ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 97 (شهریور 1388)

مطالعه اخیر در بیمارستان ولینگتون نیوزلند نشان داد، احتمال ابتلا به ترومبوز وریدی عمقی (ایجاد لخته خونی در وریدهای عمقی پا) در کارمندانی که ساعات متوالی بدون حرکت پشت میز می نشینند، نسبت به آن هایی که تحرک بیش تری دارند، بالاتر است. ترومبوز وریدی عمقی و آمبولی ریه (حرکت یک لخته خون از جای خود و انسداد جریان خون ریوی) روی هم سالانه باعث مرگ بیش از یک صدهزار نفر در آمریکا می شود یا به تقریب به اندازه تمام افرادیکه بر اثر سرطان سینه، پروستات و روده بزرگ فوت می کنند. در این مقاله، گلدهابر، استاد مدرسه پزشکی هاروارد، ارتباط بین ترومبوز وریدی عمقی و نشستن های طولانی مدت (و نه فقط در سفرهای طولانی با هواپیما) را توضیح داده و راه هایی برای پیشگیری ارائه می کند.

فرقی ندارد قهوه ساز مسترکافی معمولی باشد یا دستگاه جالبی که در زمان دلخواه دانه های قهوه را آسیاب می کند. دستگاه قهوه ساز اداره، محلی است برای ملاقات های غیرمترقبه که می تواند جنبه اجتماعی کار را بهبود بخشیده و باعث خلق ایده های نو شود. علاوه بر این، طبق گفته لی، استاد مدرسه پزشکی هاروارد و مدیرعامل موسسه سلامت پی.سی.اچ، یک فنجان قهوه مطبوع می تواند برای سلامت مدیران و کارکنان مفید باشد. اکنون به نظر می رسد ترس از اثرات سرطان زایی قهوه بی اساس بوده و در حقیقت، قهوه دم کرده می تواند از بروز برخی سرطان ها جلوگیری کند. علاوه بر این، قهوه می تواند از بروز آلزایمر و سایر انواع زوال مغزی جلوگیری کرده و به نحوی، شدت حمله قلبی را کاهش دهد. البته، نقش قهوه در بالابردن روحیه بسیار شناخته شده است.
در نتیجه، نیازی نیست در مصرف قهوه احساس نگرانی کنید، به خصوص اگر در مصرف شکر، خامه، شکلات اضافه و خامه پرچرب زیاده روی نمی کنید.

نویسنده مقاله، تجربه نه ساله خود را به عنوان مدیرعامل پراکتر.اند.گمبل با آخرین نوشته های اندیشمند مدیریت، پیتر دراکر، درهم آمیخته تا به این پرسش پاسخ دهد که «وظیفه مدیرعامل چیست؟» لافلی می گوید، مدیرعامل از دید خود و هم چنین از دید ذی نفعان بیرونی که اغلب دارای اهداف متنوع و اغلب متضاد هستند، در برابر عملکرد و نتایج شرکت مسئول شناخته می شود. به عبارت دیگر، او مسئولیت برقراری ارتباط میان محیط داخل و دنیای خارج شرکت را به عهده دارد. مسئولیتی که چهار وظیفه بنیادین زیر را شامل می شود:تعریف محیط بیرونی مربوط. چنین کاری در پراکتر.اند.گمبل به معنای تاکید بر این نکته است که «مصرف کننده رییس است». این شرکت هم چنین تلاش کرده تا مذاکرات برد-باخت با مشتریان خرده فروش و تامین کنندگان را به روابط مبتنی بر همکاری و اصل برد-برد تبدیل کند.
تصمیم گیری در مورد این که شرکت در چه کسب وکاری حضور دارد (یا در چه کسب وکاری حضور ندارد). پراکتر.اند.گمبل پس از تجزیه وتحلیل دقیق نقاط قوت، جایگاه رقابتی و شرایط ساختاری خود تصمیم گرفت رشد خود را از محل محصولات اصلی شامل محصولات شوینده، پوشک بچه، شامپو و محصولات مراقبت از مو و محصولات ویژه خانم ها محقق کرده و بیش تر بر مصرف کنندگان کم درآمد و بازارهای در حال توسعه تمرکز کند که میزان فروش در آن ها از سال 2000 تاکنون از 21 درصد به 31 درصد کل فروش افزایش داشته است. شرکت از صنعت تولید مواد غذایی و آشامیدنی خارج شد و کارخانه های تولید محصولات دارویی خود را فروخت.
ایجاد توازن میان حال و آینده. پراکتر.اند.گمبل برای رشد خود، اهداف کمی واقع بینانه تعریف کرد و یک فرایند بودجه ریزی منعطف با اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت به کار گرفت.
تعریف ارزش ها و استانداردها. مدیرعامل باید ارزش های سازمان را در دوران تحول و شرایط رقابتی تفسیر کرده و استانداردهایی برای هدایت تصمیم گیری ها در سازمان تعریف کند. در پراکتر.اند.گمبل، اعتماد چنین تعریف شده بود: کارکنان می توانند مطمئن باشند به صورت مادام العمر در استخدام شرکت هستند. لافلی این تعریف را به صورت، اعتماد مصرف کنندگان به نام شرکت و اطمینان سهام داران به ارزشمندی سهام شرکت به عنوان یک سرمایه گذاری بلندمدت، تغییر داد.

این تصور که عضویت در تیم سبب افزایش بهره وری و خلاقیت ما می شود (و تیمی کارکردن بهترین راه انجام کار است) بسیار عمیق و ریشه دار است. اما هاکمن، استاد روان شناسی سازمانی در هاروارد و خبره ای پیشگام در کار تیمی، چنین اعتقادی ندارد. به گفته وی، پژوهش ها پیوسته نشان داده اند که گرچه منابع عالی در اختیار تیم ها قرار دارند، اما عملکرد آن ها رضایت بخش نیست.
در گفت و شنود دایان کوتو، ویراستار ارشد مجله هارواردبیزنس ریویو، هاکمن نقاط ضعف تیم ها را نشان می دهد. تکان دهنده ترین حرفی که وی در این گفت و شنود زده، این است که بیش تر وقت ها اعضای تیم درباره وظایف پیش روی تیم و گاه درباره ترکیب اعضا هم عقیده نیستند. چیز دیگری که بر مشکلات افزوده می شود این عقیده است که «بزرگ تر بهتر است.» با رشد تیم حجم تلاش لازم برای مدیریت روابط میان اعضا کمابیش به طور نمایی بیش تر می شود. در تعیین حدود تیم و کوچک نگه داشتن آن (کم تر از ده عضو) رهبر تیم باید سرسخت و بی گذشت باشد و باید اعضایی (مثل تیم شکنان) را کنار بگذارد. هم چنین رهبر وظیفه دارد خط سیر قانع کننده ای برای حرکت تیم ترسیم کند، اما بسا احتمال دارد در این راه با مقاومت های شدید روبه رو شود و به کلی در معرض خطر قرار گیرد.
هاکمن پنداشت های نادرست دیگری را نیز درباره تیم و کار تیمی فاش می کند، از جمله این پندار که کار در تیم هایی که مدت ها با اعضای ثابت کار می کنند، ملال آور است. اما بر اثر پژوهش معلوم شده میزان لغزش های تیم های متغیر و جدید پنجاه درصد بیش از تیم های جاافتاده و قدیمی است. با این همه و برای پرهیز از خودخواهی، همه تیم ها نیازمند عضویت و حضور عضوی نابه هنجار هستند، منظور از نابه هنجار کسی است که مشتاق موج آفریدن و گروه را در معرض ایده های دیگر قرار دادن است. بدبختانه اغلب عذر این گونه افراد را می خواهند و آن ها را از عضویت تیم محروم می کنند و فرصت جادوگری و هنرنمایی را از آن ها می گیرند.
رهبران تیم ها نمی توانند تیم ها را وادار به خوب کارکردن کنند. با این وصف، در اثر ممارست و کسب تجربه در چگونگی ترکیب و مدیریت هر تیم، می توان احتمال موفقیت آن را بیش از پیش کرد.

مایکل واتکینز، نگارنده کتاب «نود روز نخست»، در این مقاله به ارزیابی تلاش های باراک اوباما برای ایجاد توان و جنبش تغییر می پردازد. وی معتقد است، دستیابی به کامیابی های سریع و زودهنگام برای رهبران دوران گذار حیاتی است و در این جهت اقدامات اوباما برای بستن زندان گوانتانامو و تغییر سیاست های دیرپای آمریکا در زمینه پژوهش روی سلول های بنیادی، پشتیبانی و حمایت گسترده ای را برایش به ارمغان آورده است. بنانهادن زیربنای لازم برای انجام تغییرات طولانی مدت تر نیز به همان اندازه حایز اهمیت است و اوباما توانسته در این جا نیز با انتصاب و به کارگماردن تیمی قدرتمند امتیازهایی برای خود کسب کند. اما جای شگفتی است که تاکنون کوشش های وی در ترسیم چشم اندازی الهام بخش و امیدوارکننده برای رفع نگرانی مردم هراسان از بحران فروپاشی مالی راه به جایی نبرده است.

در سال 1971، زمانی که آلیس واترز، شی پانیسه را در برکلی کالیفرنیا بنیاد نهاد، حتی سرآشپزان لوکس ترین رستوران ها هم هنوز از گوشت و محصولات یخ زده استفاده می کردند. واترز تصمیم گرفت بر غذای تازه آسان پخت با استفاده از مواد طبیعی (ارگانیک) تمرکز کند. از این رو، روشی ابداع کرد که امروز به نام آشپزی کالیفرنیایی شناخته می شود. او بر اساس افکارش در مورد غذا و جامعه، جنبشی اجتماعی سیاسی به راه انداخت.
پایبندی استوار او به کیفیت، در گذشته چالش های تندوتیزی در کسب وکارش ایجاد کرد. اما شی پانیسه تقریبا چهل سال است دوام آورده و هم اکنون آن را یکی از بهترین رستوران ها در دنیا می شناسند. رکود برای آینده این رستوران چه معنا دارد؟ واترز در این گفت وگو با ویراستاران هارواردبیزنس ریویو افکارش را مطرح می کند.
او بیش از همیشه به خریدن غذای «واقعی» از مردمانی که زمین را پاس می دارند باور دارد، اما آشپزخانه رستوران هر روز صرفه جوتر می شود و بازیافت را با توان و اشتیاقی بیش از پیش انجام می دهد. واترز، کارکنانش را با روش های تقسیم کار تا اندازه ای نامتعارف، پرانگیزه و وفادار نگه می دارد: هر یک از دو سرآشپز شاغل در رستوران اصلی به ازای شش ماه کار در سال، حقوق کامل سال را دریافت می کند و شش ماه دیگر را صرف افزایش مهارت هایش در فرانسه می کند. سرآشپزهای رستوران نیز پنج روز در هفته حقوق می گیرند، اما تنها سه روز سر کار می آیند و از دو روز دیگر برای سرکشی به بازارها و غنی کردن منوهای خود استفاده می کنند.
واترز شوروشوقش برای پایداری محیط زیست را با آمادگی برای سازگاری همراه می سازد. او برای برپایی مهمانی های شام با همکاری افراد محلی به سرتاسر کشور سفر کرده و باور دارد رستورانش می تواند همگام با زمانه تغییر کند. واترز می گوید، «ما می توانیم خودمان را به یک غذاخوری خیریه تبدیل کنیم یا به یک مزرعه تغییر شکل دهیم. در چشم انداز وسیع شی پانیسه انعطاف پذیری زیادی وجود دارد.»

حتی در دوران رشد اقتصادی، رییس خوب بودن چالش برانگیز است. تحقیقات نشان می دهند افرادی که در سازمان صاحب اختیار و قدرت هستند، کم تر به احساسات و نیازهای دیگران توجه دارند. هم زمان، زیردستان تلاش و انرژی فراوانی را وقف پایش و تفسیر اعمال رهبران خود می کنند. این گرایش ها زمینه را برای ایجاد شرایطی مسموم فراهم می کند که در دوران بحران تشدید می شود.
ساتون، استاد دانشگاه استانفورد، چارچوب مفیدی را ارائه می دهد که بر اساس آن، تمرکز روسا را به مهم ترین انتظارات کارکنانشان جلب می کند. در شرایطی که افراد خود را در معرض تهدید می بینند، یک رییس خوب راه هایی را برای قابلیت پیش بینی پذیری بیش تر، شناخت، کنترل و هم دردی پیدا می کند.
پیش بینی پذیری. تا حد امکان در مورد آن چه اتفاق خواهد افتاد و زمان وقوع آن به زیردستان اطلاع دهید. آمادگی برای شرایط پیش رو، از آزردگی آن ها خواهد کاست و می توانند در سایر زمان ها آرامش داشته باشند. این همان رفتاری بود که لندنی ها در دوران بمباران های جنگ جهانی دوم تا زمانی که آژیر های خطر به صدا درنمی آمدند، داشتند.
شناخت. هر تغییر عمده ای را با توضیحی در مورد علت ضرورت آن و این که چگونه بر کارهای روزمره اثر خواهد گذاشت، همراه کنید. ارتباطات داخلی باید ساده، قاطع و مکرر باشند.
کنترل. وجود یک مانع را خیلی بزرگ، بسیار پیچیده یا آن قدر دشوار که غیرقابل رفع باشد، جلوه ندهید. این کار افراد را دلزده و در جای خود میخکوب خواهد کرد. وقتی این موانع و مشکلات را به اجزایی ساده تر تقسیم کنیم، کارکنان می توانند با اعتمادبه نفس آن را مهار کنند.
هم دردی. به نیازهای احساسی افرادی که قرار است سازمان را ترک کنند، توجه داشته باشید و به آن ها کمک کنید منزلت خود را حفظ کنند. این کار هم برای آن ها و هم برای افرادی که از برنامه کاهش نیروی انسانی جان سالم به در می برند، امری مهم است. توهین به کسانی که سازمان را ترک کرده اند، موجب دلسردی افرادی خواهد شد که باقی می مانند و ممکن است بهترین کارکنان را هم به فکر ترک سازمان اندازد.
از مدیری که هر چهار راه حل را تدارک می بیند، چنین یاد خواهد شد: «هوای کارکنانش را دارد» و بی شک میوه وفاداری عمیق کارکنانش را در سال های آینده برداشت خواهد کرد.

اگر قرار است از فاجعه هایی که طی دهه گذشته برای کسب وکارها رخ داد چیزی بیاموزیم، درس این است که باید از ارزیابی رهبران سازمانی فقط بر اساس مقدار ثروتی که برای سرمایه گذاران ایجاد می کنند دست برداریم. معیار سالم تر این است که: رهبران تا چه میزان می توانند سازمان هایی را ایجاد کنند که از لحاظ اقتصادی، اخلاقی و اجتماعی پایدار باشند. نخستین گام به سوی انجام چنین هدفی آن است که فرهنگ رک گویی را در سازمان ایجاد کنیم.
اوتول، از مدرسه بازرگانی دنیلز دانشگاه دنور و بنیس، از دانشگاه جنوب کالیفرنیا، می گویند اگر کارکنان به اطلاعات به روز و مرتبط دسترسی نداشته باشند، سازمان ها نمی توانند نوآوری کنند، به نیازهای سهام داران پاسخ دهند یا به طور اثربخش کار کنند. با وجود این، افزایش شفاف سازی می تواند کشاکشی دشوار علیه طبیعت آدمی باشد. موانع بی شماری بر سر راه است: مدیران خودبرتر بینی که به سخنان زیردستانش گوش فرا نمی دهند یا آنان را به خاطر رساندن اخبار بد مجازات می کنند؛ رهبرانی که عقیده دارند اطلاعات قدرت می آورد و به همین علت آن را می اندوزند؛ تفکر گروهی میان اعضای گروهی که نمی دانند چگونه مخالفت خود با نظرات یک دیگر را ابراز کنند؛ هیات مدیره هایی که مدیران ارشد پرجذبه را مورد پرسش قرار نمی دهند.
با وجود این، رهبران می توانند برای پرورش شفاف سازی گام هایی بردارند. آنان می توانند با آزادانه سخن گفتن و صراحت، پذیرفتن اشتباه های خویش، ترغیب کارکنان به حقیقت گویی در برابر صاحبان قدرت و پاداش دادن به منتقدین، الگوی همان رفتاری باشند که خواهان دیدن آن هستند. آموزش کارکنان در مورد پرداختن به گفت وگوهای ناخوشایند همراه با ادب و متانت نیز موانع موجود بر سر راه ارتباط صادقانه را از میان برمی دارد. رهبران می توانند برای جلوگیری از اثرپذیری خود از افراد مغرض، منابع اطلاعاتی خویش را افزایش دهند. این راهکاری آشکار است که به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. شاید بزرگ ترین اهرم برای تغییر فرهنگ همان روند انتخاب مدیرعامل باشد؛ یعنی انتخاب رهبران بر اساس شفاف سازی در رفتار و نه تنها بر مبنای توانایی رقابت و شرکت های اندکی حتی تا آن جا پیش رفته اند که همه اطلاعات مربوطه را با تک تک کارکنانشان در میان گذاشته اند.

مردم آمریکا به این باور رسیده اند که مدارس بازرگانی برای جامعه مضر هستند و رفتارهایی را در فارغ التحصیلان خود می پرورانند که خودمحور، غیراخلاقی و گاهی غیرقانونی هستند. خیلی ها متقاعد شده اند مدیران در تنظیم مقررات ناتوان بوده و برای اداره روش جبران خدمات مدیران و گزارش های مالی شرکت به قوانین پناه برده اند. بدیهی است قوانین دست وپاگیر هستند، اما عواقب خودرایی بدتر است. چه طور شد مدارس بازرگانی به جای حل کردن مشکل، خودشان تبدیل به بخشی از مشکل شدند؟
پودولنی، رییس دانشگاه اپل می گوید، مقصر خودشان هستند. (او استاد مدارس بازرگانی هاروارد و استانفورد و رییس مدرسه مدیریت یل است.) پنجاه سال تلاش برای افزایش ریزبینی و دقت از طریق شاخه بندی رشته ها باعث شده حتی بهترین مدارس کسب وکاری هم نسبت به تدریس رشته های کیفی مثل اخلاقیات و رهبری تردید داشته باشند. به علاوه، مدارس به سازمان های رتبه بندی اجازه داده اند خط مشی های پذیرش دانشجو و برنامه های درسی آن ها را هدایت کنند و آن ها را به سمت کسب پول بیش تر سوق داده اند.
پودولنی می گوید بهتر است برای حل مشکل، از یک رویکرد چندشاخه استفاده شود: تغییرات درسی که بر تلفیق چندرشته و برقراری ارتباط بین تحلیل و اخلاقیات تاکید دارند؛ آموزش تیمی که در آن اساتید رشته های مختلف به دانشجویان در کسب دیدگاه کلی نسبت به مشکلات کسب وکاری کمک می کنند؛ تعریف دوره های آموزشی که در آن ها از روش های تحقیق رشته هایی استفاده می شود که کم تر کیفی هستند؛ پایان دادن به استفاده از نتیجه رتبه بندی برای تبلیغ کارایی دوره های ام.بی.ای مدارس و باطل کردن مدرک افرادی که در محیط کار رفتار غیراخلاقی دارند.
شاید این فرامین بلندبالا به نظر برسند، خوب هستند. پودولنی می گوید، مدارس بازرگانی هرگز مبدل به بخشی از راه حل نخواهند شد، مگر آن که خود را بازآفرینی کنند.

آیا هیچ وقت یاد خواهیم گرفت؟ هنوز از دردسر انرون و ورلدکام خلاص نشده بودیم که گرفتار فروپاشی رهن های نسنجیده و رسوایی های دیگری شدیم که اعتماد ما را به اهالی کسب وکار متزلزل کرد. این امر سبب می شود سوال زیر به ذهن متبادر شود: آیا ما بیش از حد اعتماد می کنیم؟
در این مقاله، کرامر که استاد دانشگاه استانفورد و روانشناس اجتماعی است، به بررسی دلایل این مطلب می پردازد که چرا ما این قدر راحت (و اغلب غیرعاقلانه) اعتماد می کنیم؟ او توضیح می دهد، سابقه وراثتی و یادگیری دوران کودکی موجب تمایل ما به اعتماد می شود و این به عنوان یک سازوکار خوب برای بقا عمل کرده است. با وجود این، تمایل ما به اعتمادکردن موجب آسیب پذیریمان می شود.
حس اعتماد ما بر اساس نشانه های بسیار ساده ای برانگیخته می شود. برای مثال، زمانی که افراد شبیه ما هستند یا بخشی از گروه اجتماعی ما هستند. به علاوه، ما برای تایید ماهیت دیگران، از طرف های ثالث نیز استفاده می کنیم و این گاهی به ضرر ما تمام می شود (که نمونه آن قربانیان برنارد مدوف هستند). آن چه وضعیت را بدتر می کند، توهماتی است که در مورد آسیب ناپذیری خود داریم و این که معمولا همان چیزی را که دوست داریم، می بینیم و قضاوت خودمان را هم زیادی بزرگ می کنیم و نتیجه آن می شود که اغلب به آسانی فریب می خوریم.
ما باید اعتماد پخته داشته باشیم. برای آن هایی که بیش از حد اعتماد می کنند، معنای این مطلب آن است که نشانه ها را بهتر بخوانند و برای آن هایی که بی اعتماد هستند، معنایش ایجاد رفتارهای پذیرنده تر است. همگان باید با اعمال اعتمادآمیز کوچک شروع کنند که موجب رفتار متقابل می شود و بعد آن را توسعه دهند. داشتن حفاظت علیه سوءاستفاده بالقوه نیز فکر بدی نیست. به عنوان مثال، فیلمنامه نویسان هالیوود کارهای خود را در اتحادیه نویسندگان آمریکا به ثبت می رسانند تا دیگران افکار آن ها را به نام خود جا نزنند.
برای برقراری روابط صحیح، افراد باید صداقت خود را به شدت نشان دهند، نگرانی ها را فعالانه برطرف کنند و در صورتی که از اعتماد آن ها سوءاستفاده شد، تلافی کنند. اعتمادکردن به افرادی که در نقش های معینی هستند که معنای آن اعتمادکردن به سیستمی است که آن ها را انتخاب می کند و آموزش می دهد، نیز می تواند موثر باشد، ولی این هم بدون ایراد نیست. برای محافظت هم کافی نیست روی بررسی های خود حساب کنید: باید همواره مواظب باشید اوضاع تغییر نکرده باشد.

دست یافتن به کرسی مدیرعاملی از قواعد نانوشته ای پیروی می کند. اگر این قواعد را نشناسید، برای تفسیر بازخوردهای مبهم و یافتن راهی جهت دستیابی به اهداف مسیر ارتقای شغلی خود، متوسل به ابزارهای خودتان خواهید شد. جان بیسان چارچوبی را برای کمک به شناسایی و تشخیص تمام مواردی که امکان دارد سر راه شما قرار گیرند، به وجود آورده است.
تصمیمات در مورد جایگزینی مدیران، حول محور سه گروه از مهارت ها قرار دارند: «غیرقابل مذاکره ها» که بدون آن ها، برای ترفیع در نظر گرفته نخواهید شد؛ «عوامل حذف کننده» که حتی اگر واجدشرایط ترفیع باشید، سبب حذف شما به عنوان نامزد ترفیع می شوند و «عوامل محوری انتخاب» که در نهایت موجب دستیابی شما به پست جدید می شوند. مدل های شایستگی رهبری در ایجاد چنین تمایزی موفق نیستند و اغلب نشان نمی دهند مهارت ها چگونه باید در سطوح و لایه های مختلف ارائه شوند. به عنوان مثال، در رده مدیریت میانی، کار گروهی یک شایستگی حساس است. در سطوح ارشدتر، تفکر استراتژیک و کشف و پرورش استعدادها، از ضروریات هستند.
بسیاری از قواعد نانوشته، به دلیل آن که برخواسته از دانش کسب وکار و فنی نیستند، به ویژه به سادگی قابل تشخیص نیستند. بلکه آن ها به مهارت های نرمی مربوط می شوند که به تصمیم گیرندگان یک حس شهودی نسبت به توانایی های بالقوه شما برای کسب موفقیت می دهند. موضوع، زمانی پیچیده تر می شود که مدیران و متخصصان منابع انسانی، به دنبال ترس از دست دادن نیروهای خوب، در اغلب موارد به جای انتقاد سازنده مستقیم، به عمد بازخوردهای مبهم ارائه می دهند.
برای دستیابی به ورودی های مفید از سوی مدیران و سایر همکارانتان، نیازمند کاوشی عمیق هستید تا درک صحیحی از آن چه به شما برمی گردد، داشته باشید و تصویری صادقانه از توقع خود ارائه دهید. سوالات را بپرسید، بدون آن که بحث کنید یا از قبل پاسخگویی افراد را جهت داده باشید. از بیان نکات یا انجام حرکاتی که طرف مقابل را به سمت موضعی تدافعی هدایت کند، اجتناب کنید، زیرا در چنین حالتی طرف مقابل یا سکوت می کند یا گفت وگو را به محدوده امن تری می برد. در کاربرد کلمات و عبارات ارزشی هشیار باشید، از قبیل مشاهدات عمومی در مورد نیاز به «توانایی افزایش یافته رهبری» یا «ارتباطات بهتر»، چرا که ممکن است هم چون نقابی بر چهره موارد بنیانی قرار گیرند.

بحران اقتصادی موجود به یکی از کاتالیزورهای بزرگ اقدام در قرن بیست ویکم تبدیل شده و همان طور که دان آریلای در کتاب «نامعقول، طبق انتظار» خاطرنشان کرده، افراد زمانی که احساس از دست دادن چیزی را دارند انگیزه بیش تری می یابند، تا زمانی که احتمال به دست آوردن چیزی را می دهند. هیچ ضربه ای مثل خبر های بد نمی تواند کمک بزرگی برای به حرکت در آوردن و انگیزش فرد، سازمان و عملکرد آنان باشد.