ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 198 (بهمن 1396)

هنگام انتخاب یک مدیرعامل، هیات مدیره ها نوعا شرایط خاص پیش روی شرکت را در نظر می گیرند: برای مثال، آیا شرکت به یک دگرگونی نیاز دارد یا به دنبال رشد از طریق تغییر اندازه خواهد بود؟ شاید برای یک مدیر ارشد مالی این پرسش مطرح شود که آیا قرار است یک عرضه اولیه سهام داشته باشیم یا برنامه داریم از طریق تملک رشد کنیم؟ در چنین مواردی، هیات مدیره عموما از نامزدهایی با تجربه مستقیم در هدایت سازمان ها در شرایط مشابه حمایت می کنند. اما هنگام استخدام و ترفیع کارکنان در مشاغل رهبری سطوح پایین تر، شرکت ها معمولا توجه چندانی به چالش های بافتاری مختص آن نقش نمی کنند. آن ها معمولا نامزد های همه کاره با پیشینه های متنوع را ترجیح می دهند: تاکتیکی که در منابع انسانی، رویکرد «بهترین قهرمان » نامیده می شود. یک مطالعه کمی جدید و گسترده توسط شرکت مشاوره و تحقیقاتی سی.ای.بی مستقر در واشنگتن (که به تازگی توسط شرکت گارتنر تملک شده) می گوید که شرکت ها موفق تر خواهند بود اگر بافتار خاص رهبری را در هنگام استخدام برای هر سطح در نظر گیرند. محققان می گویند شرکت ها باید به جای انتخاب غیرمتخصصان آموزش دیده برای قبولی در همه آزمون های مدیریت، از یک سیستم ارزیابی استفاده کنند که متقاضیانی با ویژگی های شخصیتی و تجربیات متناسب با چالش های بافتاری آن نقش را شناسایی می کند.

وب سایت هایی مانند یلپ، تریپ ادوایزر و آمازون وابسته به مرورهای کاربران هستند تا بتوانند به خرید راهنمایی شده مشتریان کمک کنند، اما مرورهای جمع سپاری شده می توانند دستکاری شده باشند: رستوران ها گاهی به مشتریانی تخفیف می دهند که بازخورد مثبتی را در سایت یلپ نوشته باشند و برخی شرکت ها هم اقدام به پرداخت های جزئی در ازای مرورها کرده اند. پژوهش تازه ای به بررسی اثربخشی این قبیل مشوق ها پرداخته است. پژوهشگران به مطالعه این موضوع پرداختند که زمانی که یک شرکت چینی 25 سنت اعتبار به ازای هر مرور ارائه داد، چه اتفاقی افتاد. برخلاف انتظار، در ماه بعد از شروع برنامه پرداخت، تعداد مرورها تا سی درصد کاهش پیدا کرد. پژوهشگران دریافتند افرادی که ارتباطات برخط زیادی داشتند، کم تر احتمال مشارکت در این برنامه داشتند، زیرا از عدم پذیرش اجتماعی یا پرسش درباره انگیزه هایشان از این کار می ترسیدند. همین کاربران هم کسانی بودند که پیش تر اقدام به نوشتن مرورها بیش تر از دیگران می کردند، از این رو، تغییر در رفتار آن ها به طور غیرمستقیم بر کاهش نامتناسب مرورها تاثیر گذاشت، در حالی که «تنهایان» که ارتباطات برخط نداشتند، به نسبت، مرورنویسی خود را بیش تر کردند. یکی از پژوهشگران می گوید: «هیچ کس نمی خواهد توسط دوستانش به عنوان مزدور شناسه ها دیده شود.» شرکت هایی که می خواهند جمع سپاری مرورها را وارد بازی کنند، باید محتاط باشند.

آن لور سلیه، دانشیار دانشگاه اچ.ای.سی و همکاران پژوهشی وی، عکسی را به آزمودنی های اسراییلی و فرانسوی ارائه کردند و از آن ها خواستند نامی برای شخص مربوطه از بین چهار یا پنج اسم انتخاب کنند. گرچه طبق قانون احتمال انتظار می رفت در بیست تا 25 درصد موارد آزمودنی ها انتخاب صحیحی داشته باشند، اما در عمل نرخ موفقیت بالاتری داشتند. نتیجه گیری تیم پژوهش این بود: ما شبیه اسامی مان هستیم.

در سال 2005، زمانی که سوق.کام تاسیس شد، خاورمیانه ظرفیت زیادی برای تجارت الکترونیک داشت: جمعیتی بیش از 350 میلیون نفر که سن نیمی از آن ها کم تر از 25 سال بود. اما کشورهای منطقه از نظر قوانین و مقررات گمرک، لجستیک و زیرساخت پرداخت بسیار متفاوت بودند. موچ وار شرح می دهد که سوق چگونه تنها از طریق روش های پرداخت جایگزین و مدیریت توزیع، از یک وب سایت حراج به یک کسب وکار فقط بی.تو.سی تبدیل شد، آن هم در منطقه ای که در آن سیستم های لجستیک هنوز در حال تکامل بودند. امروزه سوق با فعالیت در هفت کشور و با بیش از 135 میلیون نفر مخاطب، بزرگ ترین ارائه دهنده تجارت الکترونیک در خاورمیانه است و به تازگی توسط آمازون تملک شده است.

جفری ایملت در طول شانزده سال مدیرعاملی جنرال الکتریک (جی.ای)، تیمی متشکل از سیصدهزار نفر را در خلال رکودهای اقتصادی، حباب های مالی و ریسک های ژئوپولیتیکی هدایت کرد و چهره جی.ای را به شدت تغییر داد و جایگاه آن را به عنوان یک شرکت صنعتی دیجیتال که در پی معنا بخشیدن به آینده اینترنت اشیا است، تغییر داد. وی در آستانه ترک بالاترین مقام این شرکت، آموزه های خود از رهبری شرکتی بزرگ در خلال تغییرات عظیم را با ما به اشتراک می گذارد. • نظم داشته باشید. این بدین معناست که ابتکارها را باهم هماهنگ سازید و از ایده های جدید نامرتبط پرهیز کنید. • گوش بخوابانید. رهبران اثربخش به روندهای نوظهور فورا واکنش نشان نمی دهند؛ ابتدا بررسی و تعمق می کنند و گوش فرا می دهند تا کاملا به این باور برسند که جهان به شدت در حال تغییر است. • به آن وجود ببخشید. ایملت به هنگام رهبری تغییری بزرگی به گونه ای برخورد می کرد انگار مسئله مرگ و زندگی است. • کاملا متعهد باشید. نمی توانید به یک دگرگونی به دیده تجربه بنگرید. ایملت می گوید: «اگر بزدل باشید به هدف نخواهید رسید.» • مقاوم باشید. دگرگون سازی نیاز به قدرت دارد و برای تحقق آن رهبران باید پوست کلفت باشند. • مشتاق تغییر جهت باشید. حتا هنگامی که منابع هنگفتی را تخصیص می دهید، باید بدانید قرار نیست استراتژی به سرعت اجرایی شود. • پذیرای انواع جدید استعدادها باشید. در حال حاضر تعداد مدیران ارشد جی.ای که از بیرون آن آمده اند از هر زمان دیگری در تاریخ آن بیش تر است و تعداد کارکنان زن، اقلیت ها و غیرآمریکایی خود را افزایش داده است. هم چنین فرهنگ سازمانی و ضرب آهنگ عملیاتی خود را دگرگون ساخته و سرعت را بر بروکراسی ترجیح داده است. میراث ایملت در جی.ای میراث پیچیده ای خواهد بود. در طول دوران تصدی ایملت، درآمد شرکت سه برابر شد و سهم بازار آن به بالاترین رکورد تاریخ آن رسید، با این وجود، نسبت قیمت به درآمد هر سهم آن افت کرد و قیمت سهام آن انتظارها را برآورده نکرد: بی تردید تا حدی چون نتیجه برخی قمارهای وی تا مدت های طولانی نمایان نخواهد شد.

همانند بسیاری دیگر از شرکت ها، جی.ای تحت هدایت ایملت ناگزیر بود نحوه متوازن سازی خدمت محلی با اقتصاد مقیاس در سطح جهانی را مشخص سازد. رانجای گولاتی، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد، چگونگی مواجهه جی.ای با این چالش را بررسی می کند. او چندین آموزه مهم را برای سایر شرکت های چندملیتی مشخص می سازد: تفویض اختیار به سازمان های محلی، استقبال از تنش خلاق، ایجاد واحدهای تخصصی قدرتمند و حذف نقاط کور راهبردی.

همان طور که جی.ای آمیزه کسب وکارها و راهبردهایش را تغییر می داد، نمایه نیروی انسانی آن هم تغییر می کرد. این شرکت هزاران نفر با مهارت های فناوری اطلاعت را استخدام کرد. این کارکنان تحمل اندکی در برابر دیوانسالاری یک شرکت چندملیتی متعارف دارند و چالش های تازه ای را پیش روی مدیریت نخبگان جی.ای می گذارند. در این مقاله، ویراستار ارشد اچ.بی.آر، استیون پروکش، به نحوه استفاده جی.ای از علم تحلیل برای رشددادن به فرایندهای اصلی خود می پردازد و نرم افزارهایی را معرفی می کند که جی.ای راه انداخته یا در دست راه اندازی دارد تا به امور برنامه ریزی کارراهه و جانشینی، آموزش، تعیین افراد باقابلیت، کمک به شبکه سازی کارکنان، نگهداشت استعدادها و تغییر فرهنگی می پردازد.

با قرار دادن هم زمان افراد در چند تیم مختلف، سازمان ها می توانند از وقت و نیروی ذهنی کارکنان به طور موثرتری استفاده کنند و در حل مشکلات پیچیده و تبادل دانش بین گروه ها عملکرد بهتری داشته باشند. اما اولویت های چندگانه و سایر تعارض ها، متمرکز ماندن روی هدف را برای تیم هایی که دارای اعضای مشترک هستند دشوار می سازد. در چنین شرایطی معمولا انسجام گروه دچار اختلال می شود و افراد مربوطه ممکن است احساس فرسودگی کنند. نویسندگان طی تحقیقات و مشاوره ‍ های گسترده چند روش را شناسایی ‍ کرده‏اند که به واسطه آن ‍ ها رهبران تیم ها و سازمان ها قادر خواهند بود هزینه های ناشی از عضویت هم زمان افراد در چند تیم را کاهش دهند و از مزیت های آن بهره بیش تری ببرند. رهبران تیم ها باید با تشکیل تیم های مناسب، حس اعتماد و صمیمیت ایجاد کنند، مهارت های هر یک از اعضا را ترسیم کنند، زمان را بین تیم ها مدیریت کنند و با تاکید بر فرصت های یادگیری، انگیزه را افزایش دهند. رهبران سازمانی باید بر ترسیم و تحلیل الگوهای تداخل فعالیت تیم ها متمرکز شوند و از این طریق، گردش اطلاعات را بین تیم ها ترویج کنند و تیم ها را در مقابل تغییرات ناگهانی تقویت کنند. همه این ها مستلزم سرمایه گذاری قابل توجه در زمان و تلاش مستمر است، اما هنگامی که سازمان ها به شدت در تعقیب مزیت های چندتیمی هستند و هزینه های ناشی از آن را نادیده می گیرند، هزینه به مراتب بالاتری پرداخت می کنند.

پژوهش های متعدد نشان می دهند که حدود دو سوم از کارمندان آمریکایی خسته، بی علاقه یا بی انگیزه اند و آماده اند به برنامه و پروژه ها و سایر افراد صدمه بزنند. چرا این میزان ناراحتی میان افراد حرفه ای و کسانی که می توانند به شغلشان شکل دلخواه بدهند، وجود دارد؟ نویسنده مقاله به سه دلیل رایج اشاره می کند (جاه طلبی، انجام آن چه دیگران از ما انتظار دارند و اضافه کاری) که در ظاهر به نظر سازنده می آیند، اما اگر در آن ها زیاده روی شود، نابودمان می کنند. اکنون وقت آن است که حق شادبودن خود در محیط کار را مطالبه کنیم. برای رهایی از این «دام های شادی»، باید نخست بپذیرید که سزاوار شادی در محل کار هستید. پس می توانید از هوش عاطفی (به ویژه خودآگاهی عاطفی، کنترل بر خود و آگاهی سازمانی) برای درک آن که کدام تله ها شما را گرفتار کرده، بهره بگیرید. در نهایت، همواره باید به دنبال هدف و معنا در فعالیت های روزانه خود باشید، امید را در خود و دیگران تقویت کنید و به دنبال ایجاد روابط دوستانه در محل کار باشید.

مدارس کسب وکار در دوره های ام.بی.ای به دانشجویان یاد می دهند که نمی توان از شرکت ها انتظار داشت بر مبنای شایستگی های مدیریتی داخلی رقابت کنند، چرا که تقلید آن ها بسیار آسان است. طبق نظر استراتژیست‏ها، اثربخشی عملیاتی، ملزومات اولیه دنیای رقابت است. اما داده هایی از یک پروژه پژوهشی ده ساله، که دوازده هزار بنگاه را مورد مطالعه داده، این اندیشه را به چالش کشید. این مطالعه میزان کارایی شرکت‏ها در اجرای هجده اقدام اصلی مدیریت را بررسی می کند. مطالعه مذکور، تفاوت‏های زیادی در مورد نحوه اجرای وظایف پایه (مانند هدف گذاری، اجرای عملیات و آماده‏سازی استعدادها) توسط شرکت‏ها و اهمیت این تفاوت‏ها یافته اس: بنگاه هایی که فرایندهای مدیریتی قوی دارند، در معیارهای سطح بالا مانند سوددهی، رشد و بهره‏وری به طور قابل توجهی بهتر عمل می‏کنند. به علاوه، تفاوت‏ها در کیفیت فرایند، در گذر زمان ادامه پیدا می‏کند. این بدان معناست که مدیریت شایسته به سادگی قابل تقلید نیست. در این مقاله، نویسندگان یافته های پژوهش را مرور کرده و بررسی می‏کنند چه عواملی مانع سرمایه‏گذاری مدیران در ظرفیت‏های مدیریتی می‏شود و استدلال می‏کنند چنین سرمایه‏گذاری هایی راهی قدرتمند برای رقابتی‏ترشدن هستند.

چرا گاوها طراح رقص نیستند؟ چرا سوسمارها قایق سریع السیر اختراع نمی کنند؟ این ها پرسش هایی هستند که آنتونی برانت، آهنگ ساز و دیوید ایگلمن، متخصص اعصاب، در فصل اول کتاب جدید خود، «گونه های فراری» مطرح کرده و بلافاصله پاسخ می دهند. آن ها توضیح می دهند که حیوانات نمی توانند نبوغ و ابتکار انسان ها را داشته باشند، چون جهشی تکامل یافته در الگوریتم نحوه عملکرد مغز ما وجود دارد. ما متفاوت هستیم، چون جهان را نه آن گونه که هست، بلکه آن گونه که می تواند باشد، می بینیم. اندیشه ما «چه می شد اگر؟» است و بنابراین، می توانیم آینده خود را بیافرینیم و این همان موجودیتی است که ما تابه حال به آن شکل داده ایم: زبان و حسابداری، چرخ و شخم زدن، واکسن و پزشکی، سینما و آسمان خراش ها، ماهواره ها و تلفن های همراه. البته، حتا ایده هایی که در ذهن بهترین مغزهای جهان شکل گرفته و توسعه یافته اند، به ندرت به پیشرفت های عملی چشمگیری در سطح همان ایده منجر شده اند. بنابراین چه اختراعاتی بیش ترین اثرگذاری را در جهان داشته اند و چرا؟ اختراعاتی که قواعد بازی را در دنیا تغییر داده اند، چه آموزه هایی برای ما دارند؟ و چگونه علم و فناوری زندگی ما را در مراحل بعدی دستخوش تغییر و تحول خواهند کرد؟