ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 214 (دی 1398)

داده ‏های جدید اثرات منفی آن بر زنان را نشان می‏‏‏دهد.
در پاییز 2017، زمانی که نیویورک ‏تایمز و دیگر رسانه‏ ها گزارش‏هایی را مبنی بر آزار و اذیت جنسی گسترده و حمله به چهره ‏های قدرتمند دنیای سرگرمی آغاز کردند، بسیاری از مردم دلگرم شدند. خرد جمعی بر این بود که روشن ساختن چنین مسائلی و تنبیه کردن مسببان، تاثیری بازدارنده خواهد داشت. لین آتواتر، استاد مدیریت دانشگاه هوستون، پاسخ متفاوتی داشت. او می‏گوید: «اغلب واکنش‏ها به «# من هم» سرخوشانه بود و تصور می‏شد زنان به راستی از این ماجرا سود خواهند برد.» اما او و همکارانش بدگمان بودند: «گفتیم مطمئن نیستیم این ماجرا به همان مثبتی باشد که مردم فکر می‏کنند و احتمالا عواقبی هم خواهد داشت.»
در اوایل سال 2018، این گروه مطالعه ای را برای تعیین میزان حقیقی بودن این دغدغه را آغاز کردند. آن ها دو پرسشنامه طراحی کردند (یکی برای مردان و دیگری برای زنان) و در میان کارکنان طیف گسترده‏ای از صنایع پخش کرده و داده ‏ها را در مجموع از 152 مرد و 303 زن گردآوری کردند.

چاد ون ایدکنیگ از دانشگاه فلوریدا و همکارانش 81 مطالعه را بررسی کردند تا رابطه بین تجربه کاری قبلی متقاضی و عملکردش در سازمان جدید را درک کنند. آن ها رابطه معناداری بین این دو پیدا نکردند. حتی کسانی که در مشاغل و صنایع مرتبط با جایگاه فعلی کار کرده بودند، تجربه شان به عملکرد بهتر منجر نشده بود. نتیجه : تجربه، موفقیت فرد تازه‏استخدام را پیش بینی نمی کند.
پروفسور ون ایدکینگ از پژوهش خود دفاع کنید.
ون ایدکنیگ: ما شگفت زده شدیم. خیلی طبیعی به نظر می رسد متقاضیانی که تجارب کاری عمومی یا مشابه با کار جدید دارند، دارای اولویت باشند. اما وقتی همه مطالعات را بررسی کردیم (برای این کار هزاران مطالعه را بررسی عمیق کردیم تا 81 مورد مرتبط پیدا کنیم) دریافتیم هم در آموزش و هم در شغل رابطه ضعیفی بین تجارب کاری قبلی و عملکرد وجود دارد. همچنین هیچ ارتباطی بین تجربه کاری با کارفرمایان قبلی و نگهداشت یا احتمال چسبندگی فرد به سازمان جدید پیدا نکردیم.

دقیقا آن روز در سال 2001 را به خاطر می آورم که تصمیم گرفتم کاناداگوس (کسب وکار کوچک خانوادگی که به تازگی از والدین خود به ارث برده بودم) به تولید لباس در کانادا متعهد بماند. پشت میزم در طبقه بالایی کارخانه تورنتو (تنها کارخانه ما در آن زمان) نشسته بودم و تیتر روزنامه های صبح را میخواندم که متوجه شدم دو شرکت پوشاک آمریکایی شمالی تصمیم گرفته اند تولید خود را به خارج از کشور منتقل کنند. مدیران این شرکت دو دلیل برای این کار خود داشتند: نخست، هزینه بالای نیروی کار داخلی، حاشیه سود آنها را کم کرده بود، از این رو، تعقیب حاشیه سود بالاتر در جای دیگر فکر خوبی بود. دوم، معتقد بودند تا زمانی که شناسه و کیفیت تغییر نکنند، مشتریان اهمیت نمی دهند محصولات کجا تولید می شوند.
با خود فکر کردم آنها اشتباه می کنند.
تا به امروز اعتقاد هم داشته ام که دستیابی به توزیع انبوه از طریق رقابت در قیمت راه موفقیت نیست؛ راه موفقیت نحوه ایجاد محصولات شناسه داری است که پیش تر بی شناسه بودند. میدانستم برای خلق یک کسب وکار جهانی پایدار باید از بنیاد ارزشهای محوری غیرقابل انکار که کیفیت را در برابر کمیت اولویت می دهد، فراتر رویم.

نویسنده مقاله در مطالعه بیش‏ از یکصد زوج شاغل از سرتاسر جهان دریافته که این زوج‏ها سه ‏دوره گذار را طی می‏کنند که به ‏طور خاص در آن دوران آسیب‏ پذیر هستند: وقتی‏ در ابتدا یاد می‏ گیرند به‏ عنوان یک ‏زوج در کنار هم کار کنند، وقتی در میانه دوران ‏شغلی یا دوران‏ زندگی به بازآفرینی خود می‏ پردازند و وقتی به مراحل انتهایی مسیر شغلی خود می‏ رسند. زوج‏هایی که در هر یک از این دوران، گفت‏وگو و تعاملات عمیق‏ تری در مورد شغل و موضوعات شخصی خود از قبیل ارزش‏ها، حدومرزها و ترس‏ هایشان باهم دارند، از این شانس برخوردارند که از قوت‏ ها و کمک‏ های یکدیگر بیش‏تر بهره‏ مند شوند و رضایت بیش‏تری هم ‏از شغل و هم ‏از روابطشان با یکدیگر داشته باشند.

هنگامی که زن و شوهر، هر دو بر حرفه خود متمرکز هستند، زندگی شخصی و حرفه ای آن ها می تواند به شدت درهم تنیده شود. این امر چالش ها و در عین حال مزیت های یگانه ای ایجاد می کند.
تامار دین دور-نر، یک مدیر شریک در موسسه بین و همسرش، دان کراکمالنیک، مشاور کل بوستون گلوب، در برنامه گفت وگو با ویراستاران اچ.بی.آر گفتند که چگونه از یکدیگر پشتیبانی می کنند، چگونه مراقبت از بچه ها و دیگر مسئولیت های خانه را تقسیم می کنند، چه بهره هایی از شغل طرف دیگر حاصل کرده اند و آینده چه چالش هایی ممکن است دربر داشته باشد.
وقتی نویسنده که یک کارمندیاب حرفه ای در کورن فری است، با داوطلبان در باره فرصت های شغلی بالقوه صحبت می کند، یکی از نخستین پرسش هایش این است که آیا چیزی در وضعیت خانواده آن ها وجود دارد که او باید در باره اش بداند؟ به این معنا که آیا خانواده داوطلب سبب می شوند نسبت به جابه جا شدن برای شغل جدید بی رغبت شود؟ او در این نوشته توضیح می دهد چگونه همسران نامزدهای یک شغل که خود نیز حرفه پرمسئولیتی دارند، می توانند عاملی در جست و جوهای شغلی باشند، او چگونه با این چالش برخورد می کند و این که چگونه در ازدواج خود با همسری شاغل این مصالحه را مدیریت کرده است.

خانم لیندمان، استاد جامعه‏‏‏ شناسی دانشگاه لی های و نویسنده کتاب «همسران مسافر»، در مصاحبه با آینا ویکووسکی، سبک زندگی «زوج ‏‏‏های مسافری» را توصیف می‏‏‏کند که برای پیشبرد شغل خود تصمیم می‏‏‏گیرند دور از هم زندگی کنند. او به عواملی اشاره می‏‏‏کند که در گرفتن چنین تصمیمی دخیل هستند و نیز درباره برخی روش‏‏‏های کنار آمدن زوج‏‏‏ها با این دوری توضیح می‏‏‏دهد: این‏‏‏که چگونه تماس خود را حفظ می‏‏‏کنند، مناقشه‏‏‏ ها را مدیریت می‏‏‏کنند و پس‏‏‏ از مدتی دوری به‏‏‏ سوی هم بازمی‏‏‏گردند. وی همچنین در مورد مزایای شخصی و شغلی وضعیت زندگی این افراد سخن می‏‏‏گوید.

هر روزه کم وبیش در همه شرکت ها، استراتژی توسط ارقام به گروگان گرفته می شود. از آن جا که استراتژی انتزاعی است، کارکنان اغلب به صورت ذهنی آن را با شاخص های ملموسی (سخت) جایگزین می کنند که برای ارزیابی موفقیت سازمان در اجرای استراتژی تعریف شده اند. این گرایش را «جایگزینی» می نامند و ارزش زیادی را از بین می برد. بانک ولزفارگو را در نظر گیرید. مدیران آن تصمیم گرفتند فروش مکمل به مشتریان را اندازه گیری کنند تا عملکرد استراتژی بانک در ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان را ارزیابی کنند. تمرکز بر اهداف فروش مکمل منجر به این شد که کارکنان 3.5 میلیون حساب بدون رضایت مشتری باز کنند. این کار به طرز مضحکی به شدت به روابط بلندمدتی که مطلوب بانک بود آسیب زد.
گرچه افتادن در دام جایگزینی راحت است، اما شرکت ها می توانند با انجام اقداماتی از آن جلوگیری کنند. برای مثال، می توانند افرادی را که در پیاده سازی استراتژی نقش خواهند داشت در تدوین آن مشارکت دهند و بدین ترتیب، احتمال درک استراتژی را افزایش داده و احتمال جایگزینی آن با یک شاخص را کم تر کنند. پیوندزدن مشوق های مالی به یک شاخص معمولا اشتباه است: این کار تنها تمرکز بر اعداد را افزایش می دهد. اما استفاده از چند شاخص بسیار مفید است. این واقعیت را برجسته می کند که هیچ شاخصی به تنهایی استراتژی را نمایندگی نمی کند و باعث می شود افراد کم تر از جایگزینی استفاده کنند.

هشت سال پیش، مال نایت، بوچه و جاناراج مطالعه ای را درباره رشد بالا در شرکت ها برای بررسی سه استراتژی شناخته شده ترتیب دادند: خلق بازاری جدید، پاسخ به نیازهای گسترده تر ذینفعان و در آخر، بازنویسی قواعد کسب وکار. برای آن ها یافتن چهارمین محرک شگفت آور بود. محرکی که اصلا بدان توجه نکرده بودند: هدف.
مدت های مدیدی است شرکت ها هدف را وارد کاری که انجام می دهند ساخته اند، اما معمولا فراتر از کار به عنوان شیوه ای برای تبیین نوع کار به جامعه نیز استفاده می شود. در مقابل، در این مطالعه، شرکت های دارای رشد بالا، هدف را در مرکز راهبرد خود قرار داده بودند و از آن برای بازتعریف زمین بازی و شکل دهی دوباره به پیشگذارد ارزش استفاده می کردند. برای نمونه، هدف شرکت غذای حیوانات خانگی، مارسپت کر (دنیایی بهتر برای حیوانات خانگی) قلمرو آن را از غذای حیوانات خانگی به اکوسیستم بزرگ تر سلامت حیوانات خانگی وسعت داد. هدف شرکت سکوریتاس («یاری به جامعه ای امن») آن را به بازطراحی پیشنهادی هدایت کرد که نه تنها محافظت فیزیکی که خدمات الکترونیک و راه حل های پیشگیرانه را نیز دربرمی گرفت.
این مقاله توضیح می دهد چگونه مدیران هدف را در سازمان توسعه داده و پیاده سازند. به علاوه، فوایدی را نشان می دهد که به احتمال زیاد آن ها با انجام این کار خواهند دید: سازمانی متحدتر، ذینفعانی برانگیخته تر، اثرگذاری گسترده تر و رشد سودآور بیش تر.

در سال 2018، رتبه‎بندی گلوبال پانصد فورچون شامل 111 شرکت مستقر در چین (تنها چند شرکت کم تر از 126 شرکت ایالات متحده) بود. در سال 1995، فقط سه شرکت چینی در این فهرست بودند. در سال 2018، این سه شرکت چینی در بین ده برتر قرار داشتند. جای تعجب نیست که برخی ناظران پیش بینی کرده‎اند چین به زودی به عنوان کشوری با بیش ترین تعداد حضور در فهرست گلوبال پانصد بر ایالات متحده پیشی خواهد گرفت.
وقوع چنین اتفاقی کاملا امکان‎پذیر است، اما پیروزی می‎تواند زودگذر باشد. در اواخر دهه 1990، تعداد شرکت‎های ژاپنی تقریبا نزدیک به تعداد شرکت‎های آمریکایی در این فهرست بود تا این که کاهش نیروی کار و بهره‎وری باعث عقب ماندن آن شد. تجربه ژاپن که شبیه به امروز چین است، نمونه ناخوشایندی از عواقب کاهش رشد داخلی است.
شرکت های چینی برای حفظ جایگاه خود در گلوبال پانصد باید ذهنیتی جهانی از ویژگی های چندملیتی با الگوی کشورهای کوچکی مانند سوییس ایجاد کنند، تحولی که تا به امروز بسیاری از کسب وکارهای ژاپنی از آن غافل بوده اند.

دستورکارهای ‏هیات‏ مدیره یک شرکت به‏ قدری فشرده است که در خلال جلسات معمول، رسیدگی به همه پرسش‏ها و دغدغه‏ ها دشوار است. بنابراین، بین جلسه‏ ها، اعضای هیات‏ مدیره همان کاری را انجام می‏دهند که اعضای یک تیم همواره در چنین موقعیتی انجام می‏دهند: شروع به گفت‏ وگو‏های غیررسمی‏ می‏کنند.
اگر این گفت‏ وگو‏های غیررسمی ‏به‏ درستی صورت گیرند، به مدیران امکان می‏دهند به‏ طور کارامد با یکدیگر همکاری ‏کنند: افکارشان را تبادل کنند، اطلاعات را به ‏اشتراک گذاشته و بر یکدیگر تاثیر گذارند. اما اگر این ترتیبات درست نباشد، حرکت‏ های سیاسی را تقویت می‏کند، اعضا با تخصص های کلیدی را به حاشیه می‏راند، ائتلاف‏های نامناسب را تقویت می‏کند و منجر به تصمیم‏ گیری ضعیف می‏شود. این ائتلاف‏ها مانع ورودی‏ های متنوع می‏شوند و ‏هیات‏ مدیره ‏ها را ناکارامد می‏سازند.
نویسندگان مقاله از سه سال پیش به‏ عنوان بخشی از یک مطالعه بزرگ‏تر در مورد فعل‏ وانفعال‏ های ‏هیات‏ مدیره، به بررسی گفت‏وگو‏های غیررسمی ‏پرداختند. در این مقاله، آن‏ها آن‏چه را در مورد چگونگی رویکرد اعضای هیات‏ مدیره‏ ها به آن آموخته بودند مطرح می‏سازند. به‏ طور مثال، ‏هیات‏ مدیره‏ هایی با عملکرد بالا، قواعدی صریح برای مشارکت افراد تعیین می‏کنند و مرتب در حال نظارت هستند که از آن‏ها تخطی نشود. آن‏ها فرایندهای آشناسازی ایجاد می‏کنند، به اعضا کمک می‏کنند روابط شخصی شکل دهند و اقداماتی را جهت حفظ اعتماد انجام می‏دهند: مانند اطمینان یافتن از ‏این‏که هر عضوی قبل از شروع مجدد گفت‏ وگو‏های رسمی، تمام ‏اطلاعات مربوطه را به‏ طور خلاصه دریافت کرده است.

در عصری که کسب ‏‏وکارها برای کاهش هزینه‏‏ ها، بهبود کیفیت و ایجاد نوآوری ناگزیر هرچه بیش‏‏تر به تامین‏‏ کنندگان خود تکیه کنند، قراردادهای سنتی کارایی ندارند. این قراردادها، اغلب روابط مشارکت‏‏ گونه و اعتماد موردنیاز برای کنارآمدن با عدم‏‏ قطعیت بیرونی را دستکم می‏‏گیرند.
راه‏‏ حل، برگزیدن نوع کاملا متفاوتی از ترتیبات است: یک قرارداد رابطه‏‏ ای رسمی که چارچوبی انعطاف‏‏ پذیر ایجاد می‏‏کند که برای پرورش روابط استراتژیک پیچیده در درازمدت طراحی شده است. این قراردادها که اعتبار قانونی دارند، اهداف مشترک را مشخص کرده و ساختارهای حاکمیتی را برقرار می‏‏سازند تا انتظارات و منافع طرفین را همسو نگه دارند.
این قراردادها به ‏‏ویژه برای ترتیبات خرید پیچیده، برون‏‏ سپاری، ائتلاف‏‏های استراتژیک، سرمایه‏‏ گذاری مشترک، حق امتیاز انحصاری، مشارکت‏‏های عمومی–خصوصی، پروژه‏‏ های ساختمانی بزرگ و توافق‏‏ نامه‏‏ های مذاکرات جمعی مفید هستند.
طراحی یک قرارداد رابطه‏‏ ای رسمی شامل پنج گام است: تعیین چارچوب، خلق مشترک چشم ‏‏انداز و اهداف مشترک، اتخاذ اصول راهنما، همسوسازی انتظارات و منافع و ایجاد سیستم‏‏ هایی برای استمرار همسویی.

در بسیاری محیط ها، یک بنگاه اقتصادی دیگر یک بازیگر مستقل استراتژیک نیست. موفقیت آن بستگی به همکاری با سایر بنگاه ها در یک زیست بوم طراحی شده گسترده در بخش های مختلف دارد. در این موارد ، چارچوب های سنتی استراتژی کمک چندانی نمی کنند. در عوض ، نویسنده می گوید ، شرکت ها باید روی پنج پرسش متمرکز شوند:•    آیا می توانید به بنگاه های دیگر کمک کنید خلق ارزش کنند؟ موفقیت همان قدر به نوآوری در بنگاه خود بستگی دارد که به کمک در نوآوری دیگر بنگاه ها.
•    شما چه نقشی باید بازی کنید؟ حتما لازم نیست، معمار اصلی زیست بومتان باشید؛ بعضی اوقات بهتر است نقش را به اشتراک بگذارید یا یک مکمل باشید.
•    شرایط چه باید باشد؟ دو انتخاب حاکمیتی کلیدی وجود دارد: چه کسی می تواند به زیست بوم دسترسی پیدا کند و به چه اندازه شرکای شما باید فقط وابسته به زیست بوم شما باشند.
•    آیا سازمان شما می تواند سازگار باشد؟ نیازهای مشتریان و آرزوهای تکمیل کننده ها در همکاری کردن می تواند به طرز چشمگیری تغییر کند و نیاز به تغییر در تخصیص منابع شما به وجود آورد.
•    چه تعداد زیست بوم را باید مدیریت کنید؟ برخی سازمان دهندگان موفق، زیست بوم های متعددی را هدایت می کنند که هر کدام بخش متفاوتی از کسب وکار را پوشش می دهند و هر یک به مسیری متفاوت برای توسعه منجر می شوند .

چه یک رییس باشید، یک همکار یا یک دوست، می توانید به افراد پیرامونی خود در تغییرات مهم و ارتقادهنده کیفیت زندگی کمک کنید. اما راه این کار، تعیین اهداف برای آن ها و کمک به رفع مشکلاتشان نیست؛ بلکه استفاده از رویکرد مربیگری همدلانه است که شامل تمرکز بر رویاهایشان و نحوه تحقق بخشیدن بدان ها می شود. یک مربی خوب به جای نصیحت کردن، پرسش های اکتشافی و باز مطرح می کند و با دلسوزی و دقت گوش می دهد. ایده آن است که شاگردها را وادار سازید یک «خود ایده آل» را تجسم کنند (کسی که می خواهند باشند و کاری که دوست دارند انجام دهند)، خود واقعی شان (نه فقط کمبود هایی را که باید مرتفع سازند، بلکه قوت هایی که به آن ها کمک می کنند چنین کنند) را کشف کنند، یک دستورکار یادگیری تعیین کنند و آن گاه به آزمایش و تمرین رفتارها و نقش های تازه بپردازند. همان گونه هم که در تلاش برای یافتن فرصت های یادگیری هستند، زمینه را برای تغییر آماده می سازند و کار را تا پایان استمرار می بخشند، مربی هم آن جا حاضر خواهد بود تا پشتیبانی لازم را فراهم کند.

آیا بهره ور هستید؟ کارامد؟ سودمند چه طور؟ دقیق تر بگویم، آیا به اندازه کافی بهره ور، کارامد و سودمند هستید؟ این ها نمونه پرسش هایی هستند که به صورتی طبیعی و ترسناک، زمانی که فناوری، امکان برخط بودن و اتصال 24 ساعته در هفت روز هفته را تسهیل می کند، مطرح می شوند. اما این امکان متصل بودن، دو تاثیر جانبی ناخوشایند به ارمغان می آورد. نخست، انتظار (از طرف روسا، دوستان، رسانه ها، بقیه را شما بگویید) این که تمام اوقات در دسترس باشیم، افزایش یافته است. دوم، مفاهیم بهره وری و کارایی بر اساس آن چه ابزارهایمان ممکن ساخته اند، بازتعریف شده اند. بعضی ها فکر می کنند اگر قادر به کار کردن هستید، پس باید کار کنید.
    با این وجود، این که می توانیم هرقدر بخواهیم از فناوری استفاده کنیم، تضمین نمی کند که از زمان خود به خوبی استفاده کنیم. وسیله هایی که عاشق شان هستیم، سرشار از عوامل پرنور و رنگارنگ برای حواس پرتی هستند که ما را وسوسه می کنند تا کمی بیش تر در صفحه های وب و اپ ها پایین تر برویم و بارها و بارها بازیابی کنیم. (از یاد نبریم، شرکت های فناوری محصولات خود را طوری طراحی می کنند تا اعتیادآور باشند.) آن طور هم که پژوهش ها نشان می دهند، جنبه های منفی زیاده روی در استفاده از فناوری، متعدد هستند: افسردگی، تنهایی، انزوا، همدلی کم تر و حتی فکرکردن به خودکشی.

دانیل بولو، در خانواده ای کشاورز در لیون فرانسه متولد شد، در چهارده سالگی می‏دانست می خواهد آشپز شود. به عنوان کارآموز در بهترین رستوران منطقه آموزش دید و رشد کرد. در کپنهاگ به سختی کار کرد و سپس به نیویورک مهاجرت کرد و در رستوران مشهور لوسیرک استخدام شد. در 1993 دانیل، رستوران خودش را باز کرد و توسعه داد. اکنون امپراتوری آشپزی او شامل شانزده پروژه است.