فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 214 (دی 1398)
  • پیاپی 214 (دی 1398)
  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 230,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1398/11/01
  • تعداد عناوین: 25
|
  • ایده بان
  • عواقب «هشتگ من هم»
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 7

    داده ‏های جدید اثرات منفی آن بر زنان را نشان می‏‏‏دهد.
    در پاییز 2017، زمانی که نیویورک ‏تایمز و دیگر رسانه‏ ها گزارش‏هایی را مبنی بر آزار و اذیت جنسی گسترده و حمله به چهره ‏های قدرتمند دنیای سرگرمی آغاز کردند، بسیاری از مردم دلگرم شدند. خرد جمعی بر این بود که روشن‌ساختن چنین مسائلی و تنبیه‌کردن مسببان، تاثیری بازدارنده خواهد داشت. لین آتواتر، استاد مدیریت دانشگاه هوستون، پاسخ متفاوتی داشت. او می‏گوید: «اغلب واکنش‏ها به «# من هم» سرخوشانه بود و تصور می‏شد زنان به‌راستی از این ماجرا سود خواهند برد.» اما او و همکارانش بدگمان بودند: «گفتیم مطمئن نیستیم این ماجرا به همان مثبتی باشد که مردم فکر می‏کنند و احتمالا عواقبی هم خواهد داشت.»
    در اوایل سال 2018، این گروه مطالعه‌ای را برای تعیین میزان حقیقی‌بودن این دغدغه را آغاز کردند. آن‌ها دو پرسشنامه طراحی کردند (یکی برای مردان و دیگری برای زنان) و در میان کارکنان طیف گسترده‏ای از صنایع پخش کرده و داده ‏ها را در مجموع از 152 مرد و 303 زن گردآوری کردند.

  • ایده بان: در عمل
  • افراد در تلاش هستند بدانند چگونه واکنش نشان دهند
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 10
  • ایده بان: سرمایه گذاری
  • از مدیران عامل زیادی سرخوش برحذر باشید
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 11
  • ایده بان: عملکرد
  • اگر فکر کنید چند وظیفه ای هستند، بهتر عمل خواهید کرد
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 12
  • ایده بان: خدمات مشتری
  • آیا فقط باید سری را که درد می کند، دستمال ببندیم؟
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 13
  • ایده بان: جانشینی
  • نیمکت شما چه قدر قوی است؟/ شروع مجددها می توانند نتیجه عکس داشته باشد
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 14
  • ایده بان: تصمیم گیری
  • مراقب هزینه های بی توجهی به مشورت باشید
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 15
  • ایده بان
  • بازاریابی: افشای هزینه های تولید خوب است/ اخلاق: چگونه اهداف را تعیین کنیم تا وسوسه تقلب کم شود
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 16
  • نگهداشت: نگران ترک خدمت هستید؟ از کارکنان بازخورد بگیرید/ نوآوری: تحقیق و توسعه بیشتر ، تبلیغات کم تر
    ترجمه: _مرضیه زرقی_ صفحه 17
  • دیده بان پژوهش
  • تجربه، موفقیت فرد تازه ‏استخدام را پیش بینی نمی کند
    آلیسون بیرد ترجمه: _احمد عیسی خانی_ صفحه 18

    چاد ون‌ایدکنیگ از دانشگاه فلوریدا و همکارانش 81 مطالعه را بررسی کردند تا رابطه بین تجربه کاری قبلی متقاضی و عملکردش در سازمان جدید را درک کنند. آن‌ها‌ رابطه معناداری بین این دو پیدا نکردند. حتی کسانی که در مشاغل و صنایع مرتبط با جایگاه فعلی کار کرده بودند، تجربه‌شان به عملکرد بهتر منجر نشده بود. نتیجه‌: تجربه، موفقیت فرد تازه‏استخدام را پیش‌بینی نمی‌کند.
    پروفسور ون‌ایدکینگ از پژوهش خود دفاع کنید.
    ون ایدکنیگ: ما شگفت‌زده شدیم. خیلی طبیعی به‌نظر می‌رسد متقاضیانی که تجارب کاری عمومی ‌‌یا مشابه با کار جدید دارند، دارای اولویت باشند. اما وقتی همه مطالعات را بررسی کردیم (برای این‌کار هزاران مطالعه را بررسی عمیق کردیم تا 81 مورد مرتبط پیدا کنیم) دریافتیم هم در آموزش و هم در شغل رابطه ضعیفی بین تجارب کاری قبلی و عملکرد وجود دارد. همچنین هیچ ارتباطی بین تجربه‌ کاری با کارفرمایان قبلی و نگهداشت یا احتمال چسبندگی فرد به سازمان جدید پیدا نکردیم.

  • داستان موفقیت
  • خلق یک شناسه لوکس وطنی
    دانی ریس ترجمه: _مژگان کمپانی_ صفحه 20

    دقیقا آن روز در سال 2001 را به‌خاطر می آورم که تصمیم گرفتم ‌کاناداگوس (کسب‌وکار کوچک خانوادگی که به‌تازگی از والدین خود به‌ارث برده بودم) به تولید لباس در کانادا متعهد بماند. پشت میزم در طبقه بالایی کارخانه تورنتو (تنها کارخانه ما در آن زمان) نشسته بودم و تیتر روزنامه های صبح را میخواندم که متوجه شدم دو شرکت پوشاک آمریکایی‌شمالی تصمیم گرفته اند تولید خود را به خارج از کشور منتقل کنند. مدیران این شرکت دو دلیل برای این کار خود داشتند: نخست، هزینه بالای نیروی کار داخلی، حاشیه سود آنها را کم کرده بود، از این رو، تعقیب حاشیه سود بالاتر در جای دیگر فکر خوبی بود. دوم، معتقد بودند تا زمانی که شناسه و کیفیت تغییر نکنند، مشتریان اهمیت نمی دهند محصولات کجا تولید ‌می‌شوند.
    با خود فکر کردم آنها اشتباه ‌می‌کنند.
    تا به امروز اعتقاد هم داشته‌ام که دستیابی به توزیع انبوه از طریق رقابت در قیمت راه موفقیت نیست؛ راه موفقیت نحوه ایجاد محصولات شناسه‌داری است که پیش‌تر بی‌شناسه بودند. میدانستم برای خلق یک کسب‌وکار جهانی پایدار باید از بنیاد ارزشهای محوری غیرقابل‌انکار که کیفیت را در برابر کمیت اولویت می‌دهد، فراتر رویم.

  • نگاه ویژه به زوج های عالی مقام
  • چگونه زوج‏ های شاغل از پس کار خود برمی‏ آیند؟
    جنیفر پتریگلیری ترجمه: _شهلا برجعلی لو_ صفحه 25

    نویسنده مقاله در مطالعه بیش‏ از یکصد زوج شاغل از سرتاسر جهان دریافته که این زوج‏ها سه ‏دوره گذار را طی می‏کنند که به ‏طور خاص در آن دوران آسیب‏ پذیر هستند: وقتی‏ در ابتدا یاد می‏ گیرند به‏ عنوان یک ‏زوج در کنار هم کار کنند، وقتی در میانه دوران ‏شغلی یا دوران‏ زندگی به بازآفرینی خود می‏ پردازند و وقتی به مراحل انتهایی مسیر شغلی خود می‏ رسند. زوج‏هایی که در هر یک از این دوران، گفت‏وگو و تعاملات عمیق‏ تری در مورد شغل و موضوعات شخصی خود از قبیل ارزش‏ها، حدومرزها و ترس‏ هایشان باهم دارند، از این شانس برخوردارند که از قوت‏ ها و کمک‏ های یکدیگر بیش‏تر بهره‏ مند شوند و رضایت بیش‏تری هم ‏از شغل و هم ‏از روابطشان با یکدیگر داشته باشند.

  • دیدگاه یک زوج
    ترجمه: _مینا هامون_ صفحه 34
  • تاثیر همسر
    جین استیونسون ترجمه: _مینا هامون_ صفحه 36

    هنگامی ‌که زن و شوهر، هر دو بر حرفه خود متمرکز هستند، زندگی شخصی و حرفه‌ای ‌آن‌ها می‌تواند به‌شدت درهم تنیده شود. این امر چالش‌‌ها و در عین حال مزیت‌های یگانه‌ای ایجاد می‌کند.
    تامار دین‌دور-نر، یک مدیر شریک در موسسه بین و همسرش، دان کراکمالنیک، مشاور کل ‌بوستون‌گلوب، در برنامه گفت‌وگو با ویراستاران اچ.بی.آر گفتند که چگونه از یکدیگر پشتیبانی می‌کنند، چگونه مراقبت از بچه‌ها و دیگر مسئولیت‌های خانه را تقسیم می‌کنند، چه بهره‌هایی از شغل طرف دیگر حاصل کرده‌اند و آینده چه چالش‌هایی ممکن است دربر داشته باشد.
    وقتی نویسنده که یک کارمندیاب حرفه‌ای در کورن‌فری است، با داوطلبان ‌در‌باره فرصت‌های شغلی بالقوه صحبت می‌کند، یکی از نخستین پرسش‌هایش این است که آیا چیزی در وضعیت خانواده ‌آن‌ها وجود دارد که او باید ‌در‌باره‌اش بداند؟ به این معنا که آیا خانواده داوطلب سبب می‌شوند نسبت به جابه‌جا شدن برای شغل جدید بی‌رغبت شود؟ او در این نوشته توضیح می‌دهد چگونه همسران نامزدهای یک شغل که خود نیز حرفه پرمسئولیتی دارند، می‌توانند عاملی در جست‌و‌جوهای شغلی باشند، او چگونه با این چالش برخورد می‌کند و این‌که چگونه در ازدواج خود با همسری شاغل این مصالحه را مدیریت کرده است.

  • سال‏‏‏ های دور از هم
    ترجمه: _سارا پنجی زاده_ صفحه 39

    خانم لیندمان، استاد جامعه‏‏‏ شناسی دانشگاه لی های و نویسنده کتاب «همسران مسافر»، در مصاحبه با آینا ویکووسکی، سبک زندگی «زوج ‏‏‏های مسافری» را توصیف می‏‏‏کند که برای پیشبرد شغل خود تصمیم می‏‏‏گیرند دور از هم زندگی کنند. او به عواملی اشاره می‏‏‏کند که در گرفتن چنین تصمیمی دخیل هستند و نیز درباره برخی روش‏‏‏های کنار آمدن زوج‏‏‏ها با این دوری توضیح می‏‏‏دهد: این‏‏‏که چگونه تماس خود را حفظ می‏‏‏کنند، مناقشه‏‏‏ ها را مدیریت می‏‏‏کنند و پس‏‏‏ از مدتی دوری به‏‏‏ سوی هم بازمی‏‏‏گردند. وی همچنین در مورد مزایای شخصی و شغلی وضعیت زندگی این افراد سخن می‏‏‏گوید.

  • اجازه ندهید شاخص ها کسب وکارتان را تضعیف کنند
    مایکل هریس، بیل تایلر ترجمه: _مهسان زارع_ صفحه 41

    هر روزه کم‌وبیش در همه شرکت‌ها، استراتژی توسط ارقام به‌گروگان گرفته می‌شود. از آن‌جا که استراتژی انتزاعی است، کارکنان اغلب به‌صورت ذهنی آن را با شاخص‌های ملموسی (سخت) جایگزین می‌کنند که برای ارزیابی موفقیت سازمان در اجرای استراتژی تعریف شده‌اند. این گرایش را «جایگزینی» می‌نامند و ارزش زیادی را از بین می‌برد. بانک ولزفارگو را در نظر گیرید. مدیران آن تصمیم گرفتند فروش مکمل به مشتریان را اندازه‌گیری کنند تا عملکرد استراتژی بانک در ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان را ارزیابی کنند. تمرکز بر اهداف فروش مکمل منجر به این شد که کارکنان 3.5 میلیون حساب بدون رضایت مشتری باز کنند. این‌کار به‌‌طرز مضحکی به‌شدت به روابط بلندمدتی که مطلوب بانک بود آسیب زد.
    گرچه افتادن در دام جایگزینی راحت است، اما شرکت‌ها می‌توانند با انجام اقداماتی از آن جلوگیری کنند. برای مثال، می‌توانند افرادی را که در پیاده‌سازی استراتژی نقش خواهند داشت در تدوین آن مشارکت دهند و بدین ترتیب، احتمال درک استراتژی را افزایش داده و احتمال جایگزینی آن با یک شاخص‌ را کم‌تر کنند. پیوندزدن مشوق‌های مالی به یک شاخص‌ معمولا اشتباه است: این‌کار تنها تمرکز بر اعداد را افزایش می‌دهد. اما استفاده از چند شاخص‌ بسیار مفید است. این واقعیت را برجسته می‌کند که هیچ شاخصی به‌ تنهایی استراتژی را نمایندگی نمی‌کند و باعث می‌شود افراد کم‌تر از جایگزینی استفاده کنند.

  • هدف را در قلب استراتژی قرار دهید
    توماس مال نایت، ایو بوچه، چارلز جاناراج ترجمه: _کمیل رودی_ صفحه 48

    هشت سال پیش، مال‌نایت، بوچه و جاناراج مطالعه‌ای را درباره رشد بالا در شرکت‌ها برای بررسی سه استراتژی شناخته‌شده ترتیب دادند: خلق بازاری جدید، پاسخ به نیازهای گسترده‌تر ذینفعان و در آخر، بازنویسی قواعد کسب‌وکار. برای آن‌ها یافتن چهارمین محرک شگفت‌آور بود. محرکی که اصلا بدان توجه نکرده بودند: هدف.
    مدت‌های مدیدی است شرکت‌ها هدف را وارد کاری که انجام می‌دهند ساخته‌اند، اما معمولا فراتر از کار به‌عنوان شیوه‌ای برای تبیین نوع کار به جامعه نیز استفاده می‌شود. در مقابل، در این مطالعه، شرکت‌های دارای رشد بالا، هدف را در مرکز راهبرد خود قرار داده بودند و از آن برای بازتعریف زمین بازی و شکل‌دهی دوباره به پیشگذارد ارزش استفاده می‌کردند. برای نمونه، هدف شرکت غذای حیوانات خانگی، مارسپت‌کر (دنیایی بهتر برای حیوانات خانگی) قلمرو آن را از غذای حیوانات خانگی به اکوسیستم بزرگ‌تر سلامت حیوانات خانگی وسعت داد. هدف شرکت سکوریتاس («یاری به جامعه‌ای امن») آن را به بازطراحی پیشنهادی هدایت کرد که نه‌تنها محافظت فیزیکی که خدمات الکترونیک و راه‌حل‌های پیشگیرانه را نیز دربرمی‌گرفت.
    این مقاله توضیح می‌دهد چگونه مدیران هدف را در سازمان توسعه داده و پیاده سازند. به‌علاوه، فوایدی را نشان می‌دهد که به احتمال زیاد آن‌ها با انجام این‌کار خواهند دید: سازمانی متحدتر، ذینفعانی برانگیخته‌تر، اثرگذاری گسترده‌تر و رشد سودآور بیش‌تر.

  • خطرات تفکر دسته بندی
    بارت دولانژ، فیلیپ فرنباخ ترجمه: _هما رباب اسمعیلی_ صفحه 56
  • آیا چین می تواند از بحران رشد پرهیز کند؟
    استوارت بلک، الن موریسون ترجمه: _سعیده رجائی هرندی_ صفحه 67

    در سال 2018، رتبه‎بندی گلوبال‌پانصد فورچون شامل 111 شرکت مستقر در چین (تنها چند شرکت کم‌تر از 126 شرکت ایالات‌متحده) بود. در سال 1995، فقط سه شرکت چینی در این فهرست بودند. در سال 2018، این سه شرکت چینی در بین ده برتر قرار داشتند. جای تعجب نیست که برخی ناظران پیش‌بینی کرده‎اند چین به‌زودی به‌عنوان کشوری با بیش‌ترین تعداد حضور در فهرست گلوبال‌پانصد بر ایالات‌متحده پیشی خواهد گرفت.
    وقوع چنین اتفاقی کاملا امکان‎پذیر است، اما پیروزی می‎تواند زودگذر باشد. در اواخر دهه 1990، تعداد شرکت‎های ژاپنی تقریبا نزدیک به تعداد شرکت‎های آمریکایی در این فهرست بود تا این‌که کاهش نیروی کار و بهره‎وری باعث عقب‌ماندن آن شد. تجربه ژاپن که شبیه به امروز چین است، نمونه ناخوشایندی از عواقب کاهش رشد داخلی است.
    شرکت‌های چینی برای حفظ جایگاه خود در گلوبال‌پانصد باید ذهنیتی جهانی از ویژگی‌های چندملیتی با الگوی کشورهای کوچکی مانند سوییس ایجاد کنند، تحولی که تا به امروز بسیاری از کسب‌وکارهای ژاپنی از آن غافل بوده‌اند.

  • مجاری غیررسمی‏ در ‏هیات‏ مدیره
    هایدی گاردنر، رندال پترسون ترجمه: _آزاده درگران_ صفحه 76

    دستورکارهای ‏هیات‏ مدیره یک شرکت به‏ قدری فشرده است که در خلال جلسات معمول، رسیدگی به همه پرسش‏ها و دغدغه‏ ها دشوار است. بنابراین، بین جلسه‏ ها، اعضای هیات‏ مدیره همان کاری را انجام می‏دهند که اعضای یک تیم همواره در چنین موقعیتی انجام می‏دهند: شروع به گفت‏ وگو‏های غیررسمی‏ می‏کنند.
    اگر این گفت‏ وگو‏های غیررسمی ‏به‏ درستی صورت گیرند، به مدیران امکان می‏دهند به‏ طور کارامد با یکدیگر همکاری ‏کنند: افکارشان را تبادل کنند، اطلاعات را به ‏اشتراک گذاشته و بر یکدیگر تاثیر گذارند. اما اگر این ترتیبات درست نباشد، حرکت‏ های سیاسی را تقویت می‏کند، اعضا با تخصص های کلیدی را به حاشیه می‏راند، ائتلاف‏های نامناسب را تقویت می‏کند و منجر به تصمیم‏ گیری ضعیف می‏شود. این ائتلاف‏ها مانع ورودی‏ های متنوع می‏شوند و ‏هیات‏ مدیره ‏ها را ناکارامد می‏سازند.
    نویسندگان مقاله از سه سال پیش به‏ عنوان بخشی از یک مطالعه بزرگ‏تر در مورد فعل‏ وانفعال‏ های ‏هیات‏ مدیره، به بررسی گفت‏وگو‏های غیررسمی ‏پرداختند. در این مقاله، آن‏ها آن‏چه را در مورد چگونگی رویکرد اعضای هیات‏ مدیره‏ ها به آن آموخته بودند مطرح می‏سازند. به‏ طور مثال، ‏هیات‏ مدیره‏ هایی با عملکرد بالا، قواعدی صریح برای مشارکت افراد تعیین می‏کنند و مرتب در حال نظارت هستند که از آن‏ها تخطی نشود. آن‏ها فرایندهای آشناسازی ایجاد می‏کنند، به اعضا کمک می‏کنند روابط شخصی شکل دهند و اقداماتی را جهت حفظ اعتماد انجام می‏دهند: مانند اطمینان یافتن از ‏این‏که هر عضوی قبل از شروع مجدد گفت‏ وگو‏های رسمی، تمام ‏اطلاعات مربوطه را به‏ طور خلاصه دریافت کرده است.

  • رویکردی نو به قراردادها
    دیوید فرایندلینگر، اولیور هارت، کیت ویتاسک ترجمه: _آزاده منشی_ صفحه 83

    در عصری که کسب ‏‏وکارها برای کاهش هزینه‏‏ ها، بهبود کیفیت و ایجاد نوآوری ناگزیر هرچه بیش‏‏تر به تامین‏‏ کنندگان خود تکیه کنند، قراردادهای سنتی کارایی ندارند. این قراردادها، اغلب روابط مشارکت‏‏ گونه و اعتماد موردنیاز برای کنارآمدن با عدم‏‏ قطعیت بیرونی را دستکم می‏‏گیرند.
    راه‏‏ حل، برگزیدن نوع کاملا متفاوتی از ترتیبات است: یک قرارداد رابطه‏‏ ای رسمی که چارچوبی انعطاف‏‏ پذیر ایجاد می‏‏کند که برای پرورش روابط استراتژیک پیچیده در درازمدت طراحی شده است. این قراردادها که اعتبار قانونی دارند، اهداف مشترک را مشخص کرده و ساختارهای حاکمیتی را برقرار می‏‏سازند تا انتظارات و منافع طرفین را همسو نگه دارند.
    این قراردادها به ‏‏ویژه برای ترتیبات خرید پیچیده، برون‏‏ سپاری، ائتلاف‏‏های استراتژیک، سرمایه‏‏ گذاری مشترک، حق امتیاز انحصاری، مشارکت‏‏های عمومی–خصوصی، پروژه‏‏ های ساختمانی بزرگ و توافق‏‏ نامه‏‏ های مذاکرات جمعی مفید هستند.
    طراحی یک قرارداد رابطه‏‏ ای رسمی شامل پنج گام است: تعیین چارچوب، خلق مشترک چشم ‏‏انداز و اهداف مشترک، اتخاذ اصول راهنما، همسوسازی انتظارات و منافع و ایجاد سیستم‏‏ هایی برای استمرار همسویی.

  • در اقتصاد زیست بوم، استراتژی شما چیست؟
    مایکل جیکوبیدس ترجمه: _سیدرضا نوری_آرش غفاری_ صفحه 90

    در بسیاری محیط‌ها، یک بنگاه اقتصادی دیگر یک بازیگر مستقل استراتژیک نیست. موفقیت آن بستگی به همکاری با سایر بنگاه‌ها در یک زیست‌بوم طراحی‌شده گسترده در بخش‌های مختلف دارد. در این موارد‌، چارچوب‌های سنتی استراتژی کمک چندانی نمی‌کنند. در عوض‌، نویسنده می‌گوید‌، شرکت‌ها باید روی پنج ‌پرسش متمرکز شوند:•    آیا می‌توانید به بنگاه‌های دیگر کمک کنید خلق ارزش کنند؟ موفقیت همان‌قدر به نوآوری در بنگاه خود بستگی دارد که به کمک در نوآوری دیگر بنگاه‌ها.
    •    شما چه نقشی باید بازی کنید؟ حتما لازم نیست، معمار اصلی زیست‌بومتان باشید؛ بعضی اوقات بهتر است نقش را به‌اشتراک بگذارید یا یک مکمل باشید.
    •    شرایط چه باید باشد؟ دو انتخاب حاکمیتی کلیدی وجود دارد: چه کسی می‌تواند به زیست‌بوم دسترسی پیدا کند و به چه اندازه شرکای شما باید فقط وابسته به زیست‌بوم شما باشند.
    •    آیا سازمان شما می‌تواند سازگار باشد؟ نیازهای مشتریان و آرزوهای تکمیل‌کننده‌ها در همکاری‌کردن می‌تواند به‌طرز چشمگیری تغییر کند و نیاز به تغییر در تخصیص منابع شما به‌وجود آورد.
    •    چه تعداد زیست‌بوم را باید مدیریت کنید؟ برخی سازمان‌دهندگان موفق، زیست‌بوم‌های متعددی را هدایت می‌کنند که هر کدام بخش متفاوتی از ‌کسب‌وکار را پوشش می‌دهند و هر یک به مسیری متفاوت برای توسعه منجر می‌شوند‌.

  • مدیریت بر خود
  • مربیگری برای تغییر
    ریچارد بویاتزیس، ملوین اسمیت، الن ون‏اوسن ترجمه: _زروان بختیار_ صفحه 97

    چه یک رییس باشید، یک همکار یا یک دوست، می‌توانید به افراد پیرامونی خود در تغییرات مهم و ارتقادهنده کیفیت زندگی کمک کنید. اما راه‌ این‌کار، تعیین اهداف برای آن‌ها و کمک به رفع مشکلاتشان نیست؛ بلکه استفاده از رویکرد مربیگری همدلانه است که شامل تمرکز بر رویاهایشان و نحوه تحقق‌بخشیدن بدان‌ها می‌شود. یک مربی خوب به جای نصیحت‌کردن، پرسش‌های اکتشافی و باز مطرح می‌کند و با دلسوزی و دقت گوش می‌دهد. ایده آن است که شاگردها را وادار سازید یک «خود ایده‌آل» را تجسم کنند (کسی که می‌خواهند باشند و کاری که دوست دارند انجام دهند)، خود واقعی‌شان (نه‌فقط کمبود‌هایی را که باید مرتفع سازند، بلکه قوت‌هایی که به آن‌ها کمک می‌کنند چنین کنند) را کشف کنند، یک دستورکار یادگیری تعیین کنند و آن‌گاه به آزمایش و تمرین رفتارها و نقش‌های تازه بپردازند. همان‌گونه هم که در تلاش برای یافتن فرصت‌های یادگیری هستند، زمینه را برای تغییر آماده می‌سازند و کار را تا پایان استمرار می‌بخشند، مربی هم آن‌جا حاضر خواهد بود تا پشتیبانی لازم را فراهم کند.

  • نقد
  • در ستایش بهره ور نبودن
    جی ام اولجارز ترجمه: _اشکان فلاحتکار_ صفحه 102

    آیا بهره‌ور هستید؟ کارامد؟ سودمند چه‌طور؟ دقیق‌تر بگویم، آیا به اندازه کافی بهره‌ور، کارامد و سودمند هستید؟ این‌ها نمونه پرسش‌هایی هستند که به‌صورتی طبیعی و ترسناک، زمانی که فناوری، امکان برخط بودن و اتصال 24 ساعته در هفت روز هفته را تسهیل می‌کند، مطرح می‌شوند. اما این امکان متصل‌بودن، دو تاثیر جانبی ناخوشایند به‌ارمغان می‌آورد. نخست، انتظار (از طرف روسا، دوستان، رسانه‌ها، بقیه را شما بگویید) این‌که تمام اوقات در دسترس باشیم، افزایش یافته است. دوم، مفاهیم بهره‌وری و کارایی بر اساس آن‌چه ابزارهایمان ممکن ساخته‌اند، بازتعریف شده‌اند. بعضی‌ها فکر می‌کنند اگر قادر به کار کردن هستید، پس باید کار کنید.
        با این وجود، این‌که می‌توانیم هرقدر بخواهیم از فناوری استفاده کنیم، تضمین نمی‌کند که از زمان خود به‌خوبی استفاده کنیم. وسیله‌هایی که عاشق‌شان هستیم، سرشار از عوامل پرنور و رنگارنگ برای حواس‌پرتی هستند که ما را وسوسه می‌کنند تا کمی بیش‌تر در صفحه‌های وب و اپ‌‌ها پایین‌تر برویم و بارها و بارها بازیابی کنیم. (از یاد نبریم، شرکت‌های فناوری محصولات خود را طوری طراحی می‌کنند تا اعتیادآور باشند.) آن‌طور هم که پژوهش‌ها نشان می‌دهند، جنبه‌های منفی زیاده‌روی در استفاده از فناوری، متعدد هستند: افسردگی، تنهایی، انزوا، همدلی کم‌تر و حتی فکرکردن به خودکشی.

  • کار راهه
  • دانیل بولو
    آلیسون بیرد ترجمه: _اسداله باسمچی_ صفحه 104

    دانیل بولو، در خانواده‌ای کشاورز در لیون فرانسه متولد شد، در چهارده‌سالگی می‏دانست می‌خواهد آشپز شود. به‌عنوان کارآموز در بهترین رستوران منطقه آموزش دید و رشد کرد. در کپنهاگ به‌سختی کار کرد و سپس به نیویورک مهاجرت کرد و در رستوران مشهور لوسیرک استخدام شد. در 1993 دانیل، رستوران خودش را باز کرد و توسعه داد. اکنون امپراتوری آشپزی او شامل شانزده پروژه است.