ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 201 (اردیبهشت و خرداد 1397)

ایده ی نهان موجی، تولید و فروش موادغذایی، لوازم خانگی و پوشاک زیبا و ارزان قیمتی بود که امکان داشت هر مصرف کننده ژاپنی به آن ها نیاز داشته باشد. در اواخر دهه 1980، شرکت موجی در نمایشگاهی از محصولات ژاپنی در انگلستان علاقه خرده فروش های انگلیسی را به خود جلب کرد که حاصل آن، سرمایه گذاری مشترک با شرکت لیبرتی بود. تا سال 1991، شناسه موجی فروشگاه های مستقلی در لندن و هنگ کنگ داشت و پس از آن، تعداد فروشگاه ها در ژاپن به 418 رسیده و در 27 کشور دیگر نیز به 403 فروشگاه افزایش پیدا کرده است. حرکت محتاطانه شرکت ادامه دارد و افزایش تعداد فروشگاه ها با اطمینان به بصیرت مدیران محلی فقط زمانی اتفاق می افتد که فروشگاه های موجود در آن منطقه یا کشور به سودآوری رسیده باشند. امروزه عملیات خارج از ژاپن 35 درصد از کل کسب وکار این شرکت به حساب می آید و هدف نهایی تداوم گسترش جهانی است. اما هدف آن پایبندی عمیق به تعهد موجی و زندگی به عنوان بخشی از جامعه است: ساده، باوجدان و هماهنگ.

مدیران اغلب درباره فرهنگ دچار سردرگمی می شوند، زیرا بخش زیادی از فرهنگ در رفتارهای ناگفتنی، ذهنیت ها و الگوهای اجتماعی نهفته است. بسیاری از رهبران یا کاری با فرهنگ ندارند یا آن را به بخش منابع انسانی واگذار می کنند و آن جا به دغدغه ثانوی برای کسب وکار بدل می شود. این کار اشتباه است، زیرا اگر فرهنگ به درستی مدیریت شود، می تواند به آن ها در مواجهه با تغییر و ساختن شرکت هایی که حتا در مواقع دشوار هم رشد داشته باشند، کمک کند.
نویسندگان مقاله، ادبیات حوزه فرهنگ را مرور کرده و هشت سبک فرهنگی را شناسایی کرده اند: مراقبت که بر روابط و اعتماد دوطرفه تمرکز دارد؛ آرمان که در ایده آل گرایی و نوع دوستی منعکس می شود؛ یادگیری که توسط اکتشاف، گستردگی و خلاقیت توصیف می شود؛ لذت که توسط سرگرمی و هیجان بیان می شود؛ نتیجه که به وسیله دستیابی و برنده شدن شناخته می شود؛ اقتدار که با قوت، قاطعیت و جسارت تعریف می شود؛ ایمنی که با برنامه ریزی، احتیاط و آمادگی بیان می شود؛ و نظم که بر احترام، ساختار و هنجارهای مشترک تمرکز دارد.
این هشت سبک بر اساس میزان وابستگی یا استقلال (در تعاملات افراد) و بر اساس انعطاف پذیری یا ثبات (در پاسخ گویی به تغییر)، در داخل «چارچوب فرهنگ یک پارچه» قرار می گیرند. آن ها می توانند برای تشخیص و تشریح الگوهای رفتاری بسیار پیچیده و متنوع در فرهنگ و مدلسازی احتمال هم سویی شخص رهبر با فرهنگ و شکل دهی به آن، مورد استفاده قرار گیرد.
نویسندگان به کمک پژوهش و تجارب عملی، به پنج دیدگاه درباره چگونگی تاثیر فرهنگ بر موفقیت سازمان دست یافته اند: 1) فرهنگ قوی زمانی که با استراتژی و رهبری هم سو باشد، نتایج سازمانی مثبت را ناشی می شود. 2) انتخاب و توسعه رهبران برای آینده نیازمند نگاه به آینده استراتژی و فرهنگ است. 3) در فرایند ادغام، تعریف فرهنگ جدید برمبنای قوت های مکمل، می تواند یک پارچه سازی را تسریع کرده و در طول زمان ارزش بیش تری خلق کند. 4) در یک محیط پویا و نامطمئن که در آن سازمان باید چابک تر باشد، یادگیری اهمیت زیادی دارد. 5) یک فرهنگ قوی اگر با استراتژی هم سو نباشد، می تواند به یک بدهی عظیم برای سازمان بدل شود.

داده های جمع شده بر وب، قابلیت های بازاریابان را به نحو چشمگیری افزایش داده است. با وجود کاربرانی که پیوسته اطلاعات شخصی تفصیلی خود را به صورت برخط با دیگران به اشتراک می گذارند و نیز به لطف کوکی های اینترنت که هر کلیکی را رهگیری می کنند، شرکت های امروزی می توانند بینش دقیق و بی نظیری را درباره تک تک مصرف کنندگان به دست آورده و آن ها را هدف تبلیغات هوشمندانه خود قرار دهند. اما اگر استفاده از این روش ها، حالت افراطی به خود گیرد، واکنش شدید کاربران را به دنبال خواهد داشت. بازاریاب های امروزی باید به خوبی حد و مرز خود را درک کنند و دقیقا بدانند تا کجا می توانند پیش بروند.
خبر خوب این که روانشناسان، عمده مسائلی را که سبب نگرانی افراد در حوزه حریم خصوصی غیربرخط می شوند، شناسایی کرده اند. این هنجارها (و تحقیقات نویسنده مقاله) به روشنی نشان می دهند که شرکت ها از دو روش تبلیغات هدفمند (که معمولا خوشایند مصرف کنندگان نیستند) استفاده می کنند: نخست، استفاده از اطلاعات سوم شخص (یعنی اطلاعاتی که از فعالیت یک کاربر در سایتی دیگر و نه در سایتی که آگهی ظاهر شده، به دست می آید) که درست شبیه این است که اطلاعات مربوط به یک فرد خاص را از زبان کسی که دارد پشت سر او حرف می زند دریافت کنیم و دوم، استنتاج اطلاعات از فعالیت های افراد در فضای مجازی، برای مثال، به وسیله تجزیه و تحلیل فعالیت های یک خانم در سایت های مختلف، متوجه شویم که او باردار است (در حالی که ممکن است خود او هنوز این موضوع را به کسی نگفته باشد!)
اگر بازاریاب ها از به کارگیری این روش های ناخوشایند اجتناب ورزند و فقط روی استفاده از داده های مجاز تمرکز کنند، بی تردید این کار سبب افزایش شفافیت عملکرد آن ها و در نتیجه جلب اعتماد مصرف کنندگان می شود. در این صورت، تبلیغات آن ها بسیار بیش تر از سوی مصرف کنندگان پذیرفته شده و کسب و کارشان رونق خواهد یافت.

شرکت ها می گویند خواهان این هستند که کارکنانشان یاد بگیرند و رشد پیدا کنند، اما در عمل با آموزش ناکافی مواجه هستند. در مطالعه اخیر از بین 1481 نفر از فراگیران شاغل، بیش از یک سوم آن ها گفتند در دوازده ماه گذشته هیچ آموزشی از شرکت های خود دریافت نکر ده اند. در عوض، بسیاری از آن ها مهارت های کاری را از طریق دوره های آموزشی برخط عمومی و معمولا بدون اطلاع یا حمایت کارفرماهای خود کسب می کنند. این موضوع حاکی از یک فرصت استفاده نشده برای شرکت ها در بهره برداری از تلاش های کارکنان در خدمت اهداف سازمانی است.
افرادی که می خواهند در کار خود بهتر شوند، خود اقدام برای آن می کنند.
مدیران می توانند با فراهم کردن زمان مطالعه و راهنمایی غیررسمی، قبل و در طول دوره های آموزشی به اعضای تیم کمک کنند یادگیری خود را با توجه به کلیه عوامل مربوط جلو ببرند. برگزاری دوره های آموزشی توسط کارکنان برای یک دیگر کمک می کند مرتبط بودن و کیفیت ارتقا یابد. پیگیری به اتمام رساندن دوره آموزشی ارزش یادگیری را تقویت می کند و در عین حال احتمال این که افراد به دوره های خود بچسبند، را افزایش می دهد.

بیش تر شرکت‏ها با مفروضات اشتباه و نحوه عمل ضعیف به استخدام می‏پردازند. آن ها بر این باورند که استعداد افراد چیزی است ثابت و نه معطوف به بافتار فعالیت. آن ها تشریک مساعی واقعی بین استعدادیاب ها و مدیران استخدام کننده برقرار نساخته و بیش از اندازه بر پیمایش‏ دستمزدها و فرمول‏های خشک جبران خدمت تکیه می‏کنند.
نویسنده مقاله آموزه های خود را درباره فرایند انجام و تداوم استخدام‏های عالی طی چهارده سال خدمت به عنوان مدیر ارشد استعدادیابی شرکت نت‏فلیکس، به اشتراک می‏گذارد. این فرایند نیازمند کاوش در پس ظاهر افراد و در رزومه آن ها، درگیرکردن مدیران در همه جنبه های استخدام، اطمینان از این که استعدادیاب ها کسب و کار را عمیقا درک کرده و به عنوان کارکنان پشتیبانی تلقی نشوند، اتخاذ این ذهنیت که شما همواره در حال استعدادیابی هستید و کنار آمدن با جبران خدمت متناسب با عملکرد مورد نیاز شما و آینده‏ دلخواهتان است.
این درس‏ها ممکن است به‏ویژه برای شرکت‏های تکنولوژی محور با رشد شتابان که نوآوری سریعشان به معنای نیاز مداوم به استعداد جدید است، مربوط باشد. اما همه گونه سازمان ها می‏توانند از نگاهی تازه به شیوه های استخدام و جبران خدمت خود بهرمند شوند.

پیشرفت های تکنولوژی شتابدار، سرعت رسوخ نوآوری های جدید در بازار را تغییر داده اند. پذیرش نوآوری ها در بازار اگر در طول زمان به تصویر کشیده شود، امروزه شبیه باله کوسه می شود که یک نمونه ناقص خطرناک از مدل توزیع منحنی کلاسیک زنگی شکل را نشان می دهد. دو نیرو، منحنی زنگی شکل را فشرده اند: اشباع تقریبا لحظه ای بازار توسط محصولات جدید و از دور خارج شدن سریع قطعات دیجیتال. در نتیجه، بسیاری از شرکت ها برای یافتن منابع جدید درآمد بعد از یک موفقیت انفجارگونه با مشکل مواجه می شوند.
نویسندگان مقاله، هفت اشتباهی را توصیف می کنند که باعث آسیب پذیری شرکت ها (حاکمان بازار و نوپاها) در مقابل چنین شکست هایی شده اند: 1) شرکت بیش از حد ناب است. 2) ساختار سرمایه برای شکست ساخته شده است. 3) بنیانگذار خود را از دست داده است. 4) بیش از حد به سرمایه گذاران خدمات می دهد. 5) به طور اتفاقی و با ویرانسازی انفجاری، جایزه بزرگی برده است. 6) توسط قانونگذاران گروگان گرفته شده است. 7) انتظار مشتریانی را می کشد که وجود خارجی ندارند. آن ها تاکتیک هایی برای حصول اطمینان از این که کسب وکار شما یک بازمانده بازی دوم باشد ارائه می دهند: محصول موفق را پیش از این که از جذابیت افتد کنار بگذارید. یک بستر بسازید، نه یک محصول. محصول اولیه خود را به یک خدمت تبدیل کنید. روی ویرانسازهای نوپا سرمایه گذاری یا آن ها را تملک کنید.

فناوری های شناختی بیش ازپیش برای حل مشکلات کسب وکار مورد استفاده قرار می گیرند. در واقع، بسیاری از مدیران معتقدند که هوش مصنوعی (ای.آی) شرکت های آن ها را در مدت سه سال به طور اساسی دگرگون خواهد کرد. اما بسیاری از پروژه های بلندپروازانه هوش مصنوعی با شکست مواجه می شوند.
نظرسنجی از 250 مدیر آشنا با استفاده از فناوری های شناختی شرکت های خود و مطالعه 152 پروژه نشان می دهد که شرکت ها با استفاده از رویکرد تدریجی، به جای رویکرد انتقالی برای توسعه و پیاده سازی ای.آی و با تمرکز بر تقویت به جای جایگزینی توانایی های انسانی بهتر عمل می کنند.
به طور کلی، ای.آی می تواند از سه نیاز مهم کسب وکار پشتیبانی کند: خودکارسازی فرایندهای کسب وکار (برای نمونه، فعالیت های پشتیبان اداری و مالی)، درک تجزیه وتحلیل داده ها و تعامل با مشتریان و کارکنان. برای حداکثر بهره برداری از ای.آی، شرکت ها باید بدانند هر فناوری چه وظایفی را انجام می دهد، فهرست اولیه از پروژه ها بر اساس نیازهای کسب وکاری ایجاد کنند و برنامه هایی را برای گسترش در سراسر شرکت توسعه دهند.

پنجاه سال پیش یک شغل یقه آبی (کارگری) خوب، کار برای تولیدکنندگان بزرگی مانند جنرال موتورز یا گودیر بود. اغلب این شرکت ها با اتحادیه ها تعامل داشتند، خوب پرداخت می کردند، مزایای خوبی می دادند و امنیت شغلی ایجاد می کردند. اما اشتغال در بخش تولیدی به طور پیوسته کاهش یافته است. امروزه، اشتغال تولیدی در ایالات متحده از حدود 25 درصد در سال 1970 به کم تر از ده درصد امروزی رسیده است. امروزه یک زندگی مناسب چیزی بیش از یک دستمزد سخاوتمندانه است و شامل شریک کردن کارکنان در موفقیت شرکت است.
امروز شغل خوب شغلی است که خود را مالک کسب وکار بدانیم.
برخی شرکت ها سهیم شدن مستقیم در عملکرد شرکت از طریق واگذاری سهام، سهم از سود یا هر دو را پیشنهاد می دهند. شرکت های دارای برنامه مالکیت سهام کارکنان، رشد فروش به مراتب بالاتر و سرانه درآمد بیش تری نسبت به شرکت های با مالکیت متعارف در همان صنعت را گزارش کرده اند. اما در نهایت تمام اعتبار باید نصیب کسانی شود که فرهنگ تملک را از طریق ایجاد مدیریت مشارکتی و کمک به کارکنان در جهت یادگیری اندیشیدن به مانند مالکان را خلق کرده اند.

بیش از یک میلیارد نفر در کشورهای در حال توسعه درگیر فقر شدیدند و در اقتصاد رسمی مشارکتی ندارند. برنامه های سنتی مسئولیت اجتماعی شرکت ها اقدامات اندکی برای بهبود این وضعیت انجام داده و به ندرت تغییری تحول آفرین به همراه داشته اند.
نویسندگان مقاله معتقدند شرکت ها به جای تلاش برای حل مشکلات بومی، بهتر است اکوسیستم بومی خود را بازانگاری کنند. آن ها باید به دنبال فرصت های فراگیر و چندبخشی باشند؛ شرکای مکمل خود را بسیج کنند؛ سرمایه اولیه به دست آورند و از سازمان هایی که در حوزه کاهش فقر ماموریت دارند، تامین مالی کنند. هم چنین باید ذینفعان مختلف را حول استراتژی جدید هم سو کنند و از ابزارهای اثبات شده ای مانند نقشه استراتژی مشترک استفاده کنند.
این اصول، مبتنی بر تجارب نویسندگان در چندین پروژه موفقیت آمیز رشد فراگیر، ارائه شده است. یک ابتکار در اوگاندا، خرده کشاورزان ذرت را به اقتصاد اصلی منطقه برمی گرداند، هم چنین یک برنامه آموزشی در السالوادور به جوانان بیکار، مهارت های لازم را برای کار در بخش رو به رشد خدمات آموزش می دهد.

شما به یک قرارداد متراکم و طویل و پر از اصطلاحات حقوقی و غیرقابل فهم برای غیرحقوقدان ها چه می گویید؟ شاون برتون (مشاور کل شرکت کسب وکارهای هوایی و هوانوردی عمومی جی. ای) می گوید: «وضع موجود.»
زمانی که برتون مشغول هدایت یک تیم حقوقی برای واحد تازه تاسیس خدمات دیجیتال این بخش بود، او و همکارانش دریافتند که مذاکرات قراردادهای مشتریان ماه ها به طول می انجامد و مانع رشد است. پس آن ها تصمیم گرفتند هفت قرارداد به شکل زجرآوری پیچیده واحد خود را با یک قرارداد که حتا یک دانش آموز دبیرستانی قادر به درک آن باشد، جایگزین کنند. در این مقاله، برتون شرح می دهد که چگونه تیم او به سراغ این هدف رفتند و چه درس هایی در این مسیر آموختند. او هم چنین نتایج را هم برشمرده است: مشتریان از قراردادهای جدید خرسند بودند و برخی از آن ها قرارداد را بدون هیچ تغییری امضا کردند؛ زمان مورد نیاز برای مذاکره پیرامون قراردادها شصت درصد کاهش پیدا کرد؛ و اکنون قراردادهای به زبان ساده در حال رواج یافتن در کل شرکت جی.ای هستند.

چه چیزی رهبران کسب و کار استثنایی را متمایز می کند؟ سیدنی فینکلستاین می گوید یکی از موارد، تعهد مداوم آن ها به دادن دستور های مستقیم و فردی است. فینکلستاین، استاد مدیریت در مدرسه کسب وکار تاک در دارتموث، بیش از یک دهه رهبران رده جهانی را مورد بررسی قرار داده است. او متوجه شده که آن ها نقطه ای از دروس به یادماندنی و به شخصه منتقل شده را که به سه دسته قابل تقسیم است به اشتراک می گذارند: اشاره گرانی به حرفه ای گرایی، دانش و مهارت های فنی و درس های کلی تر زندگی.
فینکلستاین بیان می کند که زمان و مکانی که رهبران برتر آموزش می دهند تقریبا به همان اهمیت چیستی آن چه تعلیم می دهند است. به جای انتظار برای بررسی های رسمی، مدیران عالی، در دسترس کارکنان خود باقی می مانند و دانش خود را هر زمان که مناسب باشد چه در محل کار و چه خارج آن به اشتراک می گذارند. آن ها هم چنین لحظات آموزشی را اغلب با بردن شاگردان به محیط بیرون ایجاد می کنند.
آن ها چگونه آموزش می دهند؟ تکنیک های آن ها شامل 1) تطابق دستور ها با نیازها، شخصیت و مسیر توسعه هر فرد، 2) پرسیدن پرسش های مرتبط برای تعمیق یادگیری و 3) مدل سازی رفتارهایی که می خواهند دیگران انجام دهند، است. فینکلستاین درباره رهبران بزرگ و ستاره بحث می کند که به عنوان آموزگاران بزرگی هم مورد احترام هستند و نشان می دهد اگر دنباله روی آن ها باشید، می توانید کارکنان خود را توانمند کنید و محرک عملکرد کسب وکاری برتر شوید.