ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 43 (دی 1383)

دفتر دنور شرکت کلاریون (یک بنگاه بازاریابی با سرمایه سی میلیون دلار) همواره محیطی عاری از سیاست بوده است. گفت و گوهای غیر کاری حول مسائل خانوادگی و روابط عاطفی می چرخید. اگر گاهی اوقات هم دفتر از دنیای پیرامون جدا افتاده به نظر می رسید، کسی اهمیت نمی داد. اما این وضع با آمدن مارکوس لیپمن تغییر کرد. مارکوس، مدیر ارشد پروژه که از شرکتی رقیب در شیکاگو به استخدام کلاریون در آمده، در ملاقات با همکاران جدیدش هم خوش روست و هم جسور. وی غالبا در برخوردهای صبحگاهی در دبیرخانه یا آبدارخانه، گریزی به خبرهای داغ روز می زند.

مدتی است کارفرمایان دریافته اند عاملی ناپیدا بهره وری و کارکنان را می بلعد. آن عامل، حضور نمادین است. در حضور نمادین، کارمند یا کارگر در محیط کار حضور دارد، اما به سبب بیماری یا دیگر مشکلات پزشکی نمی تواند به درستی به وظیفه خود عمل کند. برخی برآوردها هزینه این پدیده را در ایالات متحده سالانه بیش از 150 میلیارد دلار تخمین می زنند که رقمی به مراتب بیش تر از خسارات و تاوان غیبت است. تازه تشخیص حضور نمادین آسان نیست. وقتی کسی غیبت می کند جای خالی او پیدا است، اما چه طور می توان تشخیص داد کارکنان نزار چه وقت و چگونه به عملکرد سازمان آسیب می رسانند.

به عنوان یک مدیرعامل تازه کار، ممکن است تصور کنید دارای قدرت لازم برای تدوین استراتژی، اقتدار لازم برای به انجام رساندن کارها و دسترسی کامل به تمام زوایای کسب و کار خود هستید. اما اگر انتظار دارید این شغل این قدر ساده باشد. باید از خواب بیدارتان کرد. حتی اگر مسئولیت کامل شادابی شرکت را هم بر عهده داشته باشید، باز هم چند گام از عوامل مؤثر بر نتایج فاصله دارید. قدرت شمار از هر کس دیگر در شرکت بیش تر است، اما در کاربرد آن باید بسیار محتاط باشید. نویسندگان مقاله که مسئول اداره کارگاهی برای مدیران عامل جدید در مدرسه بازرگانی هاروارد هستند، دریافته اند هیچ چیز (حتی اداره کسب و کاری بزرگ در درون شرکت) نمی تواند اشخاص را برای قبول مسئولیت مدیرعاملی سازد.

به رغم سقوط دیرپای صنعت سیرک، دو سولی (سیرک خورشید)؛ در ده سال گذشته با بازآفرینی خود همراه با سودآوری، درآمدش را 22 برابر کرده است. به حای رقابت در میدان بسته صنعت کنونی یا کوشش در قاپیدن سهم و مشتری دیگران، دو سولی بازاری ویژه آفریده که رقابت در آن بی معنا است. این سیرک چیزی را آفریده است که نویسندگان مقاله بدان عنوان اقیانوس آبی داده اند: جایگاهی ناشناخته در بازار سنتی. در اقیانوس آبی به جای جنگیدن برای بازار، آن را می آفرینم. در این گونه بازارها، فرصت رشد پرشتاب و سودآوری فراوان است. در اقیانوس سرخ (صنایع موجود و شناخته شده) شرکت ها برای ربودن سهمی از تقاضای مشخص و موجود به رقابت می پردازند.

تقریبا روشن است که سرمایه گذاری هوشمندانهع در سازمان بدون آگاهی از نحوه تغییر کل صنعت میسر نیست. اما دستیابی به چنین شناختی آسان نیست. شرکت ها همواره سرنخ ها را به خوبی تعبیر نگرده و به نتایج درستی نمی رسند. آنیتا مک گاهان استاد دانشگاه بوستون می گوید برای شناخت دقیق سمت و سوی صنعت باید در محیط کسب و کاری خود دیدگاهی بلندمدت داشته باشید. او در مدت ده سال به مطالعه کسب و کارهای مختلف و نحوه تاثیرگذاری ساختار صنعت بر سودآوری کسب و کار و بازده سرمایه پرداخته است. تحقیقات او نشان می دهند صنایع در چهار مسیر مجزا (بنیادی، تدریجی، خلاق و انتقالی) تکامل می یابند و مسیر هر صنعت محدوده عوامل سودآور در هر کسب و کار را مشخص می کند.

ایجاد یک زنجیره تامین قدرتمند، عنصری لازم برای موفقیت کسب و کار است، ولی تعداد اندکی از شرکت ها در زمان اصلاح زنجیره های تامین خود به رویکرد صحیح دست می زنند. بسیاری از کسب و کارها با فرض اهمیت کلیدی سرعت و کم هزینه بودن زنجیره های تامین، تلاش می کنند زنجیره های تامینی سریع تر و کم هزینه تر داشته باشند. ولی واقعیت، نادرستی فرض و انگاره آن ها را ثابت می کند. زنجیره های تامینی که بر سرعت هزینه تاکید می کنند به مرور ناکارامد می شوند. نویسنده برای بررسی این موضوع و سایر مشکلات و معضلات زنجیره های تامین، پانزده سال را صرف مطالعه بیش از شصت شرکت کرده است.

فقط پنج سال پیش بود که کارمندان فروش شرکت ویرپول، کارکنان زنجیره تامین را «مانع فروش» می نامیدند. اکنون، این شرکت در رساندن محصولات به مقسد درست و در زمان مناسب (در عین پایین نگه داشتن موجودی انبار) بهبودی شگرف داشته است. چه طور این اتفاق افتاده است؟ ریوبن اسلون، معاون «زنجیره تامین جهانی» ویرپول که از نزدیک با مسئله درگیر بوده، شرح می دهد که چگونه او و همکارانش، استراتژی زنجیره تامین درست را تدوین، آن را برای همکاران تبیین و در نهایت پیاده کرده اند. اسلون اصرار داشت که کانون اصلی استراتژی، رضایت مصرف کنندگان انتهای زنجیره تامین است.

قدرت اقتصاد امریکا به قابلیت تولید صنعتی، منابع طبیعی یا اندازه بازار آن بستگی ندارد. این قدرت به یک عامل وابسته است: گشاده رویی این کشور نسبت به ایده های جدید که امکان جذب باهوش ترین افراد از سراسر جهان و بهره گیری از انرژی خلاق آن ها را برایش فراهم می آورد. اما ایالات متحده در مرز از دست دادن این مزین رقابتی است. در حالی که امریکا عبور از مرزهای خود را برای دانشجویان و دانشمندان دشوارتر می کند و تامین بودجه تحقیقات فدرال را منوط به ملاک های عقیدتی و مذهبی می سازد، بسیاری از کشورهای دیگر قدم به میدان می گذارند تا این سرمایه خلاق را به دام خود اندازند.

در فضای رنگارنگ کسب و کار امروزی، مدیر باید بتواند از میان انبوه عادات، باورها و اشاراتی که بیانگر ویژگی های همکاران وی است راه باز کند. اکنون دیگر تنها در خارج کشور نیست که به فرهنگ های بیگانه برمی خوریم. فرهنگ بیگانه همه جا هست: در بنگاه ها، در حرفه های گوناگون و در مناطق مختلف. تعامل با افراد مستلزم درک و سازگاری است. هوش فرهنگی یا سی کیو یعنی توانایی درک بافت های فرهنگی ناآشنا و درآمیختن آن ها با یک دیگر. هوش فرهنگی سه وجه دارد: وجه ذهنی، وجه ظاهری و وجه فرهنگی بسیاری از ویژگی های هوش احساسی را در خود دارد، اما فراتر از آن، شخص را قادر می سازد از روی رفتار عام و خاص انسان، رفتارهای برخاسته از یک فرهنگ خاص را شناسایی کند.