ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 197 (دی 1396)

شرکت ها به دلایل بسیاری از جمله دستیابی به فناوری، بازار یا استعداد جدید، وارد تملک می شوند تا رشد خود را تامین کنند. اما چنین کاری ریسک خود را دارد. معمولا پول بیش تری پرداخت می کنند؛ گاه بازار واکنش بدی به ادغام جدید نشان می دهد؛ بسیاری تملک ها در تلفیق اهداف به دشواری می افتند. معمولا فناوری که انگیزه این معامله بوده، توسعه نمی یابد. برای ارزیابی چگونگی تاثیر شهرت شرکت بر رفتار ادغام و تملک، پژوهشگران 75 شرکت از فهرست تحسین شده های فورچون را از سال 1991 تا 2008 مطالعه کردند. آن ها هر شرکت را با شرکتی که در فهرست نبود، در یک گروه قرار دادند و دوره هایی را بررسی کردند که هر شرکت از یک گروه، تملک انجام داده است.

1- رازی در میان نیست که در مواجهه با فشار دستیابی به نصاب های درآمدی، گاه مدیران فعالیت ها و امور مالی (برای مثال، کاهش فعالیت تحقیق و توسعه، تبلیغات یا سایر هزینه ها) را دستکاری می کنند. مطالعه ای جدید نشان می دهد که عرصه ای دیگر نیز آسیب می بیند: ایمنی محیط کار. پژوهشگران با استفاده از داده های جمع آوری شده توسط اداره سلامتی و ایمنی محیط کار ایالات متحده از سال 2002 تا 2011، دریافتند نرخ بالای بیماری و آسیب در شرکت هایی وجود دارد که به تازگی به پیش بینی های تحلیلگران دست یافته اند: شرکت هایی که فشار زیادی را برای عملکرد پذیرفته اند. تحلیل ها نشان می دهند این امر از آن رو اتفاق می افتد که مدیران حجم کاری کارکنان را افزایش می دهند یا بر نیروها برای انجام سریع تر کار فشار می آورند و به دنبال آنند که در فعالیت های قابل صرفه جویی مانند آموزش کارکنان یا نگهداری تجهیزات صرفه جویی کنند. مطالعه نشان داد، کم ترین نرخ آسیب در شرکتی بود که به سادگی به درآمد مورد انتظار دست یافته بود. آن ها با آسان گیری دورنما، فشار عملکردی کم تری را بر نیروهای خود آورده بودند

____________
2- صنعت مد به طور سنتی دو بار در سال با فروش یک باره کالاهای قبلی، پوشاک جدیدی را معرفی می کند (بهار/تابستان و پاییز/زمستان). اما در طول دهه گذشته، الگوی جدید با نام «مد سریع» به رهبری زارا و اچ.اند.ام. ایجاد شد و با گردش بسیار سریع تر کالای و ایجاد فوریت در خرید، سودآور بوده است. سایت های «حراج ناگهانی» مانند رولالا. به گونه ای مشابه عمل می کنند. در مطالعه ای جدید، پژوهشگران چگونگی و زمان این که شرکت ها می توانند از راهبرد «مرتب سازی پیاپی» بهره ببرند را بررسی کردند که بر اساس آن کالاها به جای این که یک باره در طبقات قرار گیرند، در طول زمان اضافه می شوند.

1- شرکت ها میلیون ها دلار برای معماری دفاتر خود به عنوان تلاشی برای افزایش بهره وری هزینه می کنند. برای مثال، در پی آنند که تعادل درستی میان فضای باز و فضای ساکت ایجاد کنند تا هم، همکاری و هم تمرکز را بیشینه سازند.
مطالعه ای جدید پرده از یک برانگیزاننده عملکرد برمی دارد: نشستن دو نوع کارمند در کنار یک دیگر. پژوهشگران به مدت دو سال داده های ارزشمند از دو هزار کارمند فناوری را با تقسیم آن ها به سه گروه بررسی کردند. اثر یکی را بر همکار کناری از چند جنبه عملکردی بررسی کردند. «کارکنان بهره ور» از نظر خروجی بسیار خوب عمل می کنند، اما از نظر کیفیت نه چندان. در مقابل، «کارکنان کیفی» برعکس هستند. «عمومی ها» از هر دو بعد متوسط هستند. نتایج نشان می دهد گروه بندی کارکنان با قوت های مکمل (نشستن کارکنان بهره ور در کنار کارکنان کیفی) تا پانزده درصد عملکرد سازمانی را افزایش می دهد (عمومی ها باید کنار یک دیگر باشند). پژوهشگران برآورد می کنند برای دوهزار نفر کارمند این می تواند به معنای افزایش یک میلیون دلار در سود سالانه باشد. چه چیزی باعث اثر مثبت کناردستی است؟
_________________
2- بسیاری از کارکنان می ترسند که هوش مصنوعی به معنای از دست دادن کار باشد. برخی پژوهش ها نشان می دهند این نگرانی درست است: مطالعه دانشگاه آکسفورد پیش بینی می کند 47 درصد مشاغل تا سال 2033 خودکار می شوند. اما در نگاه کوتاه مدت، این ترس زودگذر است. پیمایش سال 2017 خدمات مشاوره تاتا از 835 شرکت جهانی در سیزده نوع صنعت خدماتی و تولیدی حاکی از آن است که شرکت ها از هوش مصنوعی در فعالیت های رایانه به رایانه بهره می برند و نه در خودکارسازی فعالیت های انسانی. پژوهشگران باور دارند این تبادل ماشین با ماشین (نه جایگزینی با افراد) میوه در دسترس هوش مصنوعی است. برای نمونه، پیمایشی آشکار ساخت که هوش مصنوعی بیش تر برای کشف و جلوگیری از نفوذ در امنیت رایانه ها استفاده می شود

پژوهشگران در یک تمرین مدیریت راهبردی از مشارکت کنندگان خواستند، مسئله ای نامانوس را در محدودیت زمانی حل کنند. آن ها دریافتند، تیم هایی که تنوع شناختی دارند، عملکرد سریع تری هم دارند. به ویژه، فهمیدند تنوع در پردازش دانش (چگونگی آفرینش دانش در مواجهه با یک مسئله) و دیدگاه (چگونگی آرایش تخصص خود در برابر نمایش ایده ها و تخصص دیگران) به نسبت تنوع در متغیرهای جمعیت شناختی مانند سن، جنسیت و قومیت با موفقیت تیم همبستگی بالایی دارد و توجیه مناسب تری برای عملکرد است.

بیش از یکصد نهاد رتبه بندی، داده های زیست محیطی، اجتماعی و حاکمیت (ای.اس.جی) درباره شرکت های سهامی عام فراهم می کنند و بیش از 1400 شرکت سرمایه گذاری دارای مسئولیت اجتماعی از رتبه بندی ای.اس.جی در تحلیل سهام و اوراق استفاده می کنند. اما تعداد کمی درباره چگونگی استفاده شرکت های سرمایهگذاری از داده های ای.اس.جی می دانند. پیمایشی جدید از 413 نفر از متخصصان سرمایه گذاری در سطح جهانی (بیش تر مدیر سبد سرمایه گذاری) بینشی را فراهم آورده است.

ولان پس از این که از دوستانش شنید سول سایکل به عنوان نخستین باشگاه، بسیار متفاوت از سایر باشگاه های دوچرخه سواری است، تصمیم گرفت امتحانش کند. همان یک دیدار برای او تجربه حسی کامل، مربی کاریزما و اشتیاق انجمن مشتریان را به همراه داشت. چند سال بعد، او به شرکت پیوست و اکنون 74 باشگاه را اداره می کند.
سول سایکل خودش را یک باشگاه تناسب اندام نمی بیند، بلکه در اقتصاد تجربی کلان تری ایفای نقش می کند. به همین دلیل است که نسبت به استخدام و آموزش مربیان رویکرد متفاوتی دارد، با این هدف که مربیانی الهام بخش تربیت کند که دوچرخه سواران را همان طور که روی دوچرخه هایشان توانمند می کنند، در زندگی شان هم توانمند سازند. شارژ ماهیانه برای حق عضویت ندارد، اما هزینه هر کلاس سی تا 35 دلار است و دوچرخه سواران باید از قبل دوچرخه ها را رزرو کنند. بر اساس این نظریه، مدل پرداخت هر کلاس، منجر به انرژی و تعهد بیش تر می شود. انتخاب محل برای احداث یک باشگاه جدید، شامل تحقیق برای درک سبک زندگی آینده مشتریان است. تسهیلاتی مانند شارژرهای آیفون در رختکن ها، طراحی باشگاه را ارتقا بخشیده است. نسل جدید دوچرخه ها در سال 2017 می آیند و خط تولید پوشاک شرکت در حال گسترش است. ولان می نویسد، از آن جا که سول سایکل در بطن خود دوستی و اجتماع را دارد، شناسه پایداری خواهد ماند.

خواه تولیدکننده خودرو باشید خواه تشک خواب، مدیر یک بیمارستان باشید یا یک فروشگاه موادغذایی یا در هر کسب و کار دیگری فعالیت می کنید، نوآوری موفق بستگی به درک شما از تغییرات فناوری صنعت خودتان و پیش بینی شما از ابعاد ارزشمند محصول در نگاه مصرف کنندگان دارد. در این مقاله، نویسنده، سیستم اثبات شده خود را برای کسب این بینش حیاتی توصیف می کند.
گام نخست این است که به تکامل فناوری کسب و کار خود نگاهی اندازید و سه تا شش بعد را شناسایی کنید که به طور قابل ملاحظه ای پیشرفت کرده اند. این ابعاد (مانند هزینه، راحتی و ایمنی) تصویر کلانی ارائه می کنند. سپس، منحنی مطلوبیت را برای هر بعد (برای دیدن این که چگونه پیشرفت در آن ابعاد با تمایل مشتری مرتبط است) ترسیم کنید و موقعیت فعلی فناوری را در منحنی مشخص کنید. سوم، تصمیم بگیرید برای نوآوری بر چه قسمتی تمرکز می کنید. این مرحله با ماتریسی که نویسنده تدوین کرده راحت تر انجام می شود. در این ماتریس، هر بعد بر اساس اهمیت برای مشتریان، فضای بهبود و سهولت بهبود نمره دهی می شود. با پیروی از این رویکرد سه مرحله ای، شرکت های گوناگونی در حال ایجاد محصولات جدید امیدوارکننده هستند.

پنج شرکت از ده شرکت ارزشمندتر جهان امروز (اپل، آلفابت، آمازون، فیس بوک و مایکروسافت) بیش تر ارزش خود را از بسترهای چندوجهی شان به دست می آورند که تعاملات و معاملات بین بخش ها را تسهیل می کنند. بسیاری از ام.اس.پی ها ارزشمندتر از شرکت های موجود در صنایع مشابه هستند که فقط محصولات و خدمات را ارائه می دهند: برای مثال، ایربی.ان.بی درحال حاضر ارزشمندتر از ماریوت، بزرگ ترین هتل زنجیره ای جهان است. با این وجود، نویسندگان می گویند، شرکت هایی که به عنوان بستر کسب وکاری به وجود نمی آیند، به ندرت، متوجه می شوند می توانند محصولات خود را یکسان کنند. حتا اگر هم متوجه آن شوند، معمولا در سرگردانی به دنبال راهبردی برای این تغییر هستند.
در این مقاله، هاگیو و آلتمن چارچوبی را برای انجام این کار ارائه می دهند. آن ها چهار روش را توضیح می دهند که محصولات و خدمات می توانند به یک بستر تبدیل شوند و مزایا و معایب راهبردی هر یک را بررسی می کنند: 1) بازکردن راه برای طرف های سوم 2) اتصال مشتریان 3) اتصال محصولات برای مرتبط کردن مشتریان و 4) تبدیل شدن به تامین کننده بستر چندوجهی. این ایده ها می توانند توسط شرکت های فیزیکی و برخط استفاده شوند.

زمان آن رسیده که از تلاش های «بدون پشیمانی» فراتر رویم.
نیروی دریایی آمریکا در خط مقدم تغییرات آب وهوا فعالیت می کند. این نیرو ده ها میلیارد دلار سرمایه را در تمام قاره ها و در تمام اقیانوس ها مدیریت می کند که طراحی و ساخت چنین چیزی سال ها طول می کشد و بعد دهه ها هم چنان ارزشمندند. این بدان معناست که نیروی دریایی باید درک کند که ده، بیست یا سی سال دیگر ممکن است مجبور به انجام چه ماموریت هایی باشد و برای انجام آن ها به چه سرمایه ها و ساختارهایی نیاز خواهد داشت. به عبارت دیگر، این نیرو باید برای دنیایی که در آن زمان وجود خواهد داشت برنامه ریزی کند.
نیروی دریایی به چالش هایی که تغییرات آب وهوا به همراه دارد واقف است. این بخش می داند که تاثیرات دنیایی گرم تر وسعت جغرافیایی ماموریت های آن را گسترش خواهد داد و تقاضا برای خدمات جنگی و انسانی آن را افزایش خواهد داد. تغییرات آب وهوا هم چنین هم زمان با این که ریسک آسیب به پایگاه ها و بنادر افزایش پیدا می کند، توانایی نیروی دریایی را برای ارائه این خدمات کاهش می دهد.
این مقاله روش عملکرد نیروی دریایی در مقابل تغییرات آب وهوا را مورد بررسی قرار می دهد و معانی آن برای کسب وکار را تحلیل می کند.

رهبران کسب وکار در تلاش هستند خود را با جهانی تطبیق دهند که در چند سال گذشته کم تر تصور آن می رفت. افسانه جهان بدون مرز اکنون دیگر فرو ریخته است. ارکان سنتی بازارهای آزاد (ایالات متحده و انگلستان) دچار لرزش و سستی شده اند و چین خود را به عنوان حامی ثابت قدم جهانی سازی معرفی کرده است. کشورهای شمال آمریکا و اروپا موجی از احساسات ضدجهانی سازی را تجربه کرده اند.
در مواجهه با چنین عدم قطعیتی، رهبران شرکت های چندملیتی این دغدغه را دارند که چه زمانی باید عفب نشینی کنند، چه زمانی استراتژی خود را تغییر دهند یا چه زمانی در میدان رقابت باقی بمانند. آن ها برای گرفتن چنین تصمیمی لازم است دو موضوع را درک کنند. نخست، دنیا کم تر از آن چیزی که حتا مدیران مجرب تصور می کنند، جهانی است. دوم، تاریخ به ما می گوید حتا به هنگام نبرد تجاری، تجارت و سرمایه گذاری بین المللی هنوز آن قدر بزرگ است که نمی توان در تدوین استراتژی ها نادیده اش گرفت.
غوغایی که این روزها در دنیا به پا شده، به معنای کناره گیری همگانی از جهانی سازی نیست، بلکه موشکافی و دقت بیش تری را برای بازتعریف استراتژی های شرکت های چندملیتی می طلبد. در این مقاله به برداشت های نادرستی که اغلب در مورد تغییرات در جهانی سازی وجود دارد (این که این تغییرات شامل چه موضوعاتی است و چه مواردی را شامل نمی شود) پرداخته می شود و خطوط راهنمایی به رهبران پیشنهاد می شود تا بتوانند در مورد مکان و چگونگی رقابت تصمیم بگیرند.

جینی رومتی 36 سال در آی.بی.ام بوده، جایی که اکنون به عنوان رییس هیات مدیره و مدیرعامل عهده دار مسئولیت سنگین رهبری این شرکت نامدار است و تصمیم دارد آن را بازسازی کرده و به یک شرکت ارائه دهنده خدمات ابرمحور تبدیل کند. چنین تحولی شامل روی آوردن به عرصه هایی ارزشمندتر و واسپاری حوزه های کم ارزش تر است. عرصه های جدید فعالیت آی.بی.ام، داده ها، رایانش ابری و امنیت هستند که درآمدی 34 میلیارد دلاری را در پی خواهند داشت. این عرصه ها، از رشد سالانه سیزده درصدی برخوردارند و 42 درصد درآمد این شرکت را تشکیل می دهند.
رومتی در این گفت وگو می گوید آی.بی.ام می کوشد هشتاد درصد داده های پنهان در فایروال های شرکت های مشتریانش را «آزاد کند» تا آن ها بتوانند بهتر تصمیم گیری کنند. او بر این باور است که در عرصه تصمیم گیری های بهتر، بازاری دوتریلیون دلاری وجود دارد. او هم چنین تشریح می کند که چرا در طول بیست فصل متوالی درآمدهای آی.بی.ام کاهش داشته، در وضعیت جدید این شرکت به چه نوع کارمندانی نیاز دارد و این که چالش های جنسیتی در کارش چه هستند. نکته های حائز اهمیت دیگری نیز در این گفت وگو به چشم می خورند.

توانایی ارائه سخنرانی انگیزشی، پیش نیازی اساسی برای تمام رهبران کسب وکار است. اما تعداد کمی از مدیران در این رابطه آموزش رسمی می بینند. در عوض، آن ها بیش تر از طریق تقلید از روسای الهام بخش، مربیان و حتا شخصیت های داستانی می آموزند.
اما تحقیقات نشان می دهند علمی برای انگیزاندن افراد به عملکرد بهتر وجود دارد. بر اساس تئوری زبان انگیزشی، بیش تر روش هایی که موفقیت آمیز بوده اند از سه عنصر تشکیل شده اند: جهت دهی و هدایت، یا تشریح دقیق این که چگونه کارهایی که در دست داریم را به انجام برسانیم؛ ابراز هم دلی یا اهمیت دادن به کسی که در حال انجام وظیفه است؛ و زبان معناسازی که به تشریح دلیل اهمیت هر کاری می پردازد.
تمام شواهد حاکی از این است که زمانی که رهبران سازمان این عناصر سه گانه را درک کنند، می توانند یاد بگیرند ماهرانه تر از آن ها استفاده کنند.

یک کارآموز به این می اندیشد که آیا برای به دست آوردن یک شغل ارزش های خود را زیرپا بگذارد یا نه.
در آغاز، سوزان کیم گمان می کرد منظور مدیر جدیدش را متوجه نشده است.
صدای خط تلفن بین سان فرانسیسکو و سئول واضح بود، اما او هم چنان از ساکبین مون می خواست مطلب را دوباره بازگو کند.
آقای مون (که پدر کره ای تبار سوزان خواسته بود با او تماس بگیرد) مدیر دفتر سئول شرکت زانتک بود. زانتک یک شرکت امنیت فناوری است که دفتر مرکزی آن در آمستردام قرار دارد. سوزان کارآموزی تابستان خود را با شرکت آغاز کرد و قرار بود در سئول با تیم آقای مون کار کند، اما برای ویزای او مشکلاتی ایجاد شد. اما ویسر، رییس برنامه کارآموزی شرکت، پیشنهاد کرده بود کار خود را به صورت دورکاری شروع کند.
یکی از وظایف اولیه او در تابستان، کمک به آقای مون در زمینه بازارپژوهی از طریق ارتباط با شرکت های فناوری دیگر، از جمله رقبای مستقیم، برای کسب اطلاعات در مورد محصولات، خدمات، مشتریان، فروش و سایر داده ها بود. مون پیش تر فهرستی از شرکت های هدف و نام هایی که باید با آن ها تماس گرفته می شد را برای سوزان ایمیل کرده بود. حالا او به سوزان می گفت بهتر است که در زمان تماس با افراد اشاره شده در فهرست، از نشانی ایمیل دانشگاه استفاده کرده و خود را دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی معرفی کند.
آقای مون که تردید سوزان را درک می کرد، افزود: «این یک اقدام رایج است. این تنها راه برای به دست آوردن اطلاعات دقیق است.»
ادامه این تجربه را در شماره 197 گزیده مدیریت بخوانید.

آن دسته از دانشجویانی که در رشته های علوم انسانی تخصص می گیرند همیشه با یک پرسش مشخص رو به رو می شوند. این پرسش را چندان از ایشان می پرسند که باید روی دانشنامه هایشان چاپ شود. پرسش مذکور که از سوی دوستان، مشاورین شغلی و خانواده مطرح می شود، این است: «خیال داری با مدرکت چه کار کنی؟»؛ ولی ممکن است این نیز باشد: «این علوم انسانی چه فایده ای دارند؟»
بر اساس سه کتاب جدید، پاسخ این است که «فواید بسیاری دارند.» از سیلیکن ولی گرفته تا پنتاگون، مردم به تدریج دریافته اند که برای حل بزرگ ترین چالش های اجتماعی و فنی نیاز است که به تفکر انتقادی در خصوص زمینه انسانی آن ها روی آوریم. از قضا این همان چیزی است که فارغ التحصیلان علوم انسانی به خوبی فرا گرفته اند. این رخداد را انتقام جویی عشاق فیلم، تاریخ و فلسفه بخوانید.
در کتاب «منطق فازی و اهل فن» اسکات هارتلی «دوگانگی نادرست» میان علوم انسانی و علوم رایانه را هدف قرار می دهد. برخی از رهبران صنعت فناوری های پیشرفته اعلام کرده اند که اگر می خواهید در زمینه کسب وکار های دیجیتال کار کنید، خواندن هر چیزی به جز رشته های استم (علوم، فناوری، مهندسی و ریاضیات) اشتباه است. این هم یک اظهارنظر معمول از ویناد خوسلا، یکی از بنیانگذاران سان مایکروسیستمز: «مقدار کمی از مواد درسی که امروزه در دوره های علوم انسانی آموزش داده می شود در آینده به‏کار می آید.»