ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 189 (اردیبهشت 1396)

سوق دادن مشتری به فکر کردن به تجربه های خوب، فروش را پیش می راند.
بیش تر سازمان ها نظرسنجی مشتری را برای اندازه گیری رضایت، هدف گیری زمینه های بهبود یا تنها برای تخلیه احساسات مشتریان ناراضی خود به کار می گیرند. چنین رویکردی برآمده از ذهنیتی بدبینانه است: رویکردی که بر مشکلات تمرکز می کند. استرلینگ بون، استادیار بازاریابی مدرسه کسب و کار هانتسمن وابسته به دانشگاه ایالتی یوتا می گوید: «مشتریان شرطی شده اند که همواره نگران ناکارامدی محصولات باشند.» در عمل، بسیاری از پژوهش های مرتبط با خدمات مشتری به موضوع «احیای خدمت» باز می گردند: این که چگونه در برابر شکایت مشتری واکنش نشان دهیم.
حدود یک دهه پیش، بون در خلال یک درس مطالعه انجیل به اندیشیدن درباره قدرت سپاسگزاری افتاد و تصور کرد چه می شد اگر چنین احساسی در نظرسنجی مشتریان جای می گرفت. چه می شد اگر به جای سوال از مشتریان درباره ناکارامدی محصول، شرکت ها از مشتریان می پرسیدند چه چیزی به درستی عمل می کند؟
از آن زمان، بون و همکارانش برای بررسی این ایده پژوهش هایی ترتیب دادند. آن ها هفت پژوهش منتشر کردند که در کنار یک دیگر نشان می دادند شرکت ها بایستی به فرایند بازخورد مشتریان نه تنها به عنوان شانس شنیدن بلکه به عنوان فرصتی برای اثرگذاری بر ادراک مشتری نگاه کنند.
آن ها همواره به این نتیجه می رسیدند که شروع پرسش ها برای دریافت بازخورد مشتری با سوال از آن چه تحسین برانگیز است (برای نمونه، چه چیزی در بازدید شما خوب پیش رفت؟) سطح رضایتمندی را افزایش می دهد و احتمال خرید دوباره، میزان خرید و هم چنین وفاداری مشنتری را هم در طول زمان بالا می برد. آغاز نظرسنجی با آن چه پژوهشگران «درخواست های مثبت با پایان باز » می خوانند می تواند روشی ساده و کم هزینه برای افزایش رضایت و خرید مشتری باشد. بون می گوید: «انسان ها وقتی بر جنبه های مثبت تمرکز می کنند راضی تر هستند، اما شرکت ها به ندرت چنین فرصتی را به آن ها می دهند.»

دانیل بلسکی استاد دانشکده پزشکی دانشگاه دوک و همکارانش با بررسی داده های چندمقطعی یک مطالعه طولی درباره 918 نفر از مردم شهر دوندین نیوزیلند دریافتند که بین وجود ژن هایی خاص و دستاورد های اقتصادی اجتماعی رابطه وجود دارد.
نتیجه گیری آن ها: موفقیت تان حاصل ژن های شماست.
پروفسور بلسکی از پژوهش خود دفاع کنید.
بلسکی: گرچه دی.ان.ای عامل محتوم سرنوشت ما نیست، اما به راستی در این که چه هستیم و به چه دستاوردی می رسیم تعیین کننده است. با بررسی مجموعه داده های موجود گروهی از متولدین یک شهر خاص که در طی چهار دهه اول زندگی شان به طور متناوب مورد نظرسنجی قرار گرفته بودند، دریافتیم حاملان ژن هایی خاص (همان ژن هایی که در سایر مطالعات با موفقیت های تحصیلی مرتبط بودند) در کودکی زودتر به معیارهای بلوغ دست یافتند و در نوجوانی، آرزوهای بزرگی داشتند. در بزرگسالی هم تحصیلات، مشاغل، وجهه اجتماعی و درآمد بالاتر و زوج های ثروتمندتری داشتند، از نظر اجتماعی و جغرافیایی پویاتر بودند، پول شان را به نحو اثر بخش تری مدیریت می کردند و دارایی های بیش تری داشتند. همه این ها مبین این نکته است که ژن های ما در آینده ما تاثیرگذار هستند. ما می دانیم منشا توسعه انسانی، تعامل پیچیده ژن های موروثی و محیط است. ترکیب طبیعت و تربیت هویت ما را تشکیل می دهد. ما هنوز در آغاز راه درک نحوه تعامل این دو هستیم.

چارچوب بندی مجدد به عنوان یک فرایند سریع و تکرارشونده بهتر یاد داده می شود.
در نظرسنجی از 106 مدیر ارشد که از 91 شرکت سهامی خاص و عام در هفده کشور بودند، نویسنده دریافت که بالغ بر 85 درصد موافق بودند سازمان های آن ها در تشخیص مسئله بد عمل می کنند و 87 درصد موافق بودند این نقیصه باعث هزینه های چشمگیری می شود. کم تر از یک دهم گفتند تحت تاثیر این موضوع قرار نگرفته اند. مشخص شد آن چه آن ها با آن دست به گریبان هستند، حل مسئله ها نیست، بلکه شناخت مسئله ها است. کم وبیش نیز همیشه اوقات راه حل های خلاقانه از دل توضیحات جایگزین در مورد (یا چارچوب بندی مجدد) مسئله های شما بیرون می آید.
نکته چارچوب بندی مجدد این نیست که مسئله «واقعی» را پیدا کنیم، بلکه این است که آیا مسئله بهتری برای حل کردن وجود دارد. نویسنده رئوس هفت تکنیک را برای چارچوب بندی مجدد اثربخش ذکر می کند: 1) مشروعیت چارچوب بندی مجدد را اثبات کنید. 2) افراد بیرونی را به بحث دعوت کنید. 3) تعاریف افراد را به صورت کتبی دریافت کنید. 4) سوال کنید چه چیزی گم است. 5) دسته بندی های گوناگون را در نظر گیرید. 6) استثناهای مثبت را تحلیل کنید. 7) هدف را زیر سوال ببرید.

مدیران، استراتژی ها و سیستم های پاداش مختلفی را برای افزایش اشتیاق و مشارکت کارکنان مورد آزمایش قرار داده اند، اما همه آن ها تاثیر اندکی روی نگهداشت بلندمدت کارکنان و افزایش عملکردشان داشته اند. ولی اکنون علم اعصاب پاسخ هایی در این زمینه دارد. زاک از طریق تحقیقاتی در زمینه نحوه ترشح هورمون اکسی توسین در مغز (که تسهیل کننده همکاری و کار تیمی است)، چارچوبی را برای خلق فرهنگ اعتماد در سازمان و ساختن یک محیط کاری با کارکنانی شادتر، وفادارتر و بهره ورتر ارائه داده است.
با اندازه گیری میزان ترشح اکسی توسین در واکنش به موقعیت های مختلف (ابتدا در محیط آزمایشگاهی و سپس در محیط کار) زاک هشت رفتار مهم مدیریتی شناسایی کرده که ترشح اکسی توسین را تحریک کرده و اعتماد را در افراد افزایش می دهد: 1) تعالی عملکرد را پاس بدارید. 2) استرس چالش ها را کاهش دهید. 3) به افراد حق شکل دادن و اظهار نظر درباره نحوه انجام کارهای خود بدهید. 4) در افراد توانایی شکل دهی شغل خود را ایجاد کنید. 5) اطلاعات را به طور گسترده به اشتراک بگذارید. 6) به گونه ای آگاهانه، رابطه ها را برقرار سازید. 7) رشد همه جانبه را برای افراد تسهیل کنید. 8) نشان دهید شما هم آسیب پذیر هستید.
در نهایت، زاک نتیجه می گیرد که مدیران می توانند بذر اعتماد را با هدف گذاری های روشن، دادن امکانات به افراد برای رسیدن به اهداف و کنار رفتن از سر راه آن ها، در سازمان بکارند. خلاصه این که برای افزایش اشتیاق و مشارکت کارکنان باید با آن ها مانند افرادی بالغ و مسئولیت پذیر رفتار کرد.

کدام مدیر است که دگرگون سازی سازمان از طریق دستیابی به اهداف به ظاهر غیرممکن به وسیله اراده محض را در رویا نپرورانده باشد؟ در روایت های کسب وکاری بی شماری، تعیین چنین اهدافی به عنوان منبع کلیدی موفقیت تحسین می شود.
اما در عمل، نویسندگان پژوهش نشان می دهند که به ندرت اهداف کششی عملی می شوند. یاهو را در نظر گیرید زمانی که ماریسا مایر سکان این غول بیمار اینترنت را در سال 2002 به دست گرفت. اعلام کرد تعدادی از اهداف بلندپروازانه افراطی شامل اهداف فوق العاده سخت دستیابی به رشد دورقمی سالانه را در سر می پروراند. پنج سال بعد، او از همه این اهداف باز ماند و یاهو هنوز گرفتار بود.
مشکل این است که سازمان هایی که بیش ترین سود را از اهداف کششی می برند (آن هایی که پیروزی های آنی و منابع پشتبان دارند) به ندرت آن ها را به کار می برند. اما کسب وکارهای مشکل دار اغلب آن ها را در یک تلاش ناامیدکننده برای تغییر چیزهای اطراف خود می پذیرند (و کم وبیش همیشه شکست می خورند). این پارادوکس اهداف کششی است.
در این مقاله، نویسندگان توضیح می دهند که چگونه می توانید تعیین کنید آیا اهداف کششی مناسب سازمان تان هستند و اگر نیستند، چه استراتژی های جایگزینی را می توانید دنبال کنید.

«عرصه تلاش های شکست خورده در نوآوری مدل کسب وکار، بسیار پرازدحام است و پرازدحام تر هم خواهد شد.» این را کلیتون کریستنسن، توماس بارتمن و درک ون بیور می گویند. به گفته آن ها، برای تغییر این وضع مدیران باید بدانند مدل های کسب وکاری از طریق مراحلی پیش بینی پذیر در گذر زمان توسعه می یابند و هر مرحله از مدل کسب وکاری هم همراه با اولویت های کسب وکاری خاصی است. مدیران باید ارزیابی کنند آیا نوآوری مدل کسب وکاری مدنظر با اولویت های جاری مدل کسب وکاری موجودشان هماهنگ هست یا نه. این تجزیه وتحلیل اهمیت به سزایی دارد، زیرا محرک تصمیم های بسیاری درباره مکان استقرار ابتکار جدید، نحوه سنجش عملکرد آن و نحوه اثرپذیری مثبت یا منفی آن از منابع و فرایندهای جاری شرکت است.
مدل های کسب وکاری به ذاته برای تغییر نکردن طراحی می شوند و همان طور که در گذر زمان توسعه می یابند، کم تر انعطاف پذیرو بیش تر مقاوم می شوند. وابستگی های متقابل میان اجزای مختلف مدل کسب وکار به تدریج افزایش می یابند و واحد کسب وکاری به صورت فزاینده ای به توسعه رویکردهای ریشه دار برای حل مسائل می پردازد.
نویسندگان تحولات یک مدل کسب وکاری در گذر زمان را به عنوان سفری توصیف می کنند که پیشرفت و مسیر آن پیش بینی پذیر است. از دیدگاه نویسندگان، یک مدل کسب وکاری (که در یک شرکت جاافتاده نوعا تنیده در یک واحد کسب وکار است) سفری یک طرفه را طی می کند که آغاز آن با خلق یک واحد کسب وکاری جدید، سپس چرخش به سمت واحد کسب وکاری پایدار و رشدیابنده و در نهایت، سعی در افشردن کارایی از آن است. هر مرحله از این سفر، پشتیبان نوع خاصی از نوآوری است و مجموعه خاصی از وابستگی های متقابل را در مدل ایجاد می کند و مجموعه خاصی از معیارهای عملکردی را می طلبد.
فهم تکامل مدل کسب وکاری از منظر نقشه راه از این جهت ارزشمند است که به توضیح چرایی شکست اکثریت تلاش ها برای تغییر مسیر واحدهای کسب وکاری موجود کمک می کند. مدیران، غافل از وابستگی های متقابل و انعطاف ناپذیری هایی که دست وپاگیر واحدهای کسب وکاری در تعقیب سفر حال حاضرشان است، تلاش می کنند واحدهای کسب وکاری موجود را به تعقیب اولویت های جدید یا خلق کسب وکارهای جدید در کنار واحد موجود مکلف سازند. توصیه نویسنده ها این است که هنگام ملاحظه یک فرصت نوآوری، میزان هماهنگی آن با اولویت های واحد کسب وکاری موجود ارزیابی شود. تنها انواع نوآوری که می توانید به طور طبیعی در داخل مدل های کسب وکاری موجود عملیاتی کنید، نوآوری هایی هستند که مبتنی بر مدل موجود و بهبوددهنده آن هستند و پیشرفت آن در مسیر سفر را از طریق تشدید تمرکز آن بر ارضای «کار» موجود یا بهبودبخشیدن به عملکرد مالی شتاب می بخشند. بهتر است به جای تغییر مدل کسب وکار موجود به ایجاد مدل های کسب وکاری جدید دست زد.
نویسندگان توصیه هایی هم برای شرکت هایی دارند که به دنبال ایجاد فرایند برای خلق کسب وکار و مدل کسب وکاری جدید هستند. آن ها مقاله را با این نتیجه گیری به پایان می رسانند که بزرگ ترین ریسک نوآوری یک شرکت در درازمدت، تصمیم به خلق نکردن کسب وکارهای جدیدی است که آینده شرکت را از واحدهای کسب وکاری موجود آن جدا می سازند.

سازمان ها می توانند از طریق ترکیب مهارت ها و منابع در سراسر مرزهای داخلی، مشکلات را به شیوه هایی خلاقانه تر حل کنند، بهره وری خود را افزایش دهند و سود بیش تری کسب کنند. اما با در نظر گرفتن فشارهای زمانی پیش روی مدیران، بی میلی آن ها به واگذاری کنترلی که بر پروژه ها و روابط دارند و هم چنین دشواری متوقف ساختن انجام کارها در سیلوها در حالی که سال ها به این روش عادت کرده اند، همکاری کار آسانی نیست.
حدود ده سال پیش، رهبران موسسه سرطان دانافاربر دریافتند که با توجه به پیچیدگی رو به رشد مسائل، متخصصانی که مسئولیت حل آن ها را به عهده دارند نمی توانند چنین حاکمیتی را برای همیشه حفظ کنند. در فرایند تدوین یک موردکاوی در خصوص دانافاربر، گاردنر به شخصه مشاهده کرد تغییر از یک سیستم ستاره محور به سیستمی که پژوهشگرانی با تخصص ها و جایگاه های گوناگون برای کار با یک دیگر گرد هم می آورد، بسیار دشوار است. وی نشان می دهد این داستان دارای تشابه آشکار با کسب و کار است و به طور خلاصه بیان می کند چگونه مدیران می توانند اهرم های تغییر را در طیف گسترده ای از شرکت ها به حرکت درآورند.