ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 187 (اسفند 1395)

شرکت ها به راستی با سرعت بیش تری شکست می خورند. چرایی در پی می آید.
این یکی از آمارهایی است که به طور مستمر در کنفرانس ها مطرح می شود: هشتاد درصد شرکت هایی که قبل از دهه 1980 وجود داشتند، دیگر وجود ندارند و احتمالا هفده درصد باقیمانده هم در طی پنج سال آینده وجود نخواهند داشت. ویجی گوینداراجان، استاد کالج دارتموث، آن قدر زیاد نمونه هایی از این دست را شنید که بالاخره تصمیم به استفاده از آن گرفت، گرچه نمی دانست آیا درست بود یا نه و اگر درست بود دلیلش چه بود. بنابراین، او و همکارش، آنوپ اسریواستاوا، تصمیم گرفتند نگاهی موشکافانه به طول عمر شرکتی اندازند.
محققان پیشین میزان ماندگاری شرکت های فهرست فورچون پانصد و اس.اند.پی پانصد را تحت بررسی قرار داده بودند، اما استادان دانشگاه دارتموث، شرکت های بیش تری شامل همه 29688 شرکت فعال در بازار بورس ایالات متحده از سال 1960 تا سال 2009 را در نظر گرفتند. (استدلال آن ها این بود که شرکت های فهرست فورچون پانصد و اس.اند.پی پانصد فقط شرکت های خیلی بزرگ را شامل می شوند که شاید به ویژه در مقابل ویرانسازی آسیب پذیر هستند.) آن ها شرکت ها را بر اساس زمان ورود به بورس به گروه های ده ساله تقسیم کردند و تعداد شرکت هایی را که در هر گروه بعد از گذشت پنج سال هنوز در قید حیات بودند مورد بررسی قرار دادند. این بررسی تایید کرد که ماندگاری در حال کاهش است: شرکت هایی که قبل از سال 1970 در بورس پذیرفته شده بودند، 92 درصد شانس ماندگاری در پنج سال آینده را دارا بودند اما شرکت هایی که بین سال های 2000 تا 2009 پذیرفته شده بودند فقط 63 درصد شانس داشتند حتا زمانی که محققین اثر سقوط شرکت های داتکام و «رکود بزرگ» را تعدیل کردند. محققین گروه مشاوره بوستون تحلیل مشابهی را در سال 2015 انجام داده بودند، اما گوینداراجان می گوید یافته های تحقیق جدید به طور نامحسوسی متفاوت هستند. گرچه هر دو تحقیق نشان دادند میزان مرگ شرکت ها روبه فزونی است، اما محققین کالج دارتموث نوع شرکت های تشدیدکننده این افزایش را تفکیک کردند. گوینداراجان می گوید: «این روند به خاطر احتمال فزاینده ورشکستگی شرکتی نیست که قبل از سال 1970 وارد بورس شده است: تا حد زیادی چون شرکت های تازه پذیرفته سریع تر در حال از بین رفتن هستند.» هم چنین تحقیق جدید تلاش می کند به سوال های مهم تر ناشی از این یافته پاسخ دهد: چرا این کسب وکارها شکست می خورند و چگونه مدیران می توانند از آن جلوگیری کنند؟

بهترین راه برای واداشتن شرکت ها به کاستن از انتشار کربن چیست؟ یک راه حل، اعمال مالیات یا تدوین مقررات است. اما یک تحقیق جدید توسط محققین دانشگاه شیکاگو و مدرسه اقتصاد لندن تکنیک متفاوتی را بررسی می کند: به کارگیری پایش، اهداف و مشوق های کم هزینه برای تشویق کارمندان به کاهش داوطلبانه مصرف انرژی.
محققین با همکاری شرکت هواپیمایی ویرجین آتلانتیک، داده های 335 خلبان در چهل هزار پرواز را بررسی کردند. پس از بررسی آزمایشی رفتار به منظور ایجاد مبنا، آن ها خلبان ها را به چهار گروه تصادفی تقسیم کردند و با سه گروه از آن ها آزمایش را شروع کردند (گروه چهارم به عنوان گروه کنترل عمل می کرد). به اعضای گروه اول گفته شد عملکردشان در سه زمینه دنبال خواهد شد: کارایی سوخت قبل از پرواز (خلبانان سوخت گیری را چه اندازه خوب بهینه انجام می دهند و از حمل سوخت غیرضروری جلوگیری می کنند)، کارایی سوخت حین پرواز (آیا بهترین مسیرها، سرعت ها و ارتفاع ها را انتخاب می کنند) و کارایی سوخت بعد پرواز (آیا هنگام حرکت هواپیما بر روی زمین یک موتور یا بیش تر را خاموش می کنند). آن ها یک گزارش عملکرد ماهیانه دریافت می کردند.

این یک اقدام متعادل کننده است که هر مدیری هر روزه با آن روبه رو می شود: چه زمانی مسئولیت تصمیم ها را به عهده گیرد و چه زمانی به دیگران واگذار کند. تحقیق های بی شماری بی میلی نسبت به تفویض اختیار را بررسی کرده اند. اکنون تحقیق جدیدی به شرایطی پرداخته که تحت آن افراد می خواهند فرد دیگری تصمیم گیری کند.
محققین در دانشگاه های نورث ایسترن، ایندیانا و دانشگاه سینسیناتی، گروهی از آزمایش هایی را هدایت کردند که در آن شرکت کنندگان می توانستند مسئولیت انتخاب اتاق هتل، غذا، فعالیت ها یا سرمایه گذاری ها را برای خودشان یا فرد دیگری تحت شرایط متنوعی بپذیرند یا رد کنند. آن ها متوجه شدند شرکت کنندگان بیش تر تمایل داشتند تصمیم ها را زمانی که پیامدها روی دیگران تاثیر می گذارند محول کنند، به خصوص زمانی که تمام انتخاب ها غیرجذاب بودند. (به عنوان مثال، زمانی که انتخاب بین چندین هتل کم ستاره بود.) وقتی هر دو شرایط صدق می کردند، شرکت کنندگان به احتمال زیاد دو یا سه برابر تمایل داشتند تا کسی دیگر به جای خودشان تصمیم گیری کند.
این الگو توسط دو چیز تحریک می شد: تمایل برای اجتناب از سرزنش یا انتقاد (گرچه پیشنهاد ناشناس بودن به طور کلی تمایل به تفویض اختیار را پاک نمی کرد) و آرزوی احساس نکردن مسئولیت، اگر اتفاق بدی برای شخص دیگری رخ می داد. (افراد راحت تر بودند تا نتیجه منفی را به خودشان تحمیل کنند). این امر ارتباطی با میزان دشواری تصمیم، اهمیت متصوره از نتیجه یا تنبلی نداشت. (شرکت کنندگان اختیار داشتند تفویض اختیار کنند تا این که به جایگزین های سریع تر همچون شیر یا خط انداختن متوسل شوند.)

پژوهش: دنی میلر، استاد پژوهشگر در دانشگاه اچ.ای.سی مونترال با همکاری ژیاوی ژو استادیار دانشگاه رودآیلند عملکرد 444 تن از مدیران عامل سرشناس آمریکایی را که از سال 1970 تا 2008 عکس شان روی جلد مجلات فورچون، فوربس و بیزنس ویک نقش بسته بود، تحلیل کردند. میلر و ژو با پیگیری استراتژی رشد و عملکرد شرکت ها به همراه حقوق و مزایای مدیران عامل، دریافتند مدیران عامل با زمینه تحصیلی ام.بی.ای احتمال بیش تری دارد در رفتارهایی درگیر شوند که به نفع خودشان، ولی به ضرر شرکتشان باشد. به ویژه آن ها بیش از همتایان ام.بی.ای نخوانده خود استراتژی های رشد پرهزینه را دنبال می کردند و کم تر قادر به حفظ سطح عملکرد برتر بودند.
چالش: آیا داشتن مدرک ام.بی.ای شما را وامی دارد منافع خود را در اولویت قرار دهید؟ آیا اعضای هیات مدیره درباره مدیرانی که به مدارس کسب و کار رفته اند باید جانب احتیاط را رعایت کنند؟ پروفسور میلر از پژوهش خود دفاع کنید.

زمانی که نویسنده، مدیرعامل ویرجین موبایل بود، چالش 24 ساعت زندگی مثل بی خانمان ها (بدون هیچ پول و کارت اعتباری، تلفن همراه و تنها با لباس هایی در کوله پشتی) در نیویورک را پذیرفت. چند سال بعد، زمانی که رییس یک بخش امریکن اکسپرس بود، با تیم خود تجربه مشابهی را صورت دادند. آن ها باید تمام روز را در تلاش برای پرداخت قبض ها و انتقال پول به روش افرادی که هیچ حساب بانکی یا کارت اعتباری نداشتند می گذراندند. این تجربه ها هم دلی وی با مردم کم درآمد و آگاهیش از دشواری مدیریت و انتقال پول شان را افزایش داد (و محرک استراتژی جدید پی پال پس از پیوستن شولمن به آن به عنوان مدیرعامل در سال 2014 شد.)
آن استراتژی قرار بود شرکت را «قهرمان مشتری» سازد و در دو بخش بازرگانان و مصرفکنندگان بازسازماندهی کند. برای بازرگانان، پی پال باید بستر (پلتفورم) تکنولوژی خود را تکمیل می کرد تا بتواند رابطه صمیمانه تری با مشتریانی داشته باشد که از موبایل و نرم افزار استفاده می کردند. برای بخش مصرفکنندگان، باید شهروندان محروم را توانا می ساخت تا در سراسر جهان معاملات مالی خود را امنتر، سریعتر، آسانتر و کمهزینهتر انجام دهند. در درون این دو گروه، شرکت مجموعه ای از محصولاتی را خلق یا تملک کرد که بازارهای متفاوتی را هدف قرار می دادند: ونمو برای نسل جدید، زوم برای پرداخت های بین المللی دیجیتال و ورکینگ کپیتال پی پال برای دادن وام به کسبوکارهای کوچک.

بازیگران جهانی در جست وجوی بازارهایی با رشد اقتصادی دورقمی با کمبود فرصت مواجه شده اند. غول های بازرهای نوظهور نظیر برزیل، روسیه و چین با کاهش سرعت رشد اقتصادی مواجه شده اند. این کشورها به عنوان پایگاه اصلی عملیات روزبه روز برای این شرکت ها گران تر می شوند و صادرات و واردات به این کشورها نسبت به گذشته دشوارتر شده است.
در نتیجه، توجه شرکت های چندملیتی به کشورهای کم درآمد با ریسک بالا هم به عنوان بازارهای جدید برای فروش کالا و خدمات و هم سکویی برای صادرات آن ها به دیگر کشورها جلب شده است. حتا در صنایعی که رقابت تحت تاثیر دستکاری های دولت قرار دارد، بازیگران خارجی که بخش های درست را با استراتژی های صحیح هدف قرار می دهند می توانند به موفقیت دست یابند.
اولین گام در شناسایی فرصت ها در یک اقتصاد بکر، ارزیابی محیط رقابتی حاکم بر صنایع آن بر اساس دو بعد است: 1) میزانی که سودآوری توسط رقابت بین شرکت ها و نه سیاست ها و اقدامات دولت تعیین می شود و 2) اولویت صنعت، تمرکز بر فروش داخلی است یا صادرات. از این حیث صنایع به چهار دسته طبقه بندی می شوند.
هر یک از این گروه ها یک استراتژی خاص دارند: از استراتژی های متعارف گرفته نظیر استفاده از توانایی های موجود یا سازگارشدن با سلایق داخلی تا استراتژی های ناآشنا مانند تبدیل شدن به عنصری ضروری برای بازیگران قدرتمند داخلی.
در این مقاله، نویسندگان چارچوبی را معرفی می کنند تا به شرکت ها در مورد انتخاب مکان ورود و نحوه موفقیت در فضاهایی که برای رقابت انتخاب کرده اند کمک کنند.

هنگامی که نوبت به انتخاب مدیرعامل جدید می رسد، داوری به راستی اهمیت می یابد. این انتخاب ممکن است شرکتی را ویران کند یا ارزش هنگفتی بیافریند. چاران در کارش بهعنوان مشاور، دیده که برخی اعضای هیات مدیره در تصمیم های مرتبط با جانشینی تبحر ویژه ای دارند. در این مقاله او شرح می دهد آن ها چگونه نامزد شایسته را برمی گزینند.
اعضای هیات مدیره که در انتخاب مدیرعامل سرآمد هستند، بر دو یا سه توانمندی متمایز تمرکز می کنند که مدیرعامل برای کامیابی در شرکت مورد نظر بدان ها نیاز دارد. (چاران این توانمندی ها را «محور» می نامد، زیرا تصمیم های جانشینی گرد آن ها می چرخند.) به عنوان مثال، وقتی در سال 1993، آی.بی.ام دنبال یک مدیرعامل می گشت، بسیاری گمان بردند یک متخصص فناوری را به کار خواهد گرفت. اما دو تن از اعضای هیات مدیره دیدند که آن چه شرکت در واقع نیاز دارد، مدیری با تیزهوشی کاری، مشتری گرایی و مهارت های اجرایی است. بر اثر پافشاری این دو تن، هیات مدیره، لو گرشتنر را به شرکت آورد که به سرعت زیان هشت میلیارد دلاری آی.بی.ام را به سود سه میلیارد دلاری تبدیل کرد.
اعضای هیات مدیره زیرک هم چنین ذهنی باز درباره خاستگاه بهترین نامزد دارند. آن ها فرضیات خودی و غیرخودی را دور می ریزند و حتا ممکن است رهبری را مد نظر قرار دهند که چند رده پایین تر از مدیرعامل است. آن ها برای دانستن این که کدام شخص بیش ترین هماهنگی را با محور دارد، کندوکاو زیادی می کنند. در نهایت، آن ها با دانستن این که کدام شکاف ها را می توان توسط دیگر مدیران پر کرد یا با آموزش درست کرد، برخی کاستی ها را در نامزد برگزیده روا می دارند.

بر اساس بسیاری از پیشبینی ها، درصد تکان دهنده ای از مدیران عامل جدید (چه از بیرون سازمان استخدام شده یا از درون سازمان ارتقا یافته باشند) در هجده ماه نخست فعالیت خود شکست می خورند. گاه رهبران جدید، حرکت های راهبردی ضعیفی انجام می دهند و گاه هیات مدیره با دست بالا گرفتن توانایی یک نامزد، انتخاب نامناسبی دارند یا فردی را به کار می گیرند که مهارت هایش با بافتار سازمان سازگار نیست. اما وقتی برنامه جانشینی شکست می خورد، همواره مسئولیت متوجه همه است.
رهبران جدید شاید در خوانش موقعیت سیاسی یا تغییرات فرهنگی لازم برای دستورکار راهبردی و عملیاتی خود ناتوان باشند. ممکن است هیات مدیره و مدیران کلیدی، ماهیت پیچیده جانشینی مدیرعامل را درنیابند یا چالش های سیاسی و فرهنگی را در نظر نگیرند که رهبر جدید با آن ها مواجه می شود. تغییر مدیرعامل مانند دیگر دستورکارها نیست که رسمی، کوتاه مدت، دارای برنامه توجیهی و نشست های مبتنی بر دستورجلسه باشد. این کار فرایندی طولانی از تعامل های رسمی و غیررسمی و برنامه ریزی شده و ناگهانی است و از زمانی آغاز می شود که انتخاب هیات مدیره، این سمت را می پذیرد و تا ماه ها بعد از آن ادامه می یابد. نویسنده با تبیین بهترین اقدام هر یک از نقش آفرینان می گوید: مدیرعامل سابق، مدیر منابع انسانی و هیات مدیره همگی نقش های کلیدی در این فرایند بازی می کنند.
این مقاله شامل مصاحبه با مارک تامپسون، مدیرعامل شرکت نیویورک تایمز، درباره فرایند جانشینی او در سال 2012 نیز هست.

تامسون بی.بی.سی را ترک کرد تا مدیرعامل شرکت نیویورک تایمز در سال 2012 شود. او یک دوره طلایی نامتعارف و طولانی داشت: به خاطر بازی های المپیک لندن و تعهد به تدریس در آکسفورد، سه ماه فاصله تا شروع کارش افتاد. این فاصله زمانی به تامسون اجازه داد اندیشه کند و آماده شود و نیز به شرکت تایمز نیز فرصت داد دستورکار دوهفته ای از همه جلسات روزانه در ماه پیش از ورود او آماده سازد. جیمز کریتین از اسپنسر استوارت که استخدام تامسون را هدایت کرده، آن را جامع ترین برنامه شروع کار یک مدیرعامل در تمام عمر خود نامیده است.
این جامعیت، بخشی ناشی از عقبه نامتعارف تامسون بود. گرچه تامسون دو رسانه بزرگ انگلیسی را رهبری کرده بود، ولی هرگز در شرکت یا روزنامه ای آمریکایی کار نکرده بود و نخستین مدیرعامل خارجی شرکت تایمز در بیش از یک قرن بود. در یک گفت وگوی 75 دقیقه ای با دانیل مک گین، تامسون روی فعالیت هایی تامل کرد که در این انتقال بیش تر کمک کننده بودند .

در حالی که هر سازمانی به ناچار باید مدیرعامل خود را جایگزین کند، بیش تر شرکت ها آمادگی جانشینی را ندارند. در این مقاله، ایبن هارل به بررسی برجسته ترین مطالعات برنامه ریزی جانشینی می پردازد و شواهدی را از کارشناسان ارائه می دهد. برخی نکات کلیدی:• هرچند جابه جایی مدیران در حال افزایش است، تنها 54 درصد از هیات مدیره ها در حال آماده سازی یک جانشین مشخص هستند و 39 درصد هیچ نامزد داخلی شایسته ای ندارند. عواقب برنامه ریزی ضعیف، جدی است: شرکت هایی که به تعجیل برای یافتن جایگزین می افتند به طور متوسط، 1.8 میلیارد دلار از ارزش سهامشان کم می شود.
• پرورش رهبران سال ها طول می کشد اما ارزشش را دارد: مدیران ارشدی که از طریق توسعه مدیریت در «کارخانه های مدیرعاملی» مانند جنرال الکتریک، انتقال قدرت به آن ها صورت گرفته، عملکرد اجرایی برتری دارند. اما اعضای هیات مدیره باید بیش تر درگیر مسئله شوند. اکثریت آن ها قابلیت های مدیران پایین تر از مدیرعامل را درک نمی کنند و تنها حدود یک چهارم در ارزیابی های آن ها شرکت می کنند.
• گرایش به سمت استخدام بیرونی ها در حال رشد است و بیرونی ها دریافت های از متوسط بالاتر دارند. اما مطالعات نشان می دهند در کل، مدیران عامل داخلی، بازده بهتری دارند.
• محققان بیش تری در حال مطالعه صفات مدیرعامل ایده آل هستند. تاکنون آن ها دریافته اند مدیران عامل جوان بهتر عمل می کنند، اجرا، مهم تر از مهارت های میان فردی است و سابقه نظا می باعث می شود رهبران صادقانه تر رفتار کنند. اما این مسیر پژوهش هنوز در روزهای اولیه خود است و نمی توان بر اساس این تحقیقات تصمیم گیری کرد.

رقابت باعث بهبود کیفیت و بهره وری می شود، نوآوری ایجاد می کند و هزینه ها را در بسیاری از صنایع کاهش می دهد. خدمات سلامت نباید استثنا باشد.
نظام خدمات سلامت آمریکا ناکارامد، غیر قابل اعتماد و بسیار پرهزینه است. هیچ کمبودی در پیشنهاد راه حل وجود ندارد، اما محور بهترین آن ها این ایده است که خدمات سلامت به رقابت بیش تر نیاز دارد. در بخش های دیگر، رقابت باعث بهبود کیفیت و بهره وری می شود، نوآوری ایجاد می کند و هزینه ها را در بسیاری از صنایع کاهش می دهد. خدمات سلامت هم نباید استثنا باشد.
خدمات دهندگان و پرداخت کنندگان در تلاش برای جلوگیری از رقابت هستند. بسیاری با افزایش سهم بازار و افزایش توان چانه زنی خود، فعالانه به دنبال یک پارچه سازی هستند.
در این مقاله، نویسندگان بحث می کنند که پرداخت کنندگان هزینه های خدمات سلامت و خدمات دهندگان باید جنگیدن با ظهور یک بازار رقابتی خدمات سلامت را کنار گذاشته و رقابت بر سر ارزش را محور استراتژی خود قرار دهند.
تمام ذینفعان صنعت خدمات سلامت (قانونگذاران، خدمات دهندگان، بیمه گران، کارفرمایان و بیماران) در ایجاد رقابت واقعی و تغییر مثبت نقش دارند. به خصوص، پنج کاتالیزور به این پیشرفت شتاب می دهند: بیماران را در مرکز درمان قرار دهند، انتخاب به وجود آورند، پاداش دادن به حجم را متوقف کنند، روش های پرداخت بر پایه ارزش را استاندارد کنند و اطلاعات نتایج را شفاف سازند.

بازارگاه های برخطی مانند ای بی، اوبر و ایربی.ان.بی دارای قابلیت کاهش سوگیری نژادی، جنسیتی و دیگر اشکال سوگیری هستند که بر جهان غیربرخط موثر هستند. در روزهای اولیه تجارت اینترنتی، گمنامی نسبی معاملات تشخیص را برای شرکت کنندگان دشوارتر می ساخت. اما همان طور که فهرست ها شامل عکس ها، اسامی و دیگر ابزارهای شناسایی می شدند، سوگیری در حوزه هایی از بازار کار تا برنامه اعتباری و مسکن هم شروع شد: این وضع گاهی با فقدان مقررات، عدم وجود تعاملات حضوری و استفاده از خودکارسازی و کلان داده بدتر هم می شد. شرکت ها چگونه می توانند این جریان را معکوس کنند؟
نویسندگان می گویند، کلید در طراحی آگاهانه تر بسترهایی (پلتفورم هایی) است که چارچوبی را برای ایجاد بازارگاهی پررونق ارائه می دهند و در عین حال، ریسک تبعیض را کاهش می دهند. آن ها می گویند، شرکت های آغازگر باید مشکلات بالقوه را پیگیری و گزارش کنند و با دقت انتخاب هایی را بررسی کنند که ممکن است بر میزان تبعیض موثر باشند. آن ها باید به طور کامل چهار تصمیم طراحی را بررسی کنند و از خود بپرسند:• آیا ما اطلاعات بسیار زیادی را فراهم می کنیم؟ در بسیاری از موارد، ساده ترین و موثرترین تغییری که یک بستر می تواند ایجاد کند، نگهداری اطلاعاتی مانند نژاد و جنسیت تا بعد از توافق در یک معامله است.
• آیا می توانیم فرایند را خودکارتر کنیم؟ ویژگی هایی از قبیل «رزرو فوری» به خریدار اجازه ثبت نام برای اجاره و بیان عقیده را بدون مجوز قبلی فروشنده می دهد و در حالی که راحتی را افزایش می دهد می تواند تبعیض را کاهش دهد.
• آیا می توانیم آگاهی عمومی از سیاست های تبعیض ایجاد کنیم؟ ارائه آن ها در طول فرایند معامله واقعی، به جای پنهان کردن آن ها در چاپ با حروف کوچک احتمال شکست آن ها را کاهش می دهد.
• آیا باید الگوریتم های خود را نسبت به تبعیض هشیار سازیم؟ برای تضمین عدالت، طراحان نیازمند پیگیری چگونگی تاثیر نژاد و جنسیت بر تجربه کاربران و تنظیم اهداف صریح و روشن هستند.
به نظر می رسد ویژگی های کوچک طراحی می‏توانند تاثیر بزرگی بر رفتار تبعیض‏آمیز داشته باشند. انتخاب های هوشمند و تجربه کردن شفاف می‏تواند بازارهای کارامدتر و جامع‏تری ایجاد کنند.

دلیل حداقل نیمی از همه کارکنان مستعفی به طریقی به رییسشان مربوط است. کارکنان از روسایی شکایت دارند که تحکم می کنند، در جزئیات دخالت می کنند، اعتبار و دانش آن ها را به نفع خود مصادره می کنند، اطلاعات را نزد خود نگه می دارند یا به شکل دیگری آن ها را می آزارند. این موضوع تهدیدی برای بهره وری کارکنان و موفقیت سازمان است.
اما اگر نمی توانید با رییس خود کنار آیید، ناامید نشوید. این مقاله قدم هایی را مشخص می کند که از طریق آن ها می توانید، موقعیت خود را بهبود بخشید:هم دلی را تمرین کنید. تحقیقات رفتاری و عصب شناسی نشان می دهند در نظر گرفتن فشارهایی که به رییس شما وارد می شود و واکنش هم دلانه نسبت به آن ها می تواند حمایت متقابل او از شما را افزایش دهد.
نقش خود را بررسی کنید. بررسی کنید چه جنبه ای از این رابطه منفی، ممکن است از شما ناشی شده باشد و به دنبال ابزار یا آموزش هایی باشید که می تواند به شما در تغییر رفتارتان کمک کند.
با رییس صحبت کنید. گفت وگوی خود را با طرح این سوال که چگونه می توانید عملکرد و رابطه خود با رییستان را بهبود بخشید، آغاز کنید. اگر این گفت وگو ثمربخش نبود، با رییس خود گفت وگویی صریح در مورد ناکارامدی تعاملاتتان داشته باشید.
به واحد منابع انسانی رجوع کنید. به عنوان آخرین پناهگاه (و تنها در صورتی که شواهدی در دست دارید که اثبات می کند، رییس شما ناشایست است) شکایتی رسمی به واحد منابع انسانی ارائه دهید.
کار خود را ترک کنید. اگر هیچ امیدی برای تغییر نمی بینید، شاید وقت آن است که به دنبال شغل جدیدی بگردید.

رام کاپور و برادرش شایام پس از شرکت در جشن هولی (فستیوال رنگ ها در هند) سرتاپا رنگی به خانه خود و پدرومادرشان در گورگان بازمی گشتند تا شام سنتی خانوادگی را صرف کنند. به محض ورود، نام و تصویر هری شوکلا روی صفحه گوشی پدیدار شد.
شایام با تعجب پرسید: «چرا این موقع زنگ می زند؟»
رام بنیانگذار و مدیر شرکت طراحی پایدار گرین ایمپکت کانسالتینگ و هری یکی از باارزش ترین کارکنان آن بود، ولی یک سال پیش به شرکتی رقیب پیوسته و آن جا را ترک کرده بود.
رام پاسخ داد: «فکر کنم برای کار. ما با هم تماس داشتیم.»
شایام: «باور نمی کنم. او شما را ترک کرد! قسم خوردی دیگه باهاش حرف هم نزنی.»
این حرف واقعیت داشت. هری دست راست رام در شرکت بود. رام تیم های بررسی و طراحی را در دفتر رهبری می کرد و هری در محل بر کار مهندسان در پروژه های املاک مسکونی و تجاری شرکت نظارت داشت.
سال اول تاسیس شرکت، مجاب کردن سازنده ها به بناسازی پایدار بسیار مشکل بود. ولی وقتی سال بعد هری با هشت سال تجربه وارد شرکت شد، کسب و کار رونق گرفت.

اگر فکر می کنید پول درآوردن دشوار است، فقط بخشندگی را امتحان کنید.
این یکی از درس هایی است که در کتاب جدید تریسی کیدر با نام «یک کامیون پر از پول» آورده شده است. این کتاب درباره پل انگلیش، یکی از بنیانگذاران وب سایت مسافرتی کایاک. کام (و اکنون یکی از میلیونرها) است. کیدر که در کتاب سال 1981 خود با عنوان «روح یک ماشین تازه» تاریخچه انقلاب سخت افزاری را به رشته تحریر درآورده، به موضوع رشته کامپیوتر بازگرشته است. او انگلیش را زیر ذره بین قرار داد. انگلیش یک اعجوبه برنامه نویسی است که در آستانه فروش وب سایت بسیار موفق رزرو مسافرتی خود به قیمت میلیاردها دلار قرار داشت. انگلیش شخصیت جالبی دارد (احتمالا دوقطبی و بی تردید مصمم) که به موفقیتی فراتر از دورترین رویاهایش دست یافته است. می‏بینید که هرگز هدف او این نبود که میلیونر شود. او فقط خواستار سایتی بود که خوب کار کند، کاربرانی راضی که مرتب مراجعه کنند و تیم فعالی که خوش باشد. پول یک محصول فرعی بود.
ولی پس از فروش کایاک، انگلیش به معنای واقعی کلمه ثروت زیادی را به دست آورد: به قول یکی از همکارانش، با «کامیون پر از پول» تصادف کرد (عبارتی به یادماندنی که به عنوان کتاب کیدر تبدیل شد). با این حال، بعد از آن چه؟ انسان در گام بعدی چه می کند؟