ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 206 (دی 1397)

دنبال کردن ایده های جاه طلبانه و بزرگ ممکن است بازدهی پایینی داشته باشد
یک دهه پیش، استاد بازاریابی مدرسه کسب و کار انساد، مارسل کورستینس با مشورت و هم فکری کارکنان شرکتی چندملیتی در حوزه کالاهای مصرفی بسته بندی شده، در تلاش برای یافتن راه های نوسازی یکی از بزرگ ترین شناسه های آن بود. در طول سه روز جلسه و نشست، یکی از پیشنهادها که توسط تیم تحقیق و توسعه شرکت در یک ساعت ارائه شد از منظر وی به شدت جذاب آمد، اما هیچ شخص دیگری با او هم نظر نبود. وی گفت: «ایده هایی زیادی وجود داشت که می شد آن ها را توسعه داد، اما بعد از پایان جلسه تحقیق و توسعه، همگی گفتند: «بسیار خب بهتر است برگردیم سراغ مسائل مربوط به ارتباطات و تبلیغات» و دیگر هیچ کس دوباره در مورد تحقیق و توسعه صحبتی نکرد. بر کسی پوشیده نیست که شرکت های بزرگ تولیدکننده کالاهای مصرفی بسته بندی شده، غول های بازاریابی هستند، اما این نادیده گرفتن آشکار تحقیق و توسعه همواره به عنوان یک مشکل با آن ها پیوند خورده است. با این که شرکت های این حوزه در میزان هزینه های تحقیق و توسعه بسیار عقب تر از شرکت های حوزه فناوری پیشرفته و بخش بهداشت و درمان هستند، برخی از آن ها سالیانه بیش از یک میلیارد دلار روی تحقیق و توسعه هزینه می کنند. کورستینس با تعجب می پرسد: «بازدهی این میزان هزینه چیست؟»

از ایده «یک مرغ در هر قابلمه» گرفته تا «یک کامپیوتر در هر خانه»، این تصویرهای ملموس از مدت ها پیش به منظور انتقال حسی از هدف و برانگیختن عمل مورد استفاده قرار گرفته اند. اما هنگام تبیین چشم انداز، رهبران به شدت به سمت زبان احساسی تر و انتزاعی گرایش دارند. یافته های پژوهش ها نشان می دهند رهبران سه تا پانزده برابر بیش تر از سخن سرایی مفهومی نسبت به سخن سرایی مبتنی بر تصور استفاده می کنند و اظهارات پرطمطراقی در مورد «تغییر جهان» یا «خدمت به جامعه» صادر می کنند: عبارت هایی که افراد را تنها به توجه به آینده دعوت می کند، نه تجسم عملی آن. تحقیقی جدید، روشی را برای حل این مشکل که «سوگیری چشم انداز مبهم» نامیده می شود، مورد بررسی قرار می دهد و از «سفر ذهنی در زمان» برای کمک به رهبران در تجسم چگونگی درک رویدادها با حواس پنج گانه به جای تمرکز صرف بر مفهوم این رویدادها استفاده می کند.

افرادی که به چیزهای بهتر در زندگی تمایل دارند انتظار می رود تصمیم هایی بگیرند که در دستیابی به آن ها کمکشان کند، حتا اگر این تصمیم ها همراه با ریسک باشند. برای بررسی این موضوع در بخش بانکی پژوهشگران 445 نفر از مدیران بانکی آمریکا بین سال های 1992 تا 2013 را مورد مطالعه قرار دادند. با استفاده از محققان خصوصی و داده های عمومی برخی مدیران را «مادی گرا» لحاظ کردند: کسانی که دارای خودرو گران تر از 75 هزار دلار، خانه ای باارزش بیش از دو برابر حد متوسط املاک منطقه داشتند یا قایقی بزرگ تر از 25 فوت داشتند. سپس نمایه (پروفایل) ریسک بانک های با مدیریت 269 مدیر مادی گرا و 176 مدیر غیرمادی گرا را مقایسه کردند.

شرکت ها از جذب مشتری جدید با ارجاع توسط مشتریان فعلی به یک دلیل واضح نفع می برند: در میان برخی مزایای دیگر، این روش جذب مشتری هزینه های بازاریابی را کاهش می دهد. نتایج یک پژوهش اخیر نشان داده اند که مشتریان به دست آمده از این روش، حاشیه سود و نرخ نگهداشت بیش تری نسبت به دیگران دارند که به بیش از 25 درصد بهبود در ارزش طول عمر مشتری منجر می شود. فعالان عرصه بازاریابی معتقد هستند که مشتری های ارجاع شده به دو دلیل مشتریان بهتری نسبت به دیگران هستند: آن ها با محصولات و خدمات شرکت تطابق بهتری دارند (چرا که فردی که شخص را ارجاع می دهد هم شرکت و هم فرد ارجاع شده را می شناسد)، هم چنین یک دوست می تواند به دیگری در درک و استفاده از خدمات و محصولات کمک کند. اما تاکنون کسی این موارد را مورد بررسی قرار نداده است.

یک تیم بین المللی پژوهش با رهبری توبیاس اوتربرینگ از دانشگاه آرهوس رفتار خرید افراد را در یک فروشگاه لوازم خانگی در یکی از شهرهای کوچک سوئد در پایان هفته بررسی کردند. هنگامی که یک مرد قدبلند و با اندام ورزیده در درب ورودی ایستاده بود، خریداران مرد در مقایسه با خریداران زن به طور معمول پول بیش تری خرج کردند. نتیجه گیری این بود:مردان از مردان با هیکل مردانه بیش تر خرید می کنند.
پروفسور اوتربرینگ از پژوهش خود دفاع کنید.
اوتربرینگ: به نظر می رسید حضور مردی با اندام ورزیده در یونیفورم فروشگاه دم در ورودی شیوه رفتار خرید مردان را تغییر می داد. هنگام حضور این فرد، میانگین مبلغ صورتحساب خرید مردان 165 دلار (حدود دو برابر میانگین مبلغ خرید زنان (72 دلار) در همان زمان بود و بسیار بالاتر از مبلغی بود که هم مردان و هم زنان در صورت عدم حضور آن فرد خرید می کردند (92 دلار برای مردان و 72 دلار برای زنان). زمانی که این کارمند دم درب حضور نداشت، میانگین مبلغ پرداختی مردان باز هم بیش تر بود: هجده دلار مردان در مقابل ده دلار زنان که برابر با مبلغی بود که زنان همیشه پرداخت می کردند.

در دهه 1950، سازمان کارگران خودروسازی یونایتد طرحی ارائه کرد که کارکنان شرکت های خودروسازی بزرگ بتوانند به طور مستقیم از چک پرداختی خود کمک های مالی را به عنوان پیشگامان محلی این طرح به آن اهدا کنند. در گذشته، این شرکت هیچ رابطه مستقیمی با خیرین نداشته است که این امر دچار تغییر شده است.
هم چنان شیوه کسر از حقوق نقش مهمی را ایفا می کند، اما یونایتدوی به سمت استفاده از تکنولوژی جهت مشارکت بیش تر خیرین سوق پیدا کرده است. بدین صورت که اجازه می دهد به صورت شخصی بسیار بیش تر با رسالت آن در تعامل باشند.
در شراکت با سیلزفورس، یونایتدوی زیرساختی را فراهم کرده تا خیرین به صفحه شخصی خود دسترسی داشته باشند. در این محیط، آن ها می توانند تمام موارد اهدایی خود و تمام ساعاتی را که به طور داوطلبانه برای اهداف خیرخواهانه و هم چنین اخبار سیاست گذاری ها یا فرصت های داوطلبانه مرتبط با علاقه مندی های خود را دنبال کنند. افرادی که در این سیستم برخط مشارکت می کنند سال به سال افزایش می یابد. امروزه، 25هزار نفر مبلغی حدود ده هزار دلار، بیش از ششصد نفر مبلغی در حدود یک میلیون دلار و 35 نفر در حدود ده میلیون دلار و بیش تر به یونایتدوی کمک می کنند.

گرچه ممکن است رهبران سازمان ها بگویند که برای ذهن های پرسش گر اهمیت قائل هستند، اما در عمل کنجکاوی را پس می زنند، چرا که می ترسند موجب افزایش ریسک و کاهش کارایی شود. استاد مدرسه کسب وکار هاروارد، فرانچسکا جینو، درباره مزایای کنجکاوی و موانع رایج آن در محل کار توضیح داده و در ادامه پنج استراتژی برای تشویق حس کنجکاوی ارائه می کند: رهبران باید افراد کنجکاو را استخدام کنند، خود الگوی کنجکاوی باشند، بر اهداف یادگیری تاکید ورزند، به کارکنان اجازه دهند علایق خود را کشف و آن را توسعه دهند و روزهایی را به طرح پرسش های «چرا؟»، «چه می شود اگر؟» و «چگونه می توانیم...؟» اختصاص دهند. این اقدامات به سازمان ها کمک می کنند با شرایط نامطمئن بازار و فشارهای بیرونی سازگاری یافته و موفقیت کسب وکار خود را افزایش دهند.

روان شناسان متوجه شده اند که کنجکاوی یک ویژگی تک بعدی نیست. تاد کادن، دیوید دیساباتو و فالون گودمن از دانشگاه جورج میسون با همکاری یک زبان شناس و دانشمند علم آموزش به نام کارل نایتون، این ویژگی را به پنج بعد کوچک تر تقسیم کرده اند: حساسیت نسبت به محرومیت، کشف سرخوشانه، کنجکاوی اجتماعی ، تحمل استرس و جست وجوی هیجان. آن ها هم چنین بررسی می کنند کدام یک از این ابعاد به خروجی های بهتر و مزایایی ویژه برای کسب وکارها منجر خواهد شد.

شرکت مدیریابی ایگون زاندر، دریافته است مدیران ارشدی که حس کنجکاوی خارق العاده ای دارند، معمولا قادرند با توسعه مناسب مهارت های خود به نقش های مدیریتی سطح بالاتر دست یابند. اما توجه به این توسعه بسیار مهم است: بدون آن، میزان شایستگی و صلاحیت یک مدیر بسیار کنجکاو، ممکن است در سطحی پایین تر از همکاران خود ارزیابی شود. کلودیو فرناندز-آراوز، اندرو روسکو و کنتارو آراماکی از ایگون زاندر، از انواع آمادگی ها، چرخش شغلی و دیگر تجربیات مورد نیاز برای تبدیل کنجکاوی به شایستگی سخن می گویند.

اگر بنابه گفته مشهور مایکل پورتر، «جوهره استراتژی انتخاب کارهایی است که نباید بکنیم،» بنابراین، ماهیت اجرا نیز، انجام ندادن آن هاست. این امر به نظر واضح می رسد، اما اکثر سازمان ها به سختی می توانند ابتکارها و پروژه های خود را کنار بگذارند، حتا اگر دیگر در راستای استراتژی جدید آن ها نباشند. رهبران ارشد سازمان چه به‏دلیل ناآگاهی از تبعات منفی تکثیرشونده این ابتکارها و چه به‏دلیل عدم تمایل به کنار گذاشتن پروژه های مورد علاقه خود یا هر دو، هر روز پروژه های بیش تر و بیش تری را بر سر تیم های خود می ریزند و از آن ها انتظار دارند همه آن ها را به انجام برسانند. در نتیجه، بهره وری، اشتیاق شغلی، عملکرد و نگه داشت کارکنان آسیب می بیند.
نویسندگان مقاله در کار مشاوره ای خود در سازمان های مختلف، علت های ریشه ای گوناگونی را شناسایی کرده اند که موجب افزایش بیش از اندازه ابتکارها و پروژه ها می شوند، از جمله ناآگاهی مدیران از تاثیر افزایش ابتکارها روی کارکنان، تبعات منفی تکثیرشونده ابتکارها، بده بستان های سیاسی، ابتکارها و تعهداتی که برای آن ها بودجه ای پیش بینی نشده است، کوته نظری در مورد هزینه ابتکارها و ایستایی و سکون سازمانی. آگاهی رهبران از این علت ها به آن ها کمک می کند ریسک های پیش روی سازمان هایشان را تشخیص دهند و تصمیم های هوشمندانه ای در این زمینه )کدام ابتکارها و پروژه ها را باید ادامه داده و کدام یک را باید کنار بگذارند( اتخاذ کنند. یک فرایند گام به گام می تواند آن ها را در این راه هدایت کند. رهبران باید:1. یک برآورد درست و واقعی در مورد ابتکارها و پروژه های فعلی شرکت داشته باشند.
2. تک تک ابتکارها و پروژه های شرکت را ارزیابی کنند، این که آیا ابتکارها مطابق با نیازهای کسب و کار هستند، این که بودجه مورد نیاز آن ها چه قدر است، این که چگونه باید منابع انسانی را به آن ها تخصیص داد و این که تاثیر آن ها روی کسب و کار چیست، از جمله معیارهای ارزیابی هستند.
3. از مدیران ارشد بخواهند باهم روی تعیین اولویت ها کار کنند. این کار باید در جلسات بحث و گفت وگویی صورت گیرد که توسط تیم رهبران عالی هدایت می شوند و از بازخوراهای بی پرده کارکنان رده پایین بهره می گیرند.
4. برای همه ابتکارها یک بند پایانی و غروب در نظر گیرند.
5. در برنامه ریزی های سالانه، همه ابتکارها را دوباره از نظر بودجه و سایر منابع مورد نیاز بررسی کنند.
6. به شدت بر این موضوع تاکید کنند که پایان دادن به یک طرح به معنای شکست نیست.
سازمان هایی که می آموزند چگونه به شکلی هوشمندانه یک طرح را کنار گذاشته و پایان آن را اعلام کنند، می توانند در ابتکارها و پروژه هایی که به راستی به کار آن ها می آید، دستاوردهای بیش تری کسب کنند.

گرچه ما نکات زیادی در مورد شیوه های برانگیختن ایده های جدید می دانیم، تیم های نوآوری اغلب برای پیاده سازی آن ها به دردسر می افتند. چرا؟ برای این که سوگیری ها و رفتارهای خشک افراد بر سر راهند. استاد مدرسه کسب و کار داردن در این مقاله توضیح می دهد چگونه تفکر طراحی به افراد کمک می کند بر این مشکل غلبه کرده و خلاقیت خود را آزاد کنند.
تفکر طراحی به ظاهر در فهم و شکل دهی تجارب مشتریان کمک می کند، اما به طور عمیقی تجربیات خود نوآوران را هم بازآرایی می کند. برای نمونه، تحقیقات همه جانبه مشتری به آن ها کمک می کند نظرات خود را کنار بگذارند و نیازهای مکتوم مشتریان را بفهمند. گفت وگوهای برنامه ریزی شده، تیم ها را روی ایده های متنوع خود متمرکز می کند، تا نه تنها روی موارد توافقی، بلکه در موارد اختلافی با یک دیگر صحبت کنند. پیاده سازی آزمایشی با استفاده از راه حل های جدید، ترس از تغییر همه ذینفعان را کاهش می دهد.
تفکر طراحی همان اثری را بر نوآوری دارد که مدیریت کیفیت جامع بر تولید داشته است.
ساختار واضح در هر مرحله (کشف مشتری، خلق ایده و آزمایش) به افراد کمک می کند نسبت به امتحان چیزهای جدید، احساس راحتی بیش تری کنند، در ضمن این فرایندها، همکاری را افزایش می دهند. از آن جا که تفکر طراحی، ابزارهای عملی و بینش انسانی را ترکیب می کند، فناوری اجتماعی به حساب می آید. نویسنده پیش بینی کرده، تفکر طراحی به اندازه مدیریت کیفیت فراگیر که فناوری اجتماعی پیشین بوده، اثرگذار خواهد بود.

خوشه‏ های نوآوری مانند سانفرانسیسکو و بوستون مدت های مدیدی است اثر بزرگی بر اقتصاد جهانی داشته‏ و آثار آن ها دائم افزایش می‏یابد. برای مثال، در سال 2017، ده قطب بزرگ فناوری آمریکا 58 درصد ثبت اختراع ‏های ایالات متحده را به ‏خود اختصاص دادند. در عرصه جهانی، شهرهایی مانند توکیو، پاریس، پکن، شنژن و سئول سهم مشابهی داشته‏اند. تمرکز جغرافیایی افزایش ‏یافته فعالیت‏ نوآوری، چالشی را در برابر شرکت‏هایی که در پارک‏های فناوری حومه‏ ای هستند قرار داده است. برای آگاه ماندن، آن ها باید از سرچشمه ‏های شهری بهره‏ مند شوند، اما راه ‏اندازی عملیات در این مکان‏ ها می‏تواند بسیار گران باشد.
در این مقاله مرتبط با جریان استعداد جهانی، کر از مدرسه کسب وکار هاروارد سه راه حل طرح می‏کند: در یک سوی طیف، شرکت‏ها می‏توانند، همانند آن چه جنرال الکتریک به‏تازگی انجام داده، ستادشان را به یک قطب استعداد منتقل کنند (اما خودشان را کوچک تر‏ سازند). یک راهبرد ارزان‏تر، ایجاد یک آزمایشگاه یا پایگاه دور از شرکت در یک خوشه استعداد است، همانند آن چه والمارت با آزمایشگاه‏هایش کرد. محافظه‏ کارانه‏ ترین راهبرد ترتیب دادن مراجعه‏ های مدیران و بازدیدها در خوشه ‏های استعداد است، تاکتیکی که وودافون به‏طور اثربخش به‏کار می‏گیرد.
این سه گزینه غیر قابل جمع نیستند. شرکت‏ها، با فرض نیاز به ارتباط با چند خوشه، ممکن است بخواهند همه آن ها را بیازمایند. هر گزینه ریسک‏هایی اساسی دربر دارد که مدیران باید آن ها را اداره کنند. اما این گزینه ‏ها روی هم رفته مجموعه راهکارهای خوبی را به شرکت ‏هایی ارائه می‏دهند که خودشان را به‏‏ دلیل رشد نفوذ شهرهایی معدود، بیرون از معرکه می ‏یابند.

علی بابا یک خرده فروش به معنای سنتی آن نیست. علی بابا تامین یا انبارداری نمی کند و خدمات لجستیک توسط تامین کنندگان طرف سوم ارائه می شود. در عوض، در صورتی که شما همه فعالیت های مرتبط با خرده فروشی را در نظر گیرید و آن ها را به صورت برخط (آنلاین) در یک شبکه پراکنده متکی به داده ها، متشکل از فروشندگان، بازاریابان، تامین کنندگان خدمات، شرکت های لجستیک و تولیدکنندگان هماهنگ کنید، به علی بابا می رسید. در واقع، علی بابا، کار آمازون، ای بی، پی پال، گوگل، فدکس، همه عمده فروشان و تعداد زیادی از تولیدکنندگان در آمریکا را همراه با کمک خوبی از خدمات مالی به عنوان واسط انجام می دهد.
علی بابا با استفاده از قدرت تکنولوژی های جدید هماهنگ سازی شبکه و هوشمندی داده ها، به این جا رسیده است. علی بابا از تلاش هزاران کسب وکار چینی برای خلق یک اکوسیستم سریع تر، باهوش تر و اثربخش تر از زیرساخت های کسب وکار سنتی بهره برداری می کند.
این یک مدل جدید کسب وکار است که مینگ زنگ، رییس انجمن آکادمیک علی بابا، آن را کسب وکار هوشمند می خواند. فعالان این اکوسیستم، داده ها را به اشتراک می گذارند و تکنولوژی های یادگیری ماشین را برای شناسایی و تامین بهتر نیاز های مشتری اجرا می کنند. این مقاله، چارچوبی برای تبدیل یک شرکت به کسب وکاری هوشمند پیشنهاد می دهد.

سرسختی ، ترکیبی از اشتیاق و پشتکار ، موفقیت را در بسیاری از زمینه های طاقت فرسا پیش بینی می کند . مراقبت های سلامتی که سرسختی پزشکان و پرستارها زندگی بسیاری را نجات داده، یک نمونه بارز است . اما امروزه انجام مراقبت عالی به اندازه ای پیچیده است که هیچ پزشکی به تنهایی نمی تواند از پس آن برآید . مراقبت عالی مستلزم این است که تیم های سرسخت هیچ گاه برای بهبود دست از تلاش برندارند و نهادها در سراسر سیستم ارائه دهندگان سرسختی نشان دهند .
در این مقاله، داک ورث نویسنده کتاب پرفروش «سرسختی» و لی، پزشک متخصص و رهبر مراقبت های سلامتی ، مدلی جدید از سرسختی سازمانی در مراقبت های سلامت را توصیف می کنند . سرسختی سازمانی با استخدام افراد سرسخت (افرادی که به آن چه انجام می دهند عشق می ورزند ، همواره به دنبال بهتر شدن هستند و در مقابله با موانع ، بسیار بااستقامت هستند) شروع می شود . اراده تزلزل ناپذیر آن ها از یک سلسله مراتب هدف شفاف نشات می گیرد که در آن ، اهداف کوتاه مدت، از یک هدف سطح بالا که به همه چیز جهت می دهد، حمایت می کنند .
برای سرسخت بودن سازمان ها باید یک شفافیت مشابه در مورد اولویت ها داشته باشند و هدف سطح بالا و کارکنان آن ها باید هم سو شوند . اگر هر کس اشتیاقی جداگانه را دنبال کند، فرهنگ سرسختی شکل نخواهد گرفت . سازمان های سرسخت مراقبت های سلامتی که نویسندگان آن ها را دیده اند (نظیر کلینیک مایو و کلینیک کلیولند) همگی «اول بیماران» را هدف غایی و نهایی خود قرار داد هاند و از آن به عنوان راهنما برای هر تصمیم استفاده می کنند . به عنوان مثال، آن ها هم چنین کار می کنند تا سرسختی را با معین کردن انتظارات بالا پرورش دهند: منابع ، حمایت و اعتمادی که افراد جهت یادگیری و رشد مستمر به آن ها نیاز دارند را ارائه می دهند و قواعد اجتماعی نیرومندی که باعث پیشبرد سطح بالا می شوند را ایجاد می کنند .
در حالی که ممکن است اهداف دیگر بخش های سازمان متفاوت باشند، اما آن ها می توانند قواعدی که نویسندگان در این جا به صورت خلاصه بیان می کنند را جهت دستیابی به سرسختی به کار گیرند .

شرکت ها اغلب سود خود را از طریق دادن تخفیفات بهمنظور جذب مشتریان حساس به قیمت و ناکا می در ایجاد دلیلی برای مشتریان سطح بالا جهت پرداخت و مصرف بیش تر محدود می سازند. یک پیشنهاد چندلایه می تواند از محصولات حداقلی (گزینه ی خوب) برای جذب مشتریان جدید، از محصولات فعلی (گزینه ی بهتر) برای شاد نگه داشتن مشتریان فعلی و از نسخه ی برتر پر از ویژگی (گزینه ی بهترین) برای افزایش پرداخت مشتریانی که خواهان موارد بیش تر هستند، ساخته شود.
البته که هیچ چیز جدیدی درباره ی این مفهوم وجود ندارد: به تفاوت میان بنزین های موجود در هر یک از جایگاه های سوخت و بسته های مختلف عرضهشده توسط تلویزون های کابلی فکر کنید. مثال هایی فراوان وجود دارد که در بالا تنها به دو مورد اشاره شد. با این وجود، بسیاری از شرکت ها و صنایع در پیاده سازی این رویکرد شکست می خورند. نویسنده ی این سطور که سال ها به عنوان مشاور به شرکت ها در پیاده سازی رویکرد قیمت گذاری جی.بی.بی کمک کرده، در این جا به ارائه ی راهنمایی گام به گام جهت طراحی، آزمایش و راه اندازی این استراتژی می پردازد. مراحل کلیدی شامل شناسایی ویژگی «حائل» که مشتریان فعلی را از چرخش به سطوح پایینتر قیمتی به جای محصولات فعلی برحذر می دارد، انتخاب با دقت ویژگی ها و نامگذاری آن ها برای تمایز و ارزشی شفاف؛ قیمت گذاری با استفاده از نظرات خبرگان و متخصصین داخلی شرکت و در صورت امکان بهرهگیری از تحلیل متقارن و سایر روش های تحقیقات بازار است.
یک برنامه ی جی.بی.بی به خریداران کمک می کند متوجه ویژگی ها شوند و به این فکر کنند که کدام یک برایشان ارزشمند است.

هنگامی که شکست در کارمان را تجربه می کنیم، تمایل داریم حالت تدافعی بگیریم و دیگران یا خودمان را سرزنش کنیم. هیچ پاسخی مفید نیست. شانه خالی کردن از مسئولیت با گرفتن حالت تدافعی ممکن است مانع ناراحتی از شکست شود، اما باعث هزینه یادگیری می شود. به عبارت دیگر، سرزنش خود در لحظه ممکن است موجه باشد، اما این امر می‎تواند منجر به ارزیابی اشتباه قابلیت هایمان شود که مانع توسعه فردی می شود.
پژوهش نشان می دهد ما باید به جای آن با خوددلسوزی، پاسخگو باشیم. افرادی که این کار را انجام می دهند تمایل دارند سه رفتار را نشان دهند: نخست، به جای قضاوت در مورد شکست ها و اشتباه های خود، مهربان هستند؛ دوم، می دانند شکست ها تجربه‎های مشترک انسانی هستند؛ و سوم، آن‎ هنگامی که اشتباه می کنند یا احساس شکست می کنند، رویکرد متعادلی نسبت به احساسات منفی دارند: آن ها به خود اجازه می دهند احساس بدی داشته باشند، اما اجازه نمی دهند احساسات منفی غلبه کنند.
خوددلسوزی، با ایجاد «رشد فکری» عملکرد را تقویت می کند. اعتقاد بر این است که بهبود از طریق تعهد و کار سخت قابل دستیابی است. هم چنین به ما کمک می‎کند به خویشتن واقعیتر خود برسیم.

گرچه کارشناسان هشت ساعت استراحت در شب را پیشنهاد می کنند، ولی بسیاری بدان توجه نداریم. مطالعه اخیر روی رهبران در سرتاسر جهان مشخص کرد که به طور میانگین، 42 درصد از آن ها حدود شش ساعت یا کم تر می خوابند.
استراحت ناکافی منجر به قضاوت ضعیف، عدم خودکنترلی و خلاقیت ضعیف می شود. نویسنده نشان می دهد که محرومیت از خواب کافی در مدیران به تیم شان و خودشان آسیب وارد می کند: آن ها بیش تر با کارکنان خود بدرفتاری می کنند و محیط کاری برای کارکنان ایجاد می کنند که در آن افراد کم تر احساس تعهد می کنند و حتا ممکن است رفتار غیر اخلاقی نشان دهند.
خوشبختانه راه هایی برای استراحت بهتر و بیش تر وجود دارد: مقید بودن به یک ساعت ثابت مناسب برای خوابیدن و بیدار شدن، پرهیز از مصرف کافئین و نیکوتین و الکل و تماشای تلویزیون قبل از خواب؛ ردیابی الگوهای خواب خود و تنظیم عادات خود بر اساس آن؛ و درمان اختلالات و بی نظمی خواب و چرت زدن کوتاه در طول روز کاری. اگر شما خوابیدن را در اولویت قرار دهید، احتمالا رهبری سازنده تر و الهام بخش تر خواهید بود.

جان دوئر
رییس کلاینرپرکینز و نویسنده کتاب «آن‏چه را که اهمیت دارد، اندازه ‏گیری کنید»
آن‏چه مطالعه می کنم...
کتاب ها دوستان من هستند. کتاب های مورد علاقه من شامل موارد زیر هستند: «یک حقیقت آزاردهنده» از ال گور؛ «بله، و» از شرکت سکند سیتی؛ «دهه سرنوشت ساز» از مگ جی در مورد اهمیت دهه بیست زندگی؛ کتابی از اندی گرو با نام «مدیریت خروجی بالا»؛ و کتاب ‏«هارولد و مداد شمعی بنفش،» به‏دلیل آن که شخصیت اصلی آن به راستی یک کارآفرین است. به تازگی، کتاب تام فریدمان با نام «ممنون که دیر کردی» و «یک بیماری آمریکایی» از الیزابت روزنتال را مطالعه کرده ام.
من مشترک بسیاری از مجلات (ساینس، نیچر، اچ.بی.آر، ام.آی.تی ‏تکنولوژی ریویو، تایم، فورچون، مک ورلد/ مک یوزر، آتلانتیک و رانرزورلد) و روزنامه های (نیویورک تایمز، وال استریت‏ژورنال، فایننشال تایمز، یو.اس.ای.تودی و روزنامه هایی در منطقه خلیج سان فرانسیسکو) هستم. من واشنگتن پست را به صورت برخط مطالعه می کنم، زیرا نمی توانم نسخه چاپی آن را در سیلیکن ولی دریافت کنم و آکسیوس و پولیتیکو و فلیپ بورد، اخبار اپل و اخبار گوگل را بررسی می کنم. می توانم بگویم که اعتیاد سالمی به اخبار دارم.
آن چه تماشا می کنم...
من زمانی را به برنامه های جذاب تدتاک و ساندی مورنینگ شامل برنامه های ملاقات با مطبوعات، این هفته، برنامه خبری رویارویی با ملت و فرید زکریا در سی.ان.ان اختصاص می دهم. من می خواهم از اتفاقات و رخدادها آگاه شوم. به سریال های درام مانند بازمانده برگزیده نیز علاقه دارم. این روشی برای آرامش یافتن است.