ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 191 (تیر 1396)

آن ها می توانند بسیار اثربخش باشند، اما بیش تر شرکت ها از آن ها استفاده درستی نمی کنند.
بیش از یک قرن پیش، جان وانامیکر، مالک ثروتمند فروشگاهی بزرگ، از ناتوانی خود در سنجش اثربخشی پولی که برای تبلیغات صرف می کرد، اظهار شکایت کرد. از آن زمان، فناوری های مختلف مانند رادیو، تلویزیون و اینترنت به شرکت ها جاهایی را ارائه کرده اند که بتوانند خود را تبلیغ کنند، اما مشکل قدیمی هم چنان پابرجاست: چگونه می توان گفت پول هایی که صرف تبلیغات می شوند به راستی فروش را ارتقا می دهند؟
این پرسش یکی از عواملی است که مسیر بودجه های تبلیغاتی را به سمت رسانه های دیجیتال تغییر داده است. مردم نه تنها زمان بیش تری را به صورت برخط (آنلاین) سپری می کنند، بلکه تبلیغ دهندگان نیز بر این باورند که شرکت هایی مانند فیس بوک و گوگل که رفتارها و عادات برخط مردم را دنبال می کنند، می توانند آگهی درست آن ها را جلوی افرادی قرار دهند که احتمال خریدشان بیش تر است (و شرکت ها هم می توانند نتایج را بسنجند). طبق داده های اکسنچر، در حال حاضر 41 درصد از پولی که شرکت های بزرگ صرف تبلیغات می کنند، در رسانه های دیجیتال خرج می شود و پیش بینی کنندگان هم انتظار دارند این مقدار تا سال 2018 از پنجاه درصد فراتر برود.

پیش تر این گونه بود که زمان فراغت نشان موقعیت اجتماعی محسوب می شد. اما این در فرهنگ همیشه برخط حاضر ما تغییر کرده است: امروزه وقت نداشتن برای استراحت، بیش تر موجب می شود یک نفر بسیار مورد توجه قرار گیرد. در آزمون های متعدد، محققان نشان دادند افرادی که از شلوغ بودن سرسام آور سرشان شکایت می کنند، در واقع این علامت را می دهند که استعدادشان هم چون کالایی کمیاب با تقاضای بسیار است و این منجر می شود دیگران آن ها را به عنوان فردی با موقعیت اجتماعی بالا ببینند. در آزمونی از افراد درباره ادراکشان از دو دوست فرضی پرسیده شد: یکی فردی که پست های فیس بوکش ساعت های کاری زیادی را نشان می داد، و دیگری فردی که زمان های ناهار طولانی و روزهای کاری کم تری داشت. دوست پرمشغله تر کسی بود که به عنوان فردی با جایگاه بالاتر به وی نگاه می شد. آزمون دیگری نشان داد باور به حضور در شبکه های اجتماعی این دیدگاه را تحت تاثیر قرار می دهد. محققان می نویسند: «بس محتمل تر است آمریکایی هایی که جامعه خود را به طور ویژه در حال حرکت می بینند و معتقدند ممکن است کار منجر به تایید اجتماعی شود، شلوغ بودن را به عنوان یک علامت مثبت از وضعیت اجتماعی تفسیر کنند.» یک نکته: این نگرش در اروپا متفاوت است، جایی که داشتن زمان فراغت کافی هنوز هم نشانگر موقعیت اجتماعی بالاتری نسبت به تا دیروقت در دفترکار ماندن است.

در سال های اخیر، قانونگذاران ایالات متحده در جلوگیری از ادغام هایی که معتقدند به کاهش رقابت می انجامد، سخت گیرتر شده اند. نمونه هایی از این ها که با پاسخ منفی مواجه شده اند عبارتند از ادغام استیپلز و آفیس دپو، هالی برتون و بیکرهیوز و کامکست و تایم وارنرکیبل. پژوهشی جدید در بررسی شرکت هایی که از این ادغام ها بهره می بردند، این نتیجه را همراه داشته که نگرانی قانونگذاران بی دلیل نبوده است. محققان این پژوهش داده های تمامی کارخانه های تولیدی را از سال 1997 تا 2007 تجزیه و تحلیل کردند تا به این پرسش پاسخ دهند: زمانی که دو شرکت باهم ادغام شده و سودها افزایش می یابد، این بهبودی ناشی از عملیات کاراتر است یا ناشی از قدرت قیمت گذاری بیش تر؟

یک پارچگی عمودی، مزیت رقابتی عمده در تیفانی، به دو دلیل تثبیت شده است: باور عمیقی که خانه های بزرگ مد باید طراحی های خاص خود را تولید کنند و دیگر باور هم تراز آن که قابلیت ردیابی الماس، بهترین وسیله برای تضمین مسئولیت های اجتماعی و زیست محیطی است.
تمرکز تیفانی بر پایداری زیست محیطی 25 سال قبل، در وضعیت رشد آگاهی ها در خصوص مواد شیمیایی سمی مورد استفاده در استخراج فلزات گران بها و نیز «الماس های غیرقانونی» در کشورهای در حال نزاع آغاز شد. از آن زمان این شرکت به پیشگام صنعت در توجه به نگرانی های زیست محیطی و حقوق بشر تبدیل شده است. کدی میکروسکوپی با لیزر روی سنگ های این شرکت حک می شود که نشانگر منشا آن است. در نتیجه تیفانی می تواند از سلامت زنجیره تامین الماس خود اطمینان حاصل کند.

در تعقیب دستیابی به رشد دورقمی فروش، بسیاری از خرده فروش ها بی‏وقفه فروشگاه های جدید افتتاح می کنند، حتا زمانی که این‏کار به نابودی سودآوری کسب وکارهایشان منجر می شود. وال استریت و فرهنگ سرمایه داری که همه چیز را در رشد می بیند نیز این میل وافر را تشدید می کند. ترک این اعتیاد دشوار است و دلیل اصلی اینست که شرکت ها نمی دانند چه زمانی و چگونه ماشین رشد خود را خاموش کنند یا چه چیزی را جایگزین آن سازند.
به منظور بررسی مسئله، نویسندگان داده های مالی 37 شرکت خرده فروشی آمریکایی را مورد مطالعه قرار دادند که فروش اخیر آن ها حداقل یک میلیارد دلار بود و نرخ رشدشان روند نزولی پیدا کرده بود. آن ها دریافتند خرده فروش هایی که از موفقیت کم تری برخوردار بودند دقیقا همان هایی بودند که با افتتاح فروشگاه های جدید حتا به قیمت کاهش سودآوریشان به دنبال رشد بیش تر بودند. در مقابل، خرده فروش های موفق تر رشد خود را تا حد زیادی محدود کرده و به جای آن بر بهسازی عملیات در فروشگاه های موجود تکیه کرده بودند تا از این طریق بتوانند فروش بیش تری داشته باشند. این امر باعث پیشی گرفتن سرعت رشد درآمد آن ها بر سرعت رشد هزینه هایشان و در نتیجه، تاثیر مثبت قابل توجه بر سودآوری شد.
مقاله حاضر چارچوبی برای تصمیم گیری درباره زمان تغییر به سمت استراتژی کاهش رشد و نحوه اجرای آن ارائه می دهد. اگر خرده فروشان این استراتژی را به خوبی پیاده سازند، قادر خواهند بود برای مدتی طولانی در مرحله بلوغ چرخه عمر خود باقی بمانند و ورود به مرحله افول را به تاخیر اندازند.

اگر رهبر هستید، ممکن است خود را در پیله «خوش خبری» قرار دهید.
گرچه مدیران عامل مسئول تشخیص زمانی هستند که شرکت هایشان نیازمند تغییری عمده در سمت وسوی خود است، قدرت و برتریشان اغلب مانع اطلاعاتی می شود که در درک فرصت ها و تهدیدها به آن ها کمک خواهد کرد. در شرکت هیچ کس نمی خواهد در مورد مشکلات به مدیرعامل بگوید، چه رسد به اشتباه هایی که مرتکب می شود.
گریگرسن در مصاحبه با دویست مدیر به سختی افرادی غریبه با این چالش یافت. اما مشاهده کرد تعدادی از رهبران نوآور، هم چون والت بتینگر از چارلزشواب و مارک بنیف از سیلزفورس، راهی برای غلبه بر آن پیدا کرده اند. این مدیران برای دریافت بازخورد درست از طیف گسترده ای از ذیحقان سازمان زحمت می کشند. آن ها در مسیر پرخطر دیگری هم پا می گذارند و به طور منظم خود را در موقعیت هایی قرار می دهند که به طور غیرمعمول ناراحت کننده، به طور غیرمنتظره اشتباه و به صورت نامشخصی بی صدا هستند. این کار به آن ها در پرسیدن پرسش های درست، کشف دیدگاه های جدید و شناسایی هشدارهای خفیف اولیه تغییرات قریب الوقوع بازار کمک می کند.

برای سالیان، قابلیت های بی رقیب تحقیق مشتری والمارت به آن برای تسلط بر خرده فروشی کمک می کرد. سپس از زمانی که اینترنت آمد، ناگهان والمارت خود را در رقابت با پیشگامان تجارت الکترونیک نظیر آمازون دید. در سال 2014، هیات مدیره داگ مک میلون را به عنوان مدیرعامل انتخاب و به او تکلیف کرد: والمارت را برای آینده، بدون قربانی کردن نقاط قوت بلندمدتش آماده کند.
مک میلون که کارش را با تخلیه کامیون در یکی از شعبه های والمارت آغاز کرده بود، به سنت ها احترام می گذاشت، اما در برابر تغییرات ناشکیبا بود. در این مصاحبه با اچ.بی.آر، او از فرازونشیب های تغییر بزرگ ترین شرکت آمریکایی می گوید. دیجیتال شدن اولین اولویت بود که باعث شد به تازگی والمارت سه میلیارد دلار برای تملک جت.کام بپردازد. اما در ضمن، این شرکت می خواست تجربه درون فروشگاهی را هم تقویت کند. مک میلون اشاره می کند که «واقعیت آن است که مشتریان همه چیز می خواهند: قیمت پایین، راحتی، تعاملات یک پارچه به صورت برخط و شخصی. در این دنیای جدید، تما م کارکنان، از جمله کارکنان بخش فروش، نیاز خواهند داشت در تکنولوژی توانمند باشند و تیم مدیریت دیگر نمی تواند تصمیم های استراتژیک سالانه یا فصلی (سه ماهه) را بگیرد. او می گوید: «استراتژی در چرخه زمانی بسیار سریع تری در حال رخ دادن است.»

تقریبا در طول پنج دهه گذشته، سرمایه مالی به عنوان یک منبع نادر به حساب می آمد. اما امروزه سرمایه فراوان و ارزان است و نویسندگان مقاله انتظار دارند این وضعیت برای بیست سال آینده‏ یا بیش تر تداوم داشته باشد. آن ها خاطرنشان می کنند که دارا یی های مالی جهانی بیش تر از تولید ناخالص ملی جهانی افزایش یافته اند و توضیح می دهند که چرا این روند احتمالا ادامه خواهد داشت. هم چنین می گویند، هم چنان که تامین سرمایه افزایش می یابد، هزینه آن کاهش یافته و این امکان را برای بیش تر شرکت ها فراهم می کند تا با هزینه بسیار ناچیزی تامین مالی کنند. تمام این ها بدان معناست که شرکت ها دیگر نمی توانند به راحتی مزیت رقابتی را با تخصیص ماهرانه سرمایه حفظ کنند.
نویسندگان دلیل می آورند که در این فضای جدید، لازم است رهبران کسب وکار نرخ بازگشت سرمایه را کاهش داده و استراتژی سرمایه گذاری خود را تغییر دهند و از چند قمار بزرگ خودداری کرده و در عوض به دنبال فرصت های رشد متعدد، متنوع کوچک باشند. البته همه موفق نخواهند بود، اما پذیرفتن ریسک شکست برای موفق شدن لازم است.
هم چنین مدیران بایستی به خاطر داشته باشند که امروزه سرمایه انسانی منبع به راستی نادری است. سازمان ها لازم است نیروی کار خود را به دقت و همانند دارا یی های مالی خود مدیریت کنند و استعدادها را در سازمانشان آزاد بگذارند و حمایت کنند.

شناسه ها سالانه میلیارد ها دلار صرف تلاش های افراطی برای ایجاد و حفظ حضور در رسانه های اجتماعی می کنند. اما آیا این کمپین ها به راستی درآمد را افزایش می دهند؟ پژوهش جدید پاسخی برای این پرسش ارائه می کند که از هنگامی که رسانه های اجتماعی همه گیر شده اند بازاریاب ها را نگران کرده‏اند.
پژوهشگران در مجموعه ای از آزمایش ها، چهار طریقه به طور فزاینده تعاملی را که ممکن است فیس بوک بتواند به واسطه آن ها بر رفتار مشتریان تاثیر بگذارد مورد آزمایش قرار دادند. نخست، بررسی کردند آیا لایک کردن یک شناسه (که روشی منفعلانه برای طرفداری از آن است) احتمال خرید آن توسط افراد را افزایش می دهد. دوم، آن ها آزمون کردند که آیا لایک کردن افراد بر خرید دوستان آن ها تاثیر می گذارد. سوم، آزمایش کردند آیا لایک کردن بر موارد دیگری غیر از خرید تاثیر می گذارد (برای مثال، آیا می تواند افراد را به مشارکت در رفتارهای سالم ترغیب کند) و چهارم، بررسی کردند آیا افزایش لایک ها از طریق پرداخت پول جهت به نمایش گذاشتن محتوای تبلیغاتی در صفحه اخبار هواداران، شانس تغییر رفتار معنادار را افزایش می دهد.
نتایج آشکار بود: تنها تایید یک شناسه، نه خرید را افزایش می دهد و نه دوستان را به خرید بیش تر تشویق می کند. در حالی که حمایت از لایک ها از طریق ارائه محتوای تبلیغاتی می تواند تغییر رفتار معناداری را برانگیزد.

شرکت ها برای همگام شدن با تغییرات در شرایط بازار باید به صورت دورهای بازسازماندهی شوند. اما مدیران در این مورد با توصیه های متضاد دست وپنجه نرم می کنند: آیا، چه زمان و چگونه به این کار مبادرت ورزند.
اصطلاح «بازسازماندهی» شامل دو فرایند تغییر مجزاست: تجدیدساختار و بازآرایی. هر دو ارزش آفرین هستند، اگر در مسیر درست دنبال شوند. تجدیدساختار شامل تغییر در ساختارهایی است که پیرامون منابع و فعالیت ها، گروه بندی و هماهنگ می شود: برای مثال، واحد کارکردی، خط کسب وکاری، بخش مشتری، بستر فناوری، جغرافیا یا ترکیبی ماتریسی از آن ها. بازآرایی شامل افزودن، تقسیم، انتقال، ترکیب یا حذف واحدهای کسب وکار بدون تغییر ساختار اساسی شرکت است.
اهداف هر دو یکی است: افزایش نوآوری و در نهایت عملکرد مالی. اما تحقیقات نویسندگان نشان می دهد موفقیت تقریبا همیشه بستگی به موقعیت دارد. در این مقاله، آن ها چهار راهکار برای کمک به شرکت ها پیشنهاد می دهند کدام نوع را دنبال کنند، چه زمانی و چگونه بازسازماندهی خود را پی بگیرند، چه چیزی باید دوباره سازماندهی شود و چه چیز دیگری در این فرایند نیاز به تغییر دارد.