ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 210 (تیر 1398)

راسل جانسون از دانشگاه ایالتی میشیگان و همکاران پژوهشی وی از مدیران خواستند کمک های ارائه کرده به همکارانشان در طی ده روز گذشته را به همراه نحوه واکنش آن ها بررسی کنند. تیم پژوهش دریافت وقتی افراد بدون درخواست طرف مقابل کمک می کنند، نسبت به زمانی که بنابه درخواست کمک می کنند، احتمال قدردانی کم تر است. مشارکت کنندگان در مطالعه بعد از مساعدت و کمک پیش دستانه، احساس صمیمیت و دلبستگی کم تری داشتند . برای کمک به همکاران پیش قدم نشوید.
پروفسور جانسون، از پژوهش خود دفاع کنید.
جانسون: نتایج ما نشان می دهند لازم است همگی درباره ارائه کمک ناخواسته هشیار باشیم. اغلب به ما گفته می شود پیش دستی در کمک کردن به ویژه به هم تیمی ها خوب است. اما مهم است بدانیم زمان و تلاشی که برای کمک صرف می شود (و حاصلی که از کار خودمان به دست می آوریم) شاید مورد قدردانی قرار نگیرد. بر اساس مطالعه ما، اغلب اوقات کمک گیرنده سپاسگزار نیست و در نتیجه، شما به منافع روانشناختی ناشی از کمک کردن دست نمی یابید. حتا 24 ساعت بعد شما احساس رابطه مداری، همکاری و انرژی کم تری در کار دارید.

در یکی از روزهای اکتبر 2014، وقتی نویسنده مقاله سر کار رفت، یکی از کامیون های بزرگ شرکتش را در پارکینگ در آتش یافت، آن چه بدیهی بود این بود که آتش سوزی عمدی بود و نشانی از مشکلی ویرانگر داشت: فرهنگ سمی در شرکت تراگر شکل گرفته بود که شامل عدم اعتماد، نگرش های منفی و امتناع از همکاری بود. در اوایل دوران ریاست، وقتی اطلاعات می خواست، کارمندان اعتنا نمی کردند، یا به سادگی از همکاری با یکدیگر روی یک پروژه امتناع می ورزیدند. یک بار که به بازدید از دفتر مرکزی رفته بود، مدیر مالی گفته بود نمی تواند زمانی را برای ملاقات با مدیرعامل جدید اختصاص دهد. گرچه سهام دار عمده، هیچ نقش عملیاتی نداشت، اما بارها در طول روز، با همه افراد در همه سطوح شرکت گفت وگو می‏کرد. رفتار او تهاجمی و سوء استفاده گرایانه بود. کارمندان از او می ترسیدند، ولی به گونه ای رفتار می کردند گویی او مسئول امور است.
بعد از آتش سوزی کامیون، اندرو به این نتیجه رسید که باید از ابتدا شروع کند. او سهم سهام دار عمده را خرید، دفتر مرکزی را از اورگان به یوتا منتقل کرد، بادقت کارمندانش را انتخاب و تلاش کرد محیطی وفادار به شناسه (برند) ایجاد کند و انجمنی از هواداران و افراد تاثیرگذار در شبکه های اجتماعی و دنیای واقعی ایجاد کرد.
استراتژی، بازاریابی و خط محصول شرکت بازسازی شد و تنها ظرف پنج سال، فروش از هفتادمیلیون دلار به چهارصدمیلیون دلار رشد کرد.

شرکت ها هزینه سنگینی را صرف آموزش و توسعه رهبران خود می ‍ کنند، اما این سرمایه گذاری اغلب بازگشت ناچیزی برایشان دارد. علت آن است که مدارس کسب وکار و سایر موسسات آموزشی سنتی در تعلیم مهارت ‍ های نرمی که امروزه برای موفقیت لازم و ضروری هستند، تخصصی ندارند. افراد همیشه با سازمان ‍ هایی که برای آموزش آن ها ‍ هزینه صرف کرده اند، نمی مانند و اغلب نیز نمی ‍ توانند آموخته ‍ های کلاسی را در شغل خود مورد استفاده قرار دهند. به گفته اساتید کسب وکار، میهنیا مولدوانو و داس نارایانداس، آینده آموزش در «ابر یادگیری فردی» نهفته است: مجموعه ای با رشد فزاینده از دوره ‍ های آموزشی برخط، سامانه ‍ های تعاملی و ابزارهای دیجیتال. «ابر یادگیری فردی» در حال متحولکردن توسعه رهبری، از طریق آسان ‍ تر و کم هزینه ‍ تر کردن تجربه ‍ های یادگیری است. تجربه ‍ هایی که شخصی سازی شده ‍ اند، از طریق تعاملات اجتماعی حاصل می ‍ شوند، مطابق بافتار شغل هستند و می ‍ توان نتایج حاصل از آن ها ‍ را پیگیری کرد.

برای هم پایی با تغییر و اجتناب از ویرانی، رهبران کسب وکارها باید به طور مستمر مهارت های جدیدی فراگیرند. اما نویسندگان مقاله می گویند، در میان مدیرانی که می شناسند میزان اندکی از این یادگیری در کلاس ها یا برنامه های رسمی رخ می دهد. در عوض، یادگیرندگان موفق از هوش شبکه ای بهره می گیرند و به دنبال محاوره های تک به تک با کسانی هستند که با چالش های مشابهی روبه رو شده اند و می توانند تخصص ارزشمندشان را با آن ها در میان بگذارند.

وقتی دانشجویان مدارس کسب وکار راهبرد می آموزند، از سر وظیفه ترسیم پنج نیرو را می خوانند. برای نمونه، شبکه ارزش ها را رسم می کنند. اما می دانند راهبردهایی که بازی تغییر را می دهند از جایی خلاقانه تر می آیند.
مدیران برای آفرینش راهبردهای بنیان شکن، نیازمند ابزار هستند: ابزارهایی که آشکارا برای پرورش خلاقیت طراحی شده اند. برخی از این ابزارها اکنون در شکل های مجری پسند وجود دارند. منبع الهام آن ها بیش تر چگونگی فرایند آموزش است و نه این که چگونه مدل های صنعت و کسب وکار شکل یافته اند. با این وصف، این ابزارها به استراتژیست ها کمک می کنند روشی نبوغ آمیز برای انجام کسب وکار طراحی کنند.
نویسنده، چهار رویکرد به راهبرد بنیان شکن کندوکاو می کند: 1) تقابل. شناسایی (و به چالش کشیدن) پیش فرض های زیربنایی وضع موجود. 2) ترکیب. پیونددادن محصولات و خدماتی که مستقل یا حتا ناسازگار با یکدیگر به‏نظر می رسند. 3) محدودیت. نگاه به محدودیت های سازمان و تغییر آن ها به قوت ها. 4) بافتار. چگونه مساله ای مشابه در بافتاری کاملا متفاوت حل شده است. آن گاه است که بینش هایی شگفت آور پدید خواهند آمد.

در دنیای امروزی کسب وکار، رهبران به خوبی از نقش محوری همکاری فراگروهی آگاه هستند. به همین خاطر، در برنامه ریزی برای ابتکارهای مشارکتی به دقت در مورد لجستیک و فرایندها و مشوق ها و نتایج می اندیشند. مجموع این ها حسی عالی ایجاد می کند. اما در زمان عمل فراموش می کنند در نظر گیرند تجربه گروه هایی که از آن ها درخواست همکاری دارند، چگونه است: به خصوص در مواقعی که از آن ها خواسته می شود مرزبندی با سایر گروه ها را کنار گذارند، اطلاعات را نشر دهند، استقلال خود را قربانی کنند، منابع را به اشتراک گذارند یا حتا مسئولیت خود را واگذار کنند. در اکثر مواقع، گروه ها به واسطه چنین درخواست هایی احساس تهدید می کنند: چه می شود اگر همکاری نشانه ای از این باشد که آن ها برای شرکت کم اهمیت تر شده اند؟ چه می شود اگر گروه ها منابع و مسئولیت های مهم را واگذار کنند و دیگر هرگز آن ها را بازپس نگیرند؟
این همان «نقطه کور همکاری» است. برای کسب اطمینان از موفقیت آمیز بودن ابتکارهای مشارکتی، رهبران باید در ابتدا تهدیدهایی که متوجه حس امنیت گروه است را شناسایی کنند و در جهت کمینه کردن آن ها و تضعیف رفتارهای تدافعی گام هایی بردارند. آن ها باید تنها بعد از این اقدامات بر فرایندها و نتایج تمرکز کنند.

همین طور که شرکت های نوپا به شرکت های بزرگ تر و بوروکراتیک تر تبدیل می شوند، احتمال ترجیح دادن نوآوری های ایمن و پله ای بر کارهای پرخطر و بالقوه شگرف افزایش می یابد.
رهبران، اغلب در پرداختن به این مساله، فرهنگ خود را به عنوان کلیدی برای هدایت نوآوری های افراطی معرفی می کنند. اما اهرم های ساختاری نیز می توانند با جلوگیری از تبدیل نوآوری های واقعی به نوآوری های پله ای به شرکت های در حال رشد کمک کنند. این اهرم ها شامل موارد زیر هستند: میزانی که جبران خدمت بازتابنده حاصل از پروژه ها در مقابل جایگاه سازمانی است؛ نسبت تناسب مهارت با پروژه (تناسب کارکنان با وظایفی که به آن ها اختصاص داده شده) با بازده سیاست بازی (منافعی که از طریق شبکه سازی و سیاسی کاری به دست می آید)؛ حیطه مدیریت (تعداد زیردستان مستقیم هر رهبر)؛ و افزایش حقوق ارتقا (منفعت های مالی افزایش رتبه در سلسله مراتب).

نویسندگان مقاله حدود 24 پروژه تفکر طراحی را در سازمان های خصوصی و دولتی پنج کشور مورد مطالعه قرار داده و متوجه شده اند رهبری اثربخش در موفقیت آن ها نقش حیاتی دارد. تمرکز آن ها نه تنها بر نحوه فعالیت تک تک تیم های طراحی، بلکه بر نحوه نظارت مدیران ارشد مربوطه تعامل و تسهیلگری آن ها بود. برای کارکنانی که پیوسته از آن ها خواسته شده منطقی و عینیت گرا باشند، روش های تفکر طراحی می تواند به طور ناراحت کننده ای احساسی باشد. به سختی می توان از افرادی که عادت دارند جهت گیری روشن را ارج بنهند، در هزینه ها صرفه جویی کنند و کار را زودتر و نه دیرتر انجام دهند، خواست که درباره پاسخ زود به اجماع نرسند. نمونه سازی ها و آزمون های تکرارشونده، کارکنان را وامی دارند چیزی (شکست) را به کرات تجربه کنند که همواره در جهت اجتناب از آن تلاش کرده اند. در نتیجه، کسانی که با تفکر طراحی آشنایی ندارند به راهنمایی و حمایت رهبران برای راهبری در این عرصه و سوق دادن بهره ورانه واکنش های خود به این رویکرد نیاز دارند. نویسندگان اقداماتی را مشخص کرده اند که مدیران می توانند از آن ها برای ماندن در راس چنین پروژه های نوآورانه و هدایت شان به سمت موفقیت استفاده کنند.

برای سال‏ های زیادی مدیران تشویق می‏ شدند آشکارا از همه اعمال کارکنان انتقاد یا تمجید کنند. اما به‏ تازگی کشف شده که این بازخورد کمکی به رشد و پیشرفت کارکنان نمی‏ کند. نخست، پژوهش نشان می‏ دهد افراد نمی‏ توانند به شکل قابل‏ اعتمادی عملکرد دیگران را رتبه دهند: بیش از پنجاه درصد رتبه‏ بندی هر فرد توسط فرد دیگر منعکس‏ کننده ویژگی‏ های شخصیتی فرد رتبه‏ دهنده است، نه فرد رتبه‏ بندی‏ کننده. دوم، علوم اعصاب نشان می‏ دهد انتقاد واکنش «جنگ یا گریز» مغز را فعال و از یادگیری جلوگیری می‏ کند. در نهایت، عالی‏ بودن از نظر هر فرد متفاوت است، بنابراین، نمی‏ توان آن را پیشاپیش تعریف و از فردی به فرد دیگر منتقل کرد. همچنین متضاد شکست نیست. مدیران هرگز نمی‏ توانند از طریق تعیین مصداق شکست و گفتن نحوه اصلاح آن به دیگران به عملکرد عالی دست پیدا کنند.
در مقابل، وقتی مدیران خروجی چشمگیری را مشاهده می‏ کنند، باید به فردی که موجب آن بوده برگردند و بگویند: «بله، همینه!» و احساس خود را از چرایی موفق دانستن آن به‏ اشتراک بگذارند. علوم اعصاب نشان می‏ دهد بیش‏ ترین رشد زمانی رخ می‏ دهد که افراد روی قوت‏ های ما تمرکز می‏ کنند. یادگیری بر اساس درک ما از آن‏ چه خوب انجام می‏ دهیم به‏ دست می‏ آید، نه آن‏ چه که در انجامش ضعیف هستیم و بی‏ تردید نه بر اساس درک شخص دیگری از آن‏ چه در انجامش ضعف داریم.

خرد متعارف می‎گوید یک عملیات با ارتباط بیش تر با مشتریان خود، کارایی کم تری خواهد داشت. اما هنگامی که مشتریان از عملیات جدا می‎شوند، احتمال کم تری وجود دارد کارهایی را که در پشت صحنه انجام می شوند به طور کامل درک و قدردانی کنند. در نتیجه، ارزش کم تری برای محصول یا خدمات ارائه شده قائل می شوند.
برای حل این مشکل، مدیران باید شفافیت عملیاتی، طراحی آگاهانه پنجره هایی به داخل و خارج از عملیات سازمان را برای کمک به درک و قدردانی مشتریان از ارزش افزوده عملیات امتحان کنند.
مشاهده کارهای پنهانی که به خاطر مشتریان انجام می شود، آن ها را راضی‎تر، مایل‎تر به پرداخت و وفادارتر می‎کند. همچنین می تواند کارکنان را با نشان دادن این که به‎خوبی به مشتریان خود خدمات‎رسانی می‎کنند، راضی تر کند. با این حال، مدیران باید از شرایط خاصی که شفافیت ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد، آگاه باشند.

در بسیاری از شرکت ها، از رهبران انتظار می رود الهام‏بخش و هدایتگر کارکنان باشند: رهبری کردن چیزی است که آن ها برای پیروان انجام می دهند. اما در موسسه های خدماتی حرفه ای، وضعیت متفاوت است. این موسسه ها تمایل دارند سرشار از کارشناسان صاحب نظر و قدرتمندی باشند که برای استقلال خود ارزش زیادی قائل هستند. آن ها به سادگی نقش پیروی را نمی پذیرند و ممکن است تمایل چندانی هم به ایفای نقش رهبری نداشته باشند. اختیار رهبر مشروط به رضایت آن هاست که ممکن است به سرعت پس گرفته شود. در این مورد، رهبری باید تلاشی جمعی باشد نه فردی. این نیازمند فهم سه فعل وانفعال است:ایجاد مشروعیت. برای مقبولیت نزد همتایان، رهبران باید همواره توانایی درآمدزایی خود را به نمایش گذارند.
مانور سیاسی. دستیابی به اجماع مستلزم هوش اجتماعی و مهارت شبکه سازی است و همتایان باید باور داشته باشند که رهبر در جهت منافع آن ها عمل می کند.
مذاکره دائم. برای دستیابی به تعادل بین اعمال کنترل و دادن اختیار به همتایان، رهبران باید همیشه در حال مذاکره باشند.
این فعل وانفعال ها همواره در تلاطم و مرتبط به هم هستند و رهبران باید دائم آن ها را مدیریت کنند.

شرکت ها ترغیب می شوند رویکرد تک بعدی تلاش برای دستیابی به منفعت مالی را تعدیل کنند و توجه بیش تری به تاثیر خود بر کارکنان، مشتریان، جوامع و محیط زیست داشته باشند. اما تغییر دی.ان.ای سازمان شاید نیازمند تغییر مدل کسب وکار موجود و کاهش سودآوری حداقل در کوتاه مدت باشد.
پژوهش نویسنده حاکی از آن است که شرکت های موفق دومنظوره، تعهدی در راستای ایجاد ارزش اقتصادی و اجتماعی در فعالیت های اصلی خود به وجود می آورند. این رویکرد که به عنوان سازمان دهی ترکیبی (هیبرید) شناخته می شود، شامل تعیین و پایش اهداف اجتماعی در کنار اهداف مالی، ساختاردهی شرکت به نحوی که از هر دو پشتیبانی کند، استخدام و به کارگیری کارکنان به منظور پذیرفتن آن و تمرین رهبری دومنظوره می شود.

تحقیقات نشان می دهند، بسیاری افراد (حتا کسانی با مسیرهای شغلی به ظاهر حسادت برانگیز) در اواسط دهه چهل سالگی از شغل خود احساس نارضایتی دارند. ممکن است آن ها افسوس انتخاب های گذشته را بخورند یا احساس گرفتاری در روزمرگی کنند. اما کیران سیتا (نویسنده مقاله) معتقد است وسیله امرار معاشش (فلسفه) می تواند مفید باشد. او بیان می کند که احساس غمگینی در مورد مسیرهایی که طی نشده را می توان با مورد توجه قرار دادن افراد و فعالیت هایی که مغتنم می شماریم و بدون مسیرهای شغلی مان از آن ها برخوردار نمی شدیم، کاهش دهیم. او اشاره می کند که ما بیش تر زمان کاری خود را صرف حل مسائل و رفع نیازها می کنیم، بنابراین، باید (در داخل یا خارج از شرکت) به فعالیت هایی بپردازیم که احساس خوبی به ما می دهند و پیشنهاد می کند بر تمرکز کم تری پروژه ها و تمرکز بیش تری بر فرایندها شود تا پاسداشت نسبت به زمان حال جایگزین ذهنیت «بعدی چیست» شود.

بیش از دو دهه پیش، هاروارد بیزنس ریویو، ده مدیر رنگین‏ پوست را به یک میزگرد دعوت کرد تا درباره نژاد در محیط کار مباحثه کنند و یک نسخه ویراسته از گفتگوهای آنان را منتشر نمود. اخیرا من آن مقاله را بیرون کشیدم، با این اندیشه که این مقاله به من حسی از این موضوع می‏دهد که دورنمای این موضوع از سال 1997 تاکنون چه تغییری کرده است؟
اما زمانی که آن را مطالعه کردم، بهت‏ زده شدم. این بحث به‏ هیچ‏ وجه قدیمی به‏ نظر نمی‏رسید. در واقع، موضوعاتی که آن رهبران اشاره کرده بودند، تماما مربوط به این دوره بودند. آفریقایی‏ آمریکایی‏ ها هنوز هم به‏ صورتی جدی در رتبه‏‏ های سازمانی ارشد، حضور کم‏رنگ‏ تری دارند. هنوز هم در فرایندهای استخدام و ترفیع، تمایل به سمت نژاد، جنسیت و موقعیت اجتماعی مشابه با تصمیم‏ گیرنده وجود دارد. افراد رنگین‏ پوست به نسبت سفیدپوستان هنوز هم دسترسی کم ‏تری به شبکه‏ های اجتماعی با اهمیت دارند و هنوز هم احساس می‏کنند همکاران سفیدپوستشان شگفت‏ زده می‏شوند، وقتی آن‏ها شایستگی، ذکاوت و سختکوشی خود را نشان می‏دهند. به‏ خوبی مشهود است که افراد سفیدپوست فکر نمی‏ کنند که احتمالا بخشی از مشکل هستند. اما تحقیقات دقیق درباره سوگیری‏های نهفته حاکی از آن است که شاید در اشتباه هستند.