ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 213 (آبان 1398)

ماشا شانکو از دانشگاه واشنگتن و همکارانش، ویوک چادوری از دانشگاه انساد و سرگی نستین از مدرسه وارتون، داده های 382 شهروند سنگاپوری را که به امید دریافت تخفیف بیمه پذیرفتند یک اپ (نرم افزار) موبایلی رانندگی آن ها را پایش و مرور کند. پژوهشگران دریافتند امتیاز رانندگی در سفرهایی که بلافاصله بعد از مرور امتیازهای انجام می شد نسبت به سفرهایی که بدون مرور امتیاز آغاز می شدند، 3/13 درصد بدتر بود. نتیجه گیری:بازخورد آنی به عملکرد لطمه می زند.

به تازگی جرایم یقه سفید مقادیر هنگفتی از ارزش سهام شرکت ها را از بین برده اند. وقتی یک تخلف جدی کشف می شود، شرکت ها ممکن است میلیاردها دلار جریمه شوند و آسیب آن به فروش، قیمت سهام و تعهد کارکنان می تواند حتی پرهزینه تر باشد. اما نباید مقررات و تطبیق های ناکارامد را شماتت کرد، بلکه مقصر، رهبری ضعیف و فرهنگ شرکتی ناقص هستند. اگر مدیران می خواهند این مشکل را حل کنند، باید مسئولیت آن را به عهده گیرند (و این کار را با مخابره این پیام که جرم به همه آسیب می زند، آغاز کنند). دیگر چه کار باید کنند؟ متخلفان را به صورت مداوم تنبیه کنند، مدیران سالم استخدام کنند، فرصت های تصمیم گیری غیراخلاقی را محدود سازند و پیشتاز شفافیت در سراسر فعالیت های خود باشند.

بیایید با حقیقت رو به رو شویم: مهم نیست سطح کنترل چه قدر خوب باشد، هر سازمان بزرگی به نحوی با برخی سوءرفتارها مواجه می شود و بسیاری از این سوء رفتارها در داخل شرکت گزارش نمی شود. برای جلوگیری از این بی خبری، رهبران باید سیستم هایی را برای تشخیص زودهنگام راه اندازی کنند. یکی از رویکرد های مناسب این است که به‏منظور جمع آوری اطلاعات به کارکنان یک پرسشنامه ساده سه سواله داد و پرسید در کدام بخش رفتار شبهه انگیز مشاهده کرده اند، آیا آن را گزارش کرده اند و اگر خیر چرا. پاسخ ها به شرکت ها کمک می کنند نواحی در معرض خطاهای اخلاقی را شناسایی کنند، علت سوء رفتار را تشخیص دهند و راهبردهایی را برای عقیم سازی این مشکل طراحی کنند.
«ما در برابر همه چیز (از جرایم سازمان‏یافته تا کارکنان عصبانی) قرار گرفته‏ ایم»
هنگامی که اریک آزموندسن، مدیرعامل نورسک ینوینینگ (ان.جی)، بزرگ ترین شرکت مدیریت پسماند نروژ، شد، باور داشت که جنبش بازیافت، فرصت های عظیمی را برای شرکت ایجاد کرده است. متاسفانه، مانند دیگر کسب وکارهای مدیریت پسماند در سراسر جهان، ان.جی با فساد روبه رو شد. در مصاحبه ای با استیو پروکس، ویراستار ارشد اچ.بی.آر، آزموندسن چگونگی تزریق اقدامات اخلاقی در این سازمان و تبدیل آن به مدلی در صنعت خود توصیف می کند.

مری جو وایت، رییس سابق کمیسیون بورس و اوراق بهادار ایالات متحده و دادستان منطقه جنوبی نیویورک، چهل سال را صرف پیگیری قانونی (و بعضا دفاع از) جنایتکاران یقه سفید کرده است. وی در این مقاله به تجربیات خود می پردازد و بینش های خود را در مورد عوامل انگیزاننده و بازدارنده متخلفان، چگونگی جلوگیری از خطاهای بعدی و بزرگ ترین اشتباه هایی که شرکت ها هنگام برخورد با تخلفات می کنند، مطرح می سازد.

به ‏نظر می‏رسد هوش مصنوعی در آستانه رونق قرار دارد. در حال حاضر، راهنمای تصمیم‏ گیری در مورد همه چیز، از برداشت محصول گرفته تا وام‏های بانکی و کاربردهایی مانند خدمات مشتری کاملا خودکار است. شرکت مکنزی تخمین می‏زند که ای.آی ظرف یک دهه آینده سیزده ‏تریلیون دلار به اقتصاد جهانی خواهد افزود. با این وجود، شرکت‏ها در تلاشند فعالیت‎های ای.آی خود را گسترش دهند. اکثر آن‏ها فقط پروژه‏ های ویژه را انجام می‏دهند یا از ای.آی تنها در یک فرایند منفرد کسب‏ وکار استفاده کرده‏ اند.
مکنزی در نظرسنجی از هزاران مدیر و در همکاری با صدها مشتری، طریق استفاده کامل بنگاه ‏ها از فرصت ای.آی را شناسایی کرده است. نکته اصلی، درک موانع سازمانی و فرهنگی است که نوآوری‎های ای.آی با آن‏ها روبه‏ رو می‎شوند و تلاش برای کاهش آن‏هاست. این به معنای چرخاندن ذهنیت‏های سنتی کارکنان (مانند اتکا به تصمیم‏ گیری بالا‏به‏ پایین) است که اغلب خلاف ذهنیت‎های لازم برای ای.آی عمل می‏کنند. رهبران همچنین می‏توانند موفقیت پروژه‏های ای.آی را با روش‏های زیر هنگام تصمیم‎گیری در مورد چگونگی سازماندهی کار موجب شوند: تبیین فوریت‏ها و مزایای این پروژه‏ ها؛ سرمایه‎گذاری زیادی در آموزش و به‎کارگیری ای.آی؛ توجه به بلوغ ای.آی شرکت، پیچیدگی کسب‎وکار و سرعت نوآوری.

به واقع دیگر هیچ کس رهبری به شیوه کنترل و فرمان را توصیه نمی کند. اما هیچ جایگزین جاافتاده ای نیز پدیدار نشده است. بنابراین شرکت های بالغ اغلب برای متوازن سازی نیاز به نوآوری و نیاز به انضباط در زحمت هستند.
نویسندگان مقاله دو استثنا را مطالعه کرده اند: ستاره های توسعه محصول جدید در شرکت های پارک و دبلیو.ال گر. آن ها دریافتند در این دو شرکت سه نوع مشخص رهبری وجود دارد: رهبران کارآفرین که در سطوح پایین تر دیده می شوند، محصولات و خدمات جدید را خلق می کنند و شرکت را به سمت قلمرو ناشناخته پیش می برند. رهبران تسهیلگر، در میانه سازمان اطمینان حاصل می کنند که کارآفرینان منابع لازم را دارند. رهبران معمار هم در قله سازمان، فرهنگ، استراتژی عالی و ساختار را پایش می کنند.
این سیستم به هر دو شرکت امکان می دهد تا حد تعجب برانگیزی خودگردان باشند. کارکنان خود تکالیف کاری را انتخاب و پروژه های جدیدی را خلق می کنند که موفقیت آن ها بستگی به داوطلب شدن همکاران برای پیوستن بدان ها دارد (و این گر و پارک را تبدیل به بازارهای جمعی تبادل ایده ها می کند). سازوکارهای تسهیلگر خودمدیریتی همچنین میان آزادی و کنترل توازن برقرار می سازند: این شرکت ها به صورتی کارامد عمل می کنند و با وجود کمینه سازی قواعد از فرصت های جدید هم بهره می گیرند.

در شرکت‏های نوپا، چیزی نامشهود و اساسی وجود دارد: یک انرژی، یک روح. این روح الهام بخش شوروشوق و پرورش دهنده حسی عمیق از ارتباط و هدف مشترک است. تا زمانی که این روح وجود داشته باشد، مشارکت بالاست و کسب‏ و‏کار، مزیت خود را حفظ می‏کند.
ولی در بسیاری مواقع، شرکت‏ها با رشد و رسیدن به بلوغ، روح خود را از دست می‏دهند. شرکت‏ها ساختارها و سیستم‏ های جدید اضافه کرده و متخصصین باتجربه را وارد عمل می‏کنند و در این بین به نوعی، روح انرژی‏ بخش اصلی خود را از بین می‏برند. نویسنده مقاله با تحقیق در مورد بیش از دوازده پروژه پرمخاطره با رشد سریع و بیش از دویست مصاحبه با بنیانگذاران و مدیران آن‏ها متوجه شد چگونه می‏توان با این مشکل مقابله کرد. نتیجه کار نشان می‏دهد روح شرکت نوپا سه بعد مهم دارد: هدف ‏کسب وکار یا دلیلی والاتر برای وجود داشتن، ارتباط بسیار صمیمانه با مشتریان و تجربه کارکنان که با خلاقیت و آزادی عمل (با حق «نظر» و «انتخاب») شکل می‏گیرد. هر سه این ها برای ذینفعان معنا می‏ آفرینند.
مقاله با به ره‏گیری از تجارب شرکت های نتفلیکس، واربی پارکر، استادی ساپوری و دیگران توضیح می دهد که شرکت‏های بزرگ چگونه می‏توانند همچنان از این سه عنصر محافظت کرده و آن‏ها را پرورش دهند. انجام این کار، کلید بزرگ ماندن در عین رشد است.

مدیران، درگیر درک معنی واقعی تحول دیجیتال هستند تا بدانند از کدام فرصت ها استفاده کرده و به کدام ابتکارها اولویت دهند. جای تعجب نیست که بسیاری از آن ها انتظار دارند این تحول منجر به ویرانسازی کامل کسب وکار، سرمایه گذاری های هنگفت در فناوری، چرخش کامل از مجاری فیزیکی به مجازی و تملک شرکت های نوپای فناوری شود.
به یقین در بعضی موارد تحول دیجیتال دربرگیرنده چنین چرخشی است. اما بر مبنای کار و پژوهش نویسندگان مقاله، یک ویرانسازی کلی اغلب غیرضروری است. بعضی شرکت ها با ایجاد تغییرات اساسی در فرایندهای تولید، مجاری توزیع کالا یا مدل های کسب وکار خود به این تحول باموفقیت پاسخ داده اند، ولی بسیاری دیگر موفقیت برابری با داشتن رویکردی تدریجی و تغییر ندادن پیشگذارد ارزش و زنجیره تامین داشته اند.

رازی درباره استراتژی وجود دارد که هیچ کس با شما درباره آن سخن نمی گوید: هر کارکردی یک استراتژی دارد، چه مکتوب باشد یا نباشد و چه محصول یک فرایند برنامه ریزی استراتژیک رسمی باشد یا نباشد. اگر کارکردها آگاهانه استراتژی خود را اتخاذ نکنند، بدون شک به سمت یکی از دو مدل ناخودآگاه سوق می یابند که هر دوی این مدل ها احتمالا به جای آن که محرک عملکرد بهتر سازمان باشند، مانع آن خواهند شد.
اغلب رهبران اذعان دارند که شرکت ها و واحدهای کسب وکار نیازمند استراتژی هستند، اما برای کارکردهای شرکتی (خدمات مشترکی مانند فناوری اطلاعات، منابع انسانی، تحقیق و توسعه، مالی و...) نیاز به استراتژی کم تر درک شده است. در بسیاری از شرکت ها، دلیل وجود کارکردها فقط ارائه خدمات به کل شرکت به شیوه و مقیاسی است که واحدهای کسب وکار بخواهند.
در این مقاله، نویسندگان مشکلات استراتژی ناخودآگاه را توصیف کرده و یک چارچوب تدوین استراتژی برای کمک به کارکردها (به منظور تقویت ظرفیت های خود که در نهایت شرکت را متمایز می سازد) تشریح می کنند.

اندوه حاصل از یک فقدان عمیق یک تجربه انسانی جهانی است، اما هنوز فرهنگ سازمانی، اغلب نسبت‏ به افرادی‏ که از این اندوه رنج می‏ برند، نامهربان است. مدیران اکنون به‏ خوبی از لزوم بزرگداشت تولد کارکنان خود آگاه هستند و حتی به‏ خوبی مشکلات ناشی ‏ از بیماری‏ های کارکنان را مدیریت می‏ کنند. اما وقتی نوبت‏ به مرگ می‏ رسد، ساکت می‏ نشینند و روی خود را برمی‏ گردانند. رویکرد پیش‏ فرض آن‏ ها اغلب این است‏ که باید محل کار را از ماتم دور نگه ‏ دارند و کارکنان سوگوار را برای چند روز تنها بگذارند با این امید که در شرایطی مناسب به سرکار خود بازگردند.
این مقاله، در مورد این‏ که چگونه می‏ توان به شکلی انسانی به کارکنان سوگوار کمک کرد که به‏ سطح بهره‏ وری قبلی خود بازگردند، رهنمودهایی ‏ارائه می‏ دهد. فرایند اندوه‏ وماتم افراد به ندرت به‏ شکلی واضح‏ ومشخص پیش می‏ رود و مدیران باید مراحل مختلفی را که یک فرد سوگوار طی می‏ کند درک کنند و موثرترین واکنش در هر مرحله را از خود نشان دهند. بلافاصله پس ‏ از مرگ نزدیکان افراد، پذیرش این فقدان از سوی مدیر و عدم واگذاری کار و مسئولیت به افراد سوگوار، بهترین کاری است که یک مدیر ‏می تواند انجام دهد. پس ‏ از بازگشت آن‏ ها به ‏کار، مدیران باید نسبت به ‏ عدم ثبات در عملکرد و نگرش‏ ‏آن ها بردبار باشند. پس ‏ از این‏ که آن‏ ها سرانجام اندوه‏ و ماتم خود را پشت‏ سر گذاشتند، مدیران باید از این فرصت برای رشد دوباره آن‏ ها استفاده کنند.
مدیران در مواجهه مناسب با سوگ ‏ و ماتم کارکنان می‏ توانند به ‏ عهد خود در مورد تلاش همیشگی برای بهترین استفاده از ظرفیت‏ های کارکنان جامه‏ عمل بپوشانند.

سازمان‏ هایی که محصولات پایدار ارائه ‏می‏کنند با یک تناقض آزاردهنده رو‏به‏ رو هستند: بیش‏تر مصرف‏ کنندگان نگرشی مثبت در قبال محصولات و خدمات دوستدار محیط ‏زیست ابراز می‏کنند، اما عموما تمایلی به پرداخت هزینه برای آن ندارند. نویسندگان مقاله سال‏ها مشغول مطالعه نحوه تشویق رفتار پایدار بوده ‏اند که این شامل انجام آزمایش‏ های خودشان و همچنین بازبینی پژوهش‏ هایی در زمینه‏ های بازاریابی، اقتصاد و روانشناسی بوده است.
خبر خوب این است که دانشگاهیان درباره این‏که چگونه رفتار مصرف‏ کننده را با ترجیحات ابرازشده آن‏ها هماهنگ کنند، بسیار آموخته ‏اند. با تحلیل این یافته‏ ها، نویسندگان پنج رویکرد یافته‏ اند که شرکت‏ها باید آن‏ها را در نظر داشته باشند: استفاده از تاثیرگذاری اجتماعی، شکل‏ دهی عادات خوب، اهرم‏ کردن اثر دومینویی، تصمیم‏ گیری درباره مخاطب قراردادن ذهن یا قلب افراد، طرفداری از تجربه در مقابل مالکیت.

«چگونه اینترنت تا بدین حد نابه سامان شد؟»
این سوال در فصل سوم «دیوانه/نابغه» (پادکست فناوری که توسط درک تامپسون از شبکه آتلانتیک میزبانی می شد) مطرح می شود. پیش نمایش تبلیغ آن، به تفصیل فهرستی طولانی از مشکلات مرتبط با اینترنت، از نظارت و پایش تا اطلاعات غلط و سوگیری الگوریتمی می پردازد. جین کاستون از شبکه واکس به شوخی می گوید: «چه می شود اگر برای مثال، برای یک هفته اینترنت را خاموش کنیم تا ببینیم چه اتفاقی می افتد؟»
تاثیرات سوء اینترنت هم در تعدادی از کتاب های حال حاضر بررسی شده اند: از کتاب «کدنویسان،» اثر روزنامه نگار، کلایو تامپسون گرفته تا ابزارها و سلاح ها، اثر برد اسمیت، رییس مایکروسافت و کارول آن براون.
در کدنویسان، تامپسون به توصیف برنامه نویسان غول های رسانه های اجتماعی، از جمله فیس بوک، اینستاگرام و پینترست، می پردازد و نقش آن ها را در ایجاد آن چه اینترنت امروزی است مطرح می کند. او اظهار می کند، آمریکای قدیم توسط وکلا و آمریکای قرن بیستم توسط مهندسین اداره می شد. امروزه کدنویسان جانشین آن ها شده اند. در این فرایند، آن ها نقش عظیمی در خلق بسترهای (پلتفورم های) اصلی اینترنت، تحول در اقتصادها، فرهنگ ها و دولت ها ایفا کرده اند. تامپسون معتقد است این خیلی ایده آل نیست، زیرا بیش تر کدنویسان از میان افراد سفیدپوست جوان از اقشار ممتاز هستند که محصولاتی برای رفع مشکلات زندگی خود طراحی می کنند: «وقتی گروه همگنی از افراد داریم که نرم افزارها و سخت افزارها را می سازند، آن ها بیش تر تمایل دارند محصولاتی تولید کنند که بیش تر به کار خودشان می آید، ولی برای افراد دیگر که با پیش زمینه های دیگری زندگی می کنند می تواند بی فایده یا حتی فاجعه باشد.»