فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 213 (آبان 1398)
  • پیاپی 213 (آبان 1398)
  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 230,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1398/09/10
  • تعداد عناوین: 23
|
  • ایده بان: نظریه
  • روش های نادرست برای تقویت فرهنگ
    ترجمه: _محمدرضا ادیب پور_ صفحه 7
  • عمل
  • با یک موقعیت برد - باخت مواجه نیستیم
    صفحه 9
  • ایده بان: بهره وری
  • افرادی که به اهدافشان می رسند فقط به انضباط شخصی بسنده نمی کنند
    صفحه 10
  • ایده بان: مشاغل
  • نوع شبکه ارتباطی لازم برای زنان با مردان تفاوت دارد
    صفحه 11
  • ایده بان: مدیریت زمان
  • کارکنان به ندرت تقاضای تمدید مهلت می کنند، ولی اغلب باید بکنند
    صفحه 12
  • ایده بان: فناوری
  • رهبر جدید پژوهش ای آی کیست؟/ تماس انسانی چه قدر ضرورت دارد؟
    صفحه 13
  • ایده بان: روسا
  • برون ریزی، حس بهتری به شما نخواهد بخشید/ لطفا مرا به شبکه ارتباطی خود اضافه کنید
    صفحه 14
  • ایده بان: ارتباطات
  • وقتی ارتباط غیر کلامی است، اعتماد به نفس بیش از حد، ریسک کم تری دارد / چه قوت دفاتر مرکزی باید کارکنان محلی را استخدام کنند
    صفحه 15
  • ایده بان: بازنشستگی
  • چه زمانی نسلی از کارکنان از چرخه کار خارج می شوند؟
    صفحه 16
  • دیده بان پژوهش
  • بازخورد آنی به عملکرد لطمه می زند
    نیکول تورس ترجمه: _احمد عیسی خانی_ صفحه 17

    ماشا شانکو از دانشگاه واشنگتن و همکارانش، ویوک چادوری از دانشگاه انساد و سرگی نستین از مدرسه وارتون، داده‌های 382 شهروند سنگاپوری را که به ‌امید دریافت تخفیف بیمه پذیرفتند یک اپ (نرم‌افزار) موبایلی رانندگی آن‌ها را پایش و مرور کند. پژوهشگران دریافتند امتیاز رانندگی در سفرهایی که بلافاصله بعد از مرور امتیازهای انجام می‌شد نسبت به سفرهایی که بدون مرور امتیاز آغاز می‌شدند، 3/13 درصد بدتر بود. نتیجه‌گیری:بازخورد آنی به عملکرد لطمه می‌زند.

  • نگاه ویژه به جرایم یقه سفید
  • چگونه شرکت خود را در مقابل رسوایی مصون سازیم؟
    پل هیلی، جورج سرافیم ترجمه: _شیواسادات قاسمی_ صفحه 19

    به‌تازگی جرایم یقه‌سفید مقادیر هنگفتی از ارزش سهام شرکت‌ها را از بین برده‌اند. وقتی یک تخلف جدی کشف می‌شود، شرکت‌ها ممکن است میلیاردها دلار جریمه شوند و آسیب آن به فروش، قیمت سهام و تعهد کارکنان می‌تواند حتی پرهزینه‌تر باشد. اما نباید مقررات و تطبیق‌های ناکارامد را شماتت کرد، بلکه مقصر، رهبری ضعیف و فرهنگ شرکتی ناقص هستند. اگر مدیران می‌خواهند این مشکل را حل کنند، باید مسئولیت آن را به‌عهده گیرند (و این‌کار را با مخابره این پیام که جرم به همه آسیب می‌زند، آغاز کنند). دیگر چه‌کار باید کنند؟ متخلفان را به‌صورت مداوم تنبیه کنند، مدیران سالم استخدام کنند، فرصت‌های تصمیم‌گیری غیراخلاقی را محدود سازند و پیشتاز شفافیت در سراسر فعالیت‌های خود باشند.

  • کدام قسمت از شرکت شما بیش تر در معرض نقصان در راست کرداری است؟
    یوجین سولتس ترجمه: _مهسان زارع_ صفحه 27

    بیایید با حقیقت رو‌به‌رو شویم: مهم نیست سطح کنترل چه‌قدر خوب باشد، هر سازمان بزرگی به نحوی با برخی سوءرفتارها مواجه می‌شود و بسیاری از این سوء‌رفتارها در داخل شرکت گزارش نمی‌شود. برای جلوگیری از این بی‌خبری، رهبران باید سیستم‌هایی را برای تشخیص زودهنگام راه‌اندازی کنند. یکی از رویکرد‌های مناسب این است که به‏منظور جمع‌آوری اطلاعات به کارکنان یک پرسشنامه ساده سه‌سواله داد و پرسید در کدام بخش رفتار شبهه‌‌انگیز مشاهده کرده‌اند، آیا آن را گزارش کرده‌اند و اگر خیر چرا. پاسخ‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کنند نواحی در معرض خطاهای اخلاقی را شناسایی کنند، علت سوء‌رفتار را تشخیص دهند و راهبردهایی را برای عقیم‌سازی این مشکل طراحی کنند.
    «ما در برابر همه چیز (از جرایم سازمان‏یافته تا کارکنان عصبانی) قرار گرفته‏ ایم»
    هنگامی‌ که اریک آزموندسن، مدیرعامل نورسک ینوینینگ (ان.جی)، بزرگ‌ترین شرکت مدیریت پسماند نروژ، شد، باور داشت که جنبش بازیافت، فرصت‌های عظیمی‌ را برای شرکت ایجاد کرده است. متاسفانه، مانند دیگر کسب‌وکارهای مدیریت پسماند در سراسر جهان، ان.جی با فساد روبه‌رو شد. در مصاحبه‌ای با استیو پروکس، ویراستار ارشد اچ.بی.آر، آزموندسن چگونگی تزریق اقدامات اخلاقی در این سازمان و تبدیل آن به مدلی در صنعت خود توصیف می‌کند.

  • ما در برابر همه چیز (از جرایم سازمان یافته تا کارکنان عصبانی) قرار گرفته ایم / گفت و گویی با اریک آزموندسون، مدیرعامل نورسک ینوینینگ
    صفحه 30
  • آن چه درباره جرایم یقه سفید آموخته ام
    مری جو وایت ترجمه: _مینا هامون_ صفحه 34

    مری جو وایت، رییس سابق کمیسیون بورس و اوراق بهادار ایالات‌متحده و دادستان منطقه جنوبی نیویورک، چهل سال را صرف پیگیری قانونی (و بعضا دفاع از) جنایتکاران یقه‌سفید کرده است. وی در این مقاله به تجربیات خود می‌پردازد و بینش‌های خود را در مورد عوامل انگیزاننده و بازدارنده متخلفان، چگونگی جلوگیری از خطاهای بعدی و بزرگ‌ترین اشتباه‌هایی که شرکت‌ها هنگام برخورد با تخلفات می‌کنند، مطرح می‌سازد.

  • ایجاد سازمان مجهز به هوش مصنوعی
    تیم فونتین، برایان مکارتی، تمیم صالح ترجمه: _سعیده رجائی هرندی_ صفحه 36

    به ‏نظر می‏رسد هوش مصنوعی در آستانه رونق قرار دارد. در حال حاضر، راهنمای تصمیم‏ گیری در مورد همه چیز، از برداشت محصول گرفته تا وام‏های بانکی و کاربردهایی مانند خدمات مشتری کاملا خودکار است. شرکت مکنزی تخمین می‏زند که ای.آی ظرف یک دهه آینده سیزده ‏تریلیون دلار به اقتصاد جهانی خواهد افزود. با این وجود، شرکت‏ها در تلاشند فعالیت‎های ای.آی خود را گسترش دهند. اکثر آن‏ها فقط پروژه‏ های ویژه را انجام می‏دهند یا از ای.آی تنها در یک فرایند منفرد کسب‏ وکار استفاده کرده‏ اند.
    مکنزی در نظرسنجی از هزاران مدیر و در همکاری با صدها مشتری، طریق استفاده کامل بنگاه ‏ها از فرصت ای.آی را شناسایی کرده است. نکته اصلی، درک موانع سازمانی و فرهنگی است که نوآوری‎های ای.آی با آن‏ها روبه‏ رو می‎شوند و تلاش برای کاهش آن‏هاست. این به معنای چرخاندن ذهنیت‏های سنتی کارکنان (مانند اتکا به تصمیم‏ گیری بالا‏به‏ پایین) است که اغلب خلاف ذهنیت‎های لازم برای ای.آی عمل می‏کنند. رهبران همچنین می‏توانند موفقیت پروژه‏های ای.آی را با روش‏های زیر هنگام تصمیم‎گیری در مورد چگونگی سازماندهی کار موجب شوند: تبیین فوریت‏ها و مزایای این پروژه‏ ها؛ سرمایه‎گذاری زیادی در آموزش و به‎کارگیری ای.آی؛ توجه به بلوغ ای.آی شرکت، پیچیدگی کسب‎وکار و سرعت نوآوری.

  • رهبری چالاک
    دبورا آنکونا، الاین بکمن، کیت آیزاکس ترجمه: _حسن خزایی پول_زهرا صحرایی_ صفحه 48

    به‌واقع دیگر هیچ‌کس رهبری به شیوه کنترل و فرمان را توصیه نمی‌کند. اما هیچ جایگزین جاافتاده‌ای نیز پدیدار نشده است. بنابراین شرکت‌های بالغ اغلب برای متوازن‌سازی نیاز به نوآوری و نیاز به انضباط در زحمت هستند.
    نویسندگان مقاله دو استثنا را مطالعه کرده‌اند: ستاره‌های توسعه محصول جدید در شرکت‌های پارک و دبلیو.ال گر. آن‌ها دریافتند در این دو شرکت سه نوع مشخص رهبری وجود دارد: رهبران کارآفرین که در سطوح پایین‌تر دیده می‌شوند، محصولات و خدمات جدید را خلق می‌کنند و شرکت را به سمت قلمرو ناشناخته پیش می‌برند. رهبران تسهیلگر، در میانه سازمان اطمینان حاصل می‌کنند که کارآفرینان منابع لازم را دارند. رهبران معمار هم در قله سازمان، فرهنگ، استراتژی عالی و ساختار را پایش می‌کنند.
    این سیستم به هر دو شرکت امکان می‌دهد تا حد تعجب‌برانگیزی خودگردان باشند. کارکنان خود تکالیف کاری را انتخاب و پروژه‌های جدیدی را خلق می‌کنند که موفقیت آن‌ها بستگی به داوطلب‌شدن همکاران برای پیوستن بدان‌ها دارد (و این گر و پارک را تبدیل به بازارهای جمعی تبادل ایده‌ها می‌کند). سازوکارهای تسهیلگر خودمدیریتی همچنین میان آزادی و کنترل توازن برقرار می‌سازند: این شرکت‌ها به‌صورتی کارامد عمل می‌کنند و با وجود کمینه‌سازی قواعد از فرصت‌های جدید هم بهره می‌گیرند.

  • روح یک شرکت‏ نوپا
    رانجای گولاتی ترجمه: _آزاده منشی_ صفحه 57

    در شرکت‏های نوپا، چیزی نامشهود و اساسی وجود دارد: یک انرژی، یک روح. این روح الهام‌بخش شوروشوق و پرورش‌دهنده حسی عمیق از ارتباط و هدف مشترک است. تا زمانی که این روح وجود داشته باشد، مشارکت بالاست و کسب‏ و‏کار، مزیت خود را حفظ می‏کند.
    ولی در بسیاری مواقع، شرکت‏ها با رشد و رسیدن به بلوغ، روح خود را از دست می‏دهند. شرکت‏ها ساختارها و سیستم‏ های جدید اضافه کرده و متخصصین باتجربه را وارد عمل می‏کنند و در این بین به‌نوعی، روح انرژی‏ بخش اصلی خود را از بین می‏برند. نویسنده مقاله با تحقیق در مورد بیش از دوازده پروژه پرمخاطره با رشد سریع و بیش از دویست مصاحبه با بنیانگذاران و مدیران آن‏ها متوجه شد چگونه می‏توان با این مشکل مقابله کرد. نتیجه کار نشان می‏دهد روح شرکت نوپا سه بعد مهم دارد: هدف ‏کسب‌وکار یا دلیلی والاتر برای وجود داشتن، ارتباط بسیار صمیمانه با مشتریان و تجربه کارکنان که با خلاقیت و آزادی‌عمل (با حق «نظر» و «انتخاب») شکل می‏گیرد. هر سه این‌ها برای ذینفعان معنا می‏ آفرینند.
    مقاله با به ره‏گیری از تجارب شرکت‌های نتفلیکس، واربی‌پارکر، استادی‌ساپوری و دیگران توضیح می‌دهد که شرکت‏های بزرگ چگونه می‏توانند همچنان از این سه عنصر محافظت کرده و آن‏ها را پرورش دهند. انجام این‌کار، کلید بزرگ‌ماندن در عین رشد است.

  • دیجیتال حتما ویرانساز نیست
    نیتان فور، اندرو شیپیلوف ترجمه: _فریبا یاوری_ صفحه 64

    مدیران، درگیر درک معنی واقعی تحول دیجیتال هستند تا بدانند از کدام فرصت‌ها استفاده کرده و به کدام ابتکارها اولویت دهند. جای تعجب نیست که بسیاری از آن‌ها انتظار دارند این تحول منجر به ویرانسازی کامل کسب‌وکار، سرمایه‌گذاری‌های هنگفت در فناوری، چرخش کامل از مجاری فیزیکی به مجازی و تملک شرکت‌های نوپای ‌فناوری شود.
    به‌یقین در بعضی موارد تحول دیجیتال دربرگیرنده چنین چرخشی است. اما بر مبنای کار و پژوهش نویسندگان مقاله، یک ویرانسازی کلی اغلب غیرضروری است. بعضی شرکت‌ها با ایجاد تغییرات اساسی در فرایندهای تولید، مجاری توزیع کالا یا مدل‌های کسب‌وکار خود به این تحول باموفقیت پاسخ داده‌اند، ولی بسیاری دیگر موفقیت برابری با داشتن رویکردی تدریجی و تغییر ندادن پیشگذارد ارزش و زنجیره تامین داشته‌اند.

  • نکته ای که باید درباره مدیریت کارکردها بدانید
    راجر مارتین، جنیفر ریل ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 74

    رازی درباره استراتژی وجود دارد که هیچ‌کس با شما درباره آن سخن نمی‌‌‌گوید: هر کارکردی یک استراتژی دارد، چه مکتوب باشد یا نباشد و چه محصول یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک رسمی ‌باشد یا نباشد. اگر کارکردها آگاهانه استراتژی خود را اتخاذ نکنند، بدون شک به سمت یکی از دو مدل ناخودآگاه سوق می‌یابند که هر دوی این مدل‌‌‌ها احتمالا به جای آن‌که محرک عملکرد بهتر سازمان باشند، مانع آن خواهند شد.
    اغلب رهبران اذعان دارند که شرکت‌‌‌ها و واحدهای کسب‌وکار نیازمند استراتژی هستند، اما برای کارکردهای شرکتی (خدمات مشترکی مانند فناوری‌اطلاعات، منابع‌انسانی، تحقیق‌و‌توسعه، مالی و...) نیاز به استراتژی کم‌تر درک شده است. در بسیاری از شرکت‌‌‌ها، دلیل وجود کارکردها فقط ارائه خدمات به کل شرکت به شیوه و مقیاسی است که واحدهای ‌کسب‌وکار بخواهند.
    در این مقاله، نویسندگان مشکلات استراتژی ناخودآگاه را توصیف کرده و یک چارچوب تدوین استراتژی برای کمک به کارکردها (به‌منظور تقویت ظرفیت‌های خود که در نهایت شرکت را متمایز می‌‌‌سازد) تشریح می‌‌‌‌کنند.

  • وقتی همکاری سوگوار است
    جیان‏ پیرو پتریگلیری، سالی‏ مایتلیس ترجمه: _شهلا برجعلی لو_ صفحه 82

    اندوه حاصل از یک فقدان عمیق یک تجربه انسانی جهانی است، اما هنوز فرهنگ سازمانی، اغلب نسبت‏‌‌ به افرادی‏‌‌که از این اندوه رنج می‏‌‌برند، نامهربان است. مدیران اکنون به‏‌‌خوبی از لزوم بزرگداشت تولد کارکنان خود آگاه هستند و حتی به‏‌‌خوبی مشکلات ناشی ‏‌‌از بیماری‏‌‌های کارکنان را مدیریت می‏‌‌کنند. اما وقتی نوبت‏‌‌ به مرگ می‏‌‌رسد، ساکت می‏‌‌نشینند و روی خود را برمی‏‌‌گردانند. رویکرد پیش‏‌‌فرض آن‏‌‌ها اغلب این است‏‌‌که باید محل کار را از ماتم دور نگه ‏‌‌دارند و کارکنان سوگوار را برای چند روز تنها بگذارند با این امید که در شرایطی مناسب به سرکار خود بازگردند.
    این مقاله، در مورد این‏‌‌که چگونه می‏‌‌توان به‌شکلی انسانی به کارکنان سوگوار کمک کرد که به‏‌‌سطح بهره‏‌‌وری قبلی خود بازگردند، رهنمودهایی ‏ارائه‌‌ می‏‌‌دهد. فرایند اندوه‏‌‌وماتم افراد به‌ندرت به‏‌‌شکلی واضح‏‌‌ومشخص پیش می‏‌‌رود و مدیران باید مراحل مختلفی را که یک فرد سوگوار طی می‏‌‌کند درک کنند و موثرترین واکنش در هر مرحله را از خود نشان دهند. بلافاصله پس ‏‌‌از مرگ نزدیکان افراد، پذیرش این فقدان از سوی مدیر و عدم واگذاری کار و مسئولیت به افراد سوگوار، بهترین کاری است که یک مدیر ‏می‌تواند انجام دهد. پس ‏‌‌از بازگشت آن‏‌‌ها به ‏کار، مدیران باید نسبت به ‏‌‌عدم‌ثبات در عملکرد و نگرش‏‌‌ ‏آن‌ها بردبار باشند. پس ‏‌‌از این‏‌‌که آن‏‌‌ها سرانجام اندوه‏‌‌ و ماتم خود را پشت‏‌‌سر گذاشتند، مدیران باید از این فرصت برای رشد دوباره آن‏‌‌ها استفاده کنند.
    مدیران در مواجهه مناسب با سوگ ‏‌‌و ماتم کارکنان می‏‌‌توانند به ‏‌‌عهد خود در مورد تلاش همیشگی برای بهترین استفاده از ظرفیت‏‌‌های کارکنان جامه‏‌‌عمل بپوشانند.

  • دنیای پیچیده مصرف ‏کننده سبز
    کاترین وایت، دیوید هاردیستی، ریشاد حبیب ترجمه: _اشکان فلاحتکار_ صفحه 89

    سازمان‏ هایی که محصولات پایدار ارائه ‏می‏کنند با یک تناقض آزاردهنده رو‏به‏ رو هستند: بیش‏تر مصرف‏ کنندگان نگرشی مثبت در قبال محصولات و خدمات دوستدار محیط ‏زیست ابراز می‏کنند، اما عموما تمایلی به پرداخت هزینه برای آن ندارند. نویسندگان مقاله سال‏ها مشغول مطالعه نحوه تشویق رفتار پایدار بوده ‏اند که این شامل انجام آزمایش‏ های خودشان و همچنین بازبینی پژوهش‏ هایی در زمینه‏ های بازاریابی، اقتصاد و روانشناسی بوده است.
    خبر خوب این است که دانشگاهیان درباره این‏که چگونه رفتار مصرف‏ کننده را با ترجیحات ابرازشده آن‏ها هماهنگ کنند، بسیار آموخته ‏اند. با تحلیل این یافته‏ ها، نویسندگان پنج رویکرد یافته‏ اند که شرکت‏ها باید آن‏ها را در نظر داشته باشند: استفاده از تاثیرگذاری اجتماعی، شکل‏ دهی عادات خوب، اهرم‏ کردن اثر دومینویی، تصمیم‏ گیری درباره مخاطب قراردادن ذهن یا قلب افراد، طرفداری از تجربه در مقابل مالکیت.

  • تجربه
  • رفع نقیصه اینترنت
    والتر فریک ترجمه: _هما رباب اسمعیلی_ صفحه 102

    «چگونه اینترنت تا بدین حد نابه‌سامان شد؟»
    این سوال در فصل سوم «دیوانه/نابغه» (پادکست فناوری که توسط درک تامپسون از شبکه آتلانتیک میزبانی می‌شد) مطرح می‌شود. پیش‌نمایش تبلیغ آن، به‌تفصیل فهرستی طولانی از مشکلات مرتبط با اینترنت، از نظارت و پایش تا اطلاعات غلط و سوگیری الگوریتمی می‌پردازد. جین کاستون از شبکه واکس به‌شوخی می‌گوید: «چه می‌شود اگر برای مثال، برای یک هفته اینترنت را خاموش کنیم تا ببینیم چه اتفاقی می‌افتد؟»
    تاثیرات سوء اینترنت هم در تعدادی از کتاب‌های حال حاضر بررسی شده‌اند: از کتاب «کدنویسان،» اثر روزنامه نگار، کلایو تامپسون گرفته تا ابزارها و سلاح‌ها، اثر برد اسمیت، رییس مایکروسافت و کارول‌آن براون.
    در کدنویسان، تامپسون به توصیف برنامه‌نویسان غول‌های رسانه‌های اجتماعی، از جمله فیس‌بوک، اینستاگرام و پینترست، می‌پردازد و نقش ‌آن‌ها را در ایجاد آن‌چه اینترنت امروزی است مطرح می‌کند. او اظهار می‌کند، آمریکای قدیم توسط وکلا و آمریکای قرن‌ بیستم توسط مهندسین اداره می‌شد. امروزه کدنویسان جانشین ‌آن‌ها شده‌اند. در این فرایند، ‌آن‌ها نقش عظیمی در خلق بسترهای (پلتفورم‌های) اصلی اینترنت، تحول در اقتصادها، فرهنگ‌ها و دولت‌ها ایفا کرده‌اند. تامپسون معتقد است این خیلی ایده‌آل نیست، زیرا ‌بیش‌تر کدنویسان از میان افراد سفیدپوست جوان از اقشار ممتاز هستند که محصولاتی برای رفع مشکلات زندگی خود طراحی می‌کنند: «وقتی گروه همگنی از افراد داریم که نرم‌افزارها و سخت‌افزارها را می‌سازند، ‌آن‌ها ‌بیش‌تر تمایل دارند محصولاتی تولید کنند که ‌بیش‌تر به کار خودشان می‌آید، ولی برای افراد دیگر که با پیش‌زمینه‌های دیگری زندگی می‌کنند می‌تواند بی‌فایده یا حتی فاجعه باشد.»

  • کار راهه
  • ورا وانگ
    آلیسون بیرد ترجمه: _اسداله باسمچی_ صفحه 104