ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 202 (تیر 1397)

پس از رکود عظیم اقتصادی، اتاق فکر امریکن اینترپرایز، باید خیلی جدی تر حتا برای کسب یک دلار به رقابت می پرداخت، آرتور بروکس و همکارانش تصمیم گرفتند تاثیر واقعی این موسسه را به نسلی از خیرین شیفته آمار و ارقام نشان دهند.
محصول امریکن اینترپرایز بسیار سرراست است: کتاب ها، مقالات پژوهشی، مقاله های فکری، حضور رسانه ای و غیره. سنجش اثرگذاری این موسسه به معنای اندازه گیری جایگاه رقابتی آن در بازار ایده ها است.
بروکس دو مورد از معیارهای مالی امریکن اینترپرایز را شرح می دهد: چه تعداد مقاله های فکری توسط محققان آن در نشریه های برجسته منتشر می شود و این که چند وقت یک بار از پژوهشگران آن جهت شهادت در کمیته های کنگره دعوت می شود. در مقایسه با چهار رقیب اصلی، امریکن اینترپرایز می تواند مدعی انتشار 36 درصد مقاله های فکری بین سال های 2015 تا 2017 و نیز بیش ترین فراخوان در طول سال های 2009 تا 2017 برای اعلام نظر در کنگره با فاصله زیادی از رقبا شود.

واحدهای کارکردی و کسب وکارهای اصلی شرکت ها، مدل های برنامه ریزی بلندمدت را با شیوه هایی جایگزین کرده اند که امکان تطبیق و نوآوری با سرعت بیش تر را فراهم می کند. واحد منابع انسانی نیز برای پشتیبانی از آن چه بقیه سازمان در حال انجام است، شروع به استفاده از اقدام های مدیریت استعدادها به شیوه ای چابک کرده است. به یک معنا، آن ها با تغییر اصول عمومی «کمی چابک» می شوند، اما مانند دنیای فناوری همه پروتکل ها تغییر نخواهد کرد.
در این مقاله، پیتر کاپلی از دانشکده کسب وکار وارتون و آنا تاویس از دانشگاه نیویورک، تغییراتی را مورد بحث قرار می دهند که شرکت ها در شش حوزه حساس در حال انجام آن ها هستند. ارزیابی عملکرد سالانه در بسیاری موارد نخستین فعالیت سنتی است که در حال تغییر است. از آن جایی که کارمندان روی پروژه های کوتاه مدتی کار می کنند که اغلب توسط رهبران مختلف و در میان گروه های متفاوت پیش برده می شوند، شرکت ها در حال درک این موضوع هستند که کارکنان به بازخوردهای خیلی سریع در طول سال نیاز دارند تا بتوانند در طول مسیر اشتباه های خود را اصلاح کنند، عملکردشان را بهبود بخشند و از طریق تکرار بیاموزند.
مربی گری، مورد کلیدی بعدی است: این که مدیران را از قضاوت درباره کارکنان به سمت کمک به توسعه روزانه آن ها سوق دهیم. امروزه تیم ها به جای افراد در مرکز توجه هستند، زیرا کارها به شدت به صورت پروژه ای سازماندهی می شوند و این یعنی سازمان ها باید از بازخوردهای چندسویه استقبال کنند، به کارکنان صف خود اختیار تصمیم گیری بدهند و با فعل وانفعال های بسیار پیچیده تیم کنار آیند. جبران خدمت نیز در حال تغییر است: برخی شرکت ها به سمت پاداش های مقطعی حرکت می کنند، در حالی که بعضی دیگر، پاداش ها را حذف کرده و حقوق ها را با دوره زمانی کوتاه تر بر اساس تغییر در عملکرد و نرخ های بازار تعدیل می کنند. استخدام، سریع تر و چابک تر شده و اقدام های جدید یادگیری و توسعه به کارکنان کمک می کنند مهارت ها و آموزش های مورد نیاز برای پیشرفت را بشناسند و به آن ها دسترسی یابند.

شرکت هایی که در حال اتخاذ شیوه های چابک در زمینه استعدادها هستند، بسیار درباره نحوه تجربه کارکنان در محیط کار می اندیشند و در برخی موارد با آن ها همانند مشتریان رفتار می کنند. در این مصاحبه، دایان گرسون، مدیر ارشد منابع انسانی آی.بی.ام ، می گوید که هم زمان با بازسازی مدل کسب وکار این شرکت پرآوازه تکنولوژی، چگونه این اتفاق رخ می دهد.

هم زمان با رشد بانکداری موبایلی و افزایش مشتریانی که به نحوی فزاینده از حقوق و منافع خود آگاه می شوند، گروه بانک های جهانی آی.ان.جی، یک طرح تحول آزمایشی را در شعبه هلندی خرده فروشی خود آغاز کرد که طی آن، ساختار سنتی سازمان با یک ساختار به مراتب پویاتر و چابک تر متشکل از رسته ها، جوخه ها و یگان ها جایگزین شد. دومنیک بارتون، دنیس کری و رام چاران از شیوه‏ای جدید در انجام کارها سخن می‏گویند که در سرتاسر این بانک جریان یافته و سازمانش را چابک کرده است.

نوآوران بزرگ همیشه می دانسته اند که راز دستیابی به پاسخ بهتر، پرسیدن سوال بهتر است. به کار بردن این دیدگاه در توفان فکری می تواند به شکل گسترده ای جست وجو برای ایده های جدید را بهبود بخشد، به ویژه هنگامی که یک تیم احساس گیرافتادن می کند. توفان فکری برای پرسش ها به جای پاسخ ها، به شما کمک می کند از پویایی های گروهی که اغلب صدا ها را خفه می کند اجتناب کنید و اجازه می دهد چارچوب مسائل را به گونه ای تغییر دهید که باعث تحریک تفکر شگرف شود.
بعد از آزمودن این رویکرد در صد ها سازمان، هال گرگرسن، استاد دانشگاه ام.آی.تی، آن را به شکل یک روش شناسی توسعه داد: با انتخاب یک مسئله مهم شروع کنید. از یک گروه کوچک برای بررسی آن کمک بخواهید و فقط در دو دقیقه آن را به شکلی عالی توضیح دهید تا تفکر گروه را محدود نسازید. شفاف سازی کنید که افراد فقط می توانند در تولید پرسش ها مشارکت کنند و هیچ مقدمه یا توجیهی پذیرفته نیست. سپس ساعت را برای چهار دقیقه تنظیم کنید و هر تعداد سوال که می توانید با هدف حداقل پانزده پرسش تولید کنید. پس از آن، پرسش های تولیدی را برای یافتن پرسش هایی که فرضیاتتان را به چالش می کشند و زوایای جدیدی از مسئله تان را آشکار می کنند، بخوانید. اگر حداقل یکی از این پرسش ها را فعالانه دنبال کنید، شانس این را دارید که یک مسیر جدید برای دستیابی به راه حل های غیرمنتظره بگشایید.

نبرد برای متمایزسازی در حال جابه جایی است.
همان طور که محصولات بی.تو.بی عمومی تر (بدون شناسه) می شوند، ملاحظات ذهنی و گاهی کاملا شخصی، مشتریان شرکتی در امر خرید به طور روزافزونی اهمیت می یابد. برای کشف آن چه برای خریداران شرکتی بیش ترین اهمیت را داراست، شرکت مشاوره بین، تعداد زیادی مطالعات کمی و کیفی مشتریان را تجزیه وتحلیل کرده است. در نتیجه، چهل عنصر مجزای ارزش شناسایی و در پنج گروه کلی تقسیم شد: عناصر کلیدی، عناصر عملیاتی، عناصر مرتبط با آسان سازی انجام کسب وکار، عناصر فردی و عناصر الهام بخش. این عناصر طیفی از بسیار عینی (برای مثال، آن هایی که مربوط به قیمت گذاری و مشخصات فنی هستند) تا بیش تر ذهنی (مانند کاهش اضطراب و افزایش وجهه خریداران) را دربر می گیرد. درک این طیف کامل از ملاحظات منطقی و عاطفی و متناسب سازی پیشگذارد ارزش خود با آن چه مشتری ارج می نهد، برای اجتناب از دام رقابت مبتنی بر صرف قیمت بسیار حیاتی است.

فریزیر یکی از معدود مدیران عامل آفریقایی تبار فهرست شرکت های فورچون پانصد، هنگامی که پس از رویدادهای ماه اوت 2017 در شارلوت ویلز ویرجینیا از انجمن مشاوره کسب وکار ریاست جمهوری ترامپ خارج شد، توجه زیادی را جلب کرد. او می گوید، «من آن را به عنوان یک مسئله سیاسی ندیدم. این موضوعی است که به ارزش های بنیادی کشور ما برمی گردد.» فریزیر در بخش فقیرنشین شهر، در خانواده ای که ارزش بسیاری برای آموزش قائل بودند، بزرگ شد. او می گوید خوش شانس بوده که از آن محله به «بهترین مدارس فیلادلفیا» راه یافته که باعث بستن «شکاف فرصت» برای او شده است. اما با وجود اخذ مدرک از مدرسه حقوق هاروارد، او مجبور بود برای «کاربرپسند» شدن میان مشتریان و همکارانش در شرکت حقوقی در سلطه سفیدها تلاش کند.
در این گفت وگو با سردبیر اچ.بی.آر، فریزیر در مورد متوازن کردن فشارهای کوتاه مدت با نیازهای بلندمدت، تعداد به طور وحشتناک زیاد پروژه های پژوهشی شکست خورده، منطق قیمت بالای داروهای حیاتی و اهمیت توزیع قدرت «به افراد مستعد ایجاد تفاوت» صحبت می کند.

برخی کارشناسان استدلال می‏ کنند که رهبران شرکت‏ ها با پرداخت بیش از اندازه به سهام داران از سرمایه‏ گذاری در شرکت‏ هایشان کم می‏ گذارند که نتیجه آن، افول نوآوری، فرصت‏ های اشتغال و رشد اقتصادی است. شاهد مدعای آن ها این است که 96 درصد شرکت های فهرست اس.اند.پی پانصد سود خالصشان را صرف بازخرید سهام و سود سهام می‏ کنند. نگاه موشکافانه ‏تر به داده ها نشان می‏ دهد مبالغی که به‏ جای سرمایه‏ گذاری داخلی در شرکت‏ ها به سهام داران پرداخت می ‏شود، کم تر از آن است که ادعا می‏ شود. مسئله در نسبت مورد استفاده، یعنی پرداخت به سهام داران به عنوان درصدی از سود خالص است که مبالغ حاصل از انتشار سهام و هم چنین مخارج حقیقی تحقیق وتوسعه را لحاظ نمی‏ کند. سهم مبالغ پرداختی به سهام داران از درآمد باقیمانده‏ای که به‏ طور بالقوه برای سرمایه‏ گذاری در دسترس است 96 درصد آن نیست، بلکه بسیار کم تر و معادل 41 درصد آن است. با وجود پرداخت به سهام داران، شرکت های فهرست اس.اند.پی پانصد نزدیک به سطوح اوج سرمایه‏ گذاری هستند و نقدینگی زیادی نیز برای بهره ‏برداری از فرصت‏ های آتی انباشته کرده‏ا ند. ممکن است مسائل جدی حاکمیت‏ شرکتی در شرکت های فهرست اس.اند.پی پانصد وجود داشته باشد، اما داده‏ها می‏گویند پرداخت بیش از اندازه به سهام داران در زمره این مسائل نیست.

بیش تر روسای هیات مدیره پیش از آن، مدیرعامل بوده و عادت کرده اند حرف آخر را بزنند و ستاره شوند. بنابراین، تعجبی ندارد بسیاری از آن ها به گونه ای رفتار می کنند، گویا جایگزین مدیران عامل شرکت هستند. این رفتار بذر اختلاف و سر درگمی را در راس شرکت پراکنده می کند. به علاوه، بر اساس پژوهش مرکز حاکمیت شرکتی دانشگاه انساد، این دو شغل (و مهارت های لازم برای آن ها) به طور مشخص متفاوت هستند. ر ییس، هیات مدیره را هدایت می کند و نه شرکت را. این یعنی او یک تسهیل کننده گفت و گوهای اثربخش گروهی است و نه یک فرمانده تیم.
پس از نظرسنجی از دویست رییس هیات مدیره و مصاحبه با 140 رییس هیات مدیره ، سهام دار و مدیرعامل، انساد شرایط لازم برای ریاست هیات مدیره را در هشت اصل خلاصه کرده است: 1. غیررسمی راهنمایی کنید، خوددار باشید و به دیگران هم امکان بروز بدهید. 2. هم تیم بودن را دنبال کنید، نه تیم سازی را. 3. مسئولیت آماده سازی را بپذیرید؛ یک بخش اصلی کار، تنظیم دستورجلسه هیات مدیره و خلاصه نویسی است. 4. کمیته ها را جدی بگیرید؛ بیش تر کار هیات مدیره را آن ها انجام می دهند، 5. بی طرف بمانید، 6. ورودی ها را اندازه گیری کنید نه خروجی ها، 7. رییس مدیرعامل نباشید. 8. نماینده سهام داران باشید نه بازیگر. در حالی که بیش تر مدیران باید برای به کار بردن این موارد روش و ذهنیت خود را تغییر دهند، روسای موفق هیات مدیره باور دارند تحمل این زحمت جواب می دهد.

تردیدی وجود ندارد که بیش تر صنایع آمریکایی متمرکزتر شده اند. اقتصاددانان در تلاش هستند بدانند آیا این لزوما برای رقابت چیز بدی است.
پاسخ کوتاه: هم بله و هم خیر است. فوق ستاره های نوآوری مانند گوگل با به کارگیری اثرات شبکه (نه از طریق رفتار استثماری) بازارهای «بیش ترین سهم از آن برنده» ایجاد کرده اند. اما تحقیق فراگیرتر اقتصاد (از جمله بخش فناوری) نشانه های کلاسیک تمرکز ناسالم (افزایش سودها، سرمایه گذاری ضعیف و پویایی کم کسب وکار) را آشکار می سازد.
رویکرد دولت به تخطی از قانون ضدانحصار نیاز به بازنگری اساسی دارد. قانونگذران هم باید توجه بیش تری به محافظت از شادابی اقتصاد و رفاه مصرف کننده داشته باشند و کم تر به لابی گری های صنعت توجه کنند.

تمام فهرست های مدیران عامل برتر، به طرز تعجب برانگیزی عاری از تنوع است. در میان رهبران شرکت ها ی فهرست فورچون پانصد، فقط 32 نفر خانم هستند؛ فقط سه نفر سیاه پوست هستند؛ و حتا یک نفر هم زن سیاه پوست نیست. جریان چیست؟
نویسندگان مقاله، کارراهه تقریبا 2300 فارغ التحصیل آفریقایی تبار از مدرسه کسب وکار هاروارد از زمان تاسیس آن را بررسی کردند. تمرکز آن ها بر 67 خانم آفریقایی تبار بود که در شرکت ها یا خدمات حرفه ای جایگاه بالایی داشتند. طبق یافته آن ها، دلیل شکوفایی این خانم ها با سه ویژگی حیاتی برای استقامت: (هوش عاطفی، اصالت و زیرکی) رابطه نزدیک دارد. این زنان مهارت زیادی در خوانش پویایی های میان فردی و مدیریت واکنش خود، ساختن هویت خود و تبدیل موانع به فرصت داشتند.
نویسندگان می گویند، فرای قوت های شخصی، عامل دیگری نیز حیاتی است: پرورشی با مربیانی که استعداد این زنان را تشخیص داده و حمایت از آن ها را وظیفه خود می دانستند.
این بینش ها نه تنها برای آفریقایی تبارها و خانم ها مهم هستند، بلکه برای هر مدیری هم ضرورت دارند که فهمیده باشد تنوع یک سازمان، نقطه قوت آن است.

بسیاری از اعضای اقلیت ها متوجه نمی شوند که تحرک شغلی آن ها به احساس آشنایی و صمیمیت همکارانشان با آن ها بستگی دارد. حتا کسانی که متوجه این موضوع هستند، برقراری ارتباط فرای مرزهای نژادی در محل کار را مشکل می یابند. خود واقعی بودن، افشای عناصر زندگی شخصی و ایجاد رابطه اجتماعی فراتر از مرزهای جمعیتی مانند پیش زمینه نژادی سخت تر است. کمک به ایجاد رابطه بین افراد با نژادهای مختلف در محل کار ممکن است نیاز به سعی و تلاشی خاص داشته باشد.
نویسنده، پیشنهاد استفاده از چندین استراتژی را به سازمان ها در مورد ایجاد احساس راحتی و برقراری ارتباط با کارمندان از گروه های مختلف نژادی را می دهد: 1) نقش ساختار را که می تواند فضای راحت و صمیمی را برای برقراری ارتباط ایجاد کند بشناسید: مانند بازی های رسمی صمیمیت ساز (یخ شکن) یا داشتن رهبری که افراد را در دورهمی ها معرفی کند، 2) استفاده از روش جهت دهی یادگیری که سوال های کنجکاوانه و صمیمی می پرسد که نشان می دهد فرد متفاوت ارزشمند تر است. 3) ایجاد سیستم صمیمی برای آموزش و مربیگری را مورد توجه قرار دهید که در آن کارمندان باتجربه به تازه واردین در ایجاد رابطه اجتماعی کمک می کنند.