نشریه تدبیر
پیاپی 317 (آذر و دی 1398)

از گفتگوهایی که سال گذشته با برخی از مدیران ارشد شرکت‌های بخش‌ خصوصی، غیردولتی و دولتی کشور شد، دریافتیم که خطری جدی و کشنده در میان آنها رو به گسترش است. تعریف مدیران ما از آینده، پیوسته در حال نزدیک‌تر شدن به زمان حال است. این به آن معنی است که در حالی که تعریف مدیر دهه 60 از "آینده"، مثلا 20 یا 30 سال بعد از آن زمان بود، مدیر دهه 90، چراغ روشنگر آینده‌اش فقط تا کمتر از یک دهه کنونی را می‌بیند. کوتاه‌مدت‌نگری با خود محدودیت تفکر می‌آورد و در بهترین حالت ما را به توسعه‌ هیجانی و نه توسعه‌ پایدار خواهد رساند.
ایران ما امروز با مسایلی روبه‌روست که کم و کیف آن از مخاطب آگاه پوشیده نیست. بد نیست به عنوان مثال و فقط برای قوام مقصود، از فهرست چالش‌های پنجاه و دوگانه‌ "آینده‌پژوهی ایران در سال 1396" که توسط مرکز بررسی‌های استراتژیک ریاست‌جمهوری تالیف شده، به سه چالش برتر آینده‌ کشور اشاره‌ای کوتاه کنیم. "بحران تامین آب"، در ایرانی که در بخش نیمه‌خشک و خشک جهان قرار گرفته و میانگین بارش در آن حدود یک‌سوم بارش جهانی است، واقعیت این روزهای ما را تعیین می‌کند. "بیکاری" که خود به دلیل کاهش سرمایه‌گذاری و کمبود نقدینگی در دهه‌ اخیر به وجود آمده، موجبات نگرانی جامعه ایران را فراهم ساخته است که زمینه‌ساز آسیب‌های اجتماعی دیگر ازجمله افزایش آمار طلاق در یک دهه گذشته، افزایش مهاجرت، رشد حاشیه‌نشینی در گوشه‌وکنار شهرها، گسترش فقر و نابرابری در بین طبقات فرودست و غیره است که بر اساس این تحقیق نتیجه‌ طبیعی تحمل چنین وضعیتی، چالش سوم یا همان "کم‌امیدی درباره آینده" خواهد بود.

در مطلب پیشین با عنوان "تامین مالی غیر قرضی، ضرورتی انکارناپذیر" (مجله تدبیر شماره 315) یادآور شدیم که توسعه کشور بدون استفاده از شیوه‌های نوین تامین سرمایه برای پروژه‌ها به خصوص در بخش زیربنایی ممکن نیست و تامین مالی غیر قرضی، راهگشاترین روش برای کشورهای در حال توسعه است، اگرچه این مفهوم از بدیهی‌ترین قواعد علم اقتصاد است، ولی کماکان در کشور ما با اقبال لازم مواجه نشده است. همچنین از پیشتازان بخش خصوصی دعوت شد تا ضمن توجه ویژه به شیوه‌های کارآمد تامین مالی غیرقرضی، در فرآیند جذب سرمایه خارجی تدبر بیشتری نمایند تا الگوی مناسب را فراخور شرایط روز کشور به نحو خلاقانه‌ای ترسیم نمایند. از آنجا که تامین مالی غیرقرضی زیرشاخه‌های متنوع و متفاوتی دارد درصدد هستیم طی چند بخش به نکات جذاب آن بپردازیم و برخی فرصت‌ها و چالش‌های فراروی بخش خصوصی را بیان کنیم تا از این طریق در حد ممکن به تصمیم‌سازی مدیران بنگاه‌ها برای استفاده از ابزارهای مالی موجود و توسعه کسب‌و‌کارشان، کمکی کرده باشیم.

علیرغم آنکه سرمایه‌گذاری‌‌ سهامی خصوصی در سراسر دنیا از طریق به ارمغان آوردن نرخ بازدهی بالا، بسیار شناخته شده و محبوب می‌‌باشد، در کشورمان متاسفانه به شکل سازمان‌یافته و استراتژیک معرفی و مورد استفاده قرار نگرفته است. شایان ذکر است که به دلیل پیشرفت تکنولوژیک و ظهور استارتاپ‌ها، سرمایه‌گذاری‌‌ فرشته-سرمایه‌گذاری‌‌ در مرحله جوانه شرکت- و سرمایه‌گذاری‌‌ خطرپذیر (هر دو از زیرمجموعه‌های سرمایه‌گذاری‌‌ سهامی خصوصی) در کشور مورد استفاده قرار گرفته است و از قدیم به طرق مختلف تصاحب و بازسازی ساختار شرکت‌‌ها به صورت مکرر انجام شده است. اما با این حال تعاریف، ساز‌‌و‌‌کار سرمایه‌گذاری‌‌ سهامی خصوصی (به شکل موجود آن در کشورهای توسعه‌یافته و به عنوان زیرمجموعه اصلی سرمایه‌گذاری‌‌ جایگزین)، مبدا و نحوه شروع و شکل‌‌گیری، وضعیت این بخش در سال‌های اخیر و چشم‌انداز آن کمتر در کشور مورد توجه قرار گرفته است. به همین دلیل در این مقاله موارد ذکر شده به صورت مختصر بررسی و ارایه می‌گردد.
در این مقاله به یکی از اصلی‌ترین حوزه‌‌های سرمایه‌‌گذاری جایگزین، یعنی سرمایه‌‌گذاری سهامی خصوصی پرداخته شده است. در ابتدا سرمایه‌گذاری‌‌ جایگزین و دلیل محبوبیت آن به صورت مختصر مورد بحث قرار گرفته است. سپس نگاهی به تاریخچه سرمایه‌گذاری‌‌ سهامی خصوصی و مبدا آن شده که نشان‌دهنده حضور این نوع از سرمایه‌‌گذاری و محبوبیت آن از قرن‌‌ها پیش نزد سرمایه‌‌گذاران از جمله افراد قدرتمند و صاحب سرمایه می‌‌باشد. سپس با توجه به کمبود منابع فارسی در خصوص تعریف سرمایه‌گذاری‌‌ سهامی خصوصی، به ارایه تعاریف مختلف از منابع معتبر پرداخته و در پایان تعریف متداول‌تر در سال‌های اخیر در میان سرمایه‌گذاران این صنعت را مطرح کرده‌ایم. در پایان چشم‌انداز این صنعت در سال‌های آتی با توجه به عملکرد اخیر آن، به صورت مختصر بررسی شده است.

امروزه، نیاز متخصصان جذب و استخدام، در اختیار داشتن رزومه‏های متعدد نیست، بلکه مجهز شدن به مهارت و تکنیکی متفاوت و حرفه‏ای برای مصاحبه است. تکنیکی که با اتکا به آن، صلاحیت‏ها حرف اول را در مصاحبه می‏زنند، نه خطاهای رایج مصاحبه و اطلاعات درج‌شده در رزومه‏ها. چنین تکنیکی سبب می‏شود رویکردی منحصربه‌فرد برای مصاحبه ایجاد شود، رویکردی خاص برای ساختاردهی تیم جذب و استخدام، تا اهداف متفاوتی را در مصاحبه دنبال کنند و مطمین باشند که نامزدهای استخدام، مهارت‏ها و ویژگی‏هایی دارند که برای عملکرد تا سطوح بالای سازمان لازم است. با این ‌حال، بسیاری از سازمان‌ها همچنان به مصاحبه به عنوان یک مهارت تخصصی نگاه نمی‌کنند و با اشتباهاتی که در این زمینه انجام می‌دهند موجب آسیب رساندن به برند کارفرمایی خود و وارد شدن هزینه به سازمان می‌شوند. به طور کلی برخی از این اشتباهات عبارت‌اند از: تکیه بیش از اندازه به حس ششم، استفاده نکردن از افراد متخصص، افتادن در دام خطاهای معمول مصاحبه (هاله‌ای، تعمیم، انتظارات و...) و... . در حال حاضر، تکنیک‌های متفاوتی برای بالا بردن ضریب اطمینان مصاحبه و کم کردن خطای آن وجود دارد که کمتر به آن پرداخته شده است که در ادامه به صورت خلاصه به برخی از آنها اشاره می‌شود.

بازاریابی چالشگر داستان احتمالات است. این مفهوم به عنوان یکی از مهمترین پیشرفت‌های فروش در سال‌های اخیر مورد توجه قرار گرفته است. اکثر افرادی که فروش چالشگر (دیکسون و آدامسون، 2011) و مشتری چالشگر (آدامسون، دیکسون، تومن و اسپینر، 2015) را خوانده‌اند؛ احتمالا موافق هستند که بازاریابی چالشگر رویکرد جدید هیجان‌انگیزی برای استراتژی فروش است که بازاریابان B2B می‌توانند از آن استفاده کنند تا بتوانند با درک تغییرات ازهم‌گسیخته در بازار جدید؛ به خوبی حرکت کنند. با وجود محبوبیت و موفقیت بازاریابی چالشگر در صنعت، اکثر دانشگاهیان و اساتید فروش از فلسفه موجود در بازاریابی چالشگر آگاه نیستند. این ممکن است به دلیل درک غلط این مفهوم باشد. برای پرداختن به این شکاف دانش، این مقاله در تلاش است تا مفهوم بازاریابی چالشگر را از طریق پاسخگویی به سوالات ذیل روشن نماید:به راستی مفهوم بازاریابی چالشگر چیست؟
بازرایابی چالشگر چگونه آغاز می‌شود؟ چگونه توسعه می‌یابد و چه کسانی درگیر آن هستند؟
در نهایت بازاریابی چالشگر چگونه تیوری‌های بازاریابی پذیرفته شده فعلی را به چالش کشیده و آینده بازاریابی را محقق می‌سازد؟

چگونه از کسب‌وکار خود در برابر اختلال‌‌‌‌های به وجود آمده محافظت کنیم و بهره‌‌‌‌وری نیروی کار خود را افزایش دهیم؟
هر سازمانی با احتمال بروز اختلال و بحران مواجه است. در این مقاله سعی شده است که با تکیه بر یک راهکار دیجیتالی به شما کمک کند که کسب‌وکارتان را بدون توجه به بحران‌‌‌‌های به وجود آمده، به نحو مناسبی ادامه دهید. در این مقاله رویکرد کاملی به منظور حفظ بهره‌‌‌‌وری نیروی کار در هنگام بروز اختلالات برنامه‌‌‌‌ریزی شده یا نشده ارایه می‌‌‌‌دهیم. همچنین شامل بهروش‌‌‌‌‌هایی برای یک استراتژی تداوم کسب‌وکار کامل و همچنین تکنولوژی‌‌‌‌هایی می‌‌‌‌شود که برای دسترسی امن به برنامه‌‌‌‌ها و داده‌‌‌‌ها بر روی شبکه‎ سازمان یا فضای ابری (cloud) است. هر سازمانی طی حیات خود با انواع اختلال‌‌‌‌های عمده یا جزیی روبه‌رو است. این اختلال‌‌‌‌ها می‌‌‌‌تواند ناشی از وقایع برنامه‌‌‌‌ریزی شده مانند ذخیره‌‌‌‌سازی و نگهداری اطلاعات IT و جابه‌جایی‎هایی اداری تا حوادث غیرمترقبه و اضطراری مثل بلایای طبیعی مثل آتش‌سوزی، سیل و حتی اعتصابات باشد. حتی حوادث نسبتا کوچک مانند قطع آب یا برق، تاخیر در رفت و آمد و آنفولانزای فصلی نیز می‌‌‌‌تواند تاثیرات عمده‌‌‌‌ای در کسب‌وکار داشته باشد. برنامه‌ریزی تداوم کسب‌وکار به طور سنتی روی غلبه بر خرابی و بازیابی فاجعه‌‌‌‌ها متمرکز شده است، در حالی که این فقط بخشی از موضوع است. به منظور سرپا نگهداشتن کسب‌وکار، سازمان‌‌‌‌ها باید رویکردهای جامع‌‌‌‌تری را اتخاذ کنند تا دربرگیرنده اقدامات سازمانی و فناوری‌‌‌‌های مورد استفاده باشد و منجر به حداقل رساندن اختلال‌‌‌‌ها و افزایش امنیت کاری شود. به علاوه به صورت مداوم و بی‌‌‌‌وقفه منجر به افزایش بهره‌‌‌‌وری افراد تیم‌‌‌‌ها گردد. یک بهروش استراتژی تداوم کسب‌وکار باید دربرگیرنده ساختار تیم مدیریت تداوم کسب‌وکار، برنامه‌‌‌‌ریزی تداوم کسب‌وکار، تست تداوم کسب‌وکار، بازیابی حوادث، ارتباطات در شرایط بحران و برنامه‌‌‌‌های آگاهی و ایمنی کارکنان باشد. از منظر تکنولوژی، یک فضای کاری دیجیتالی امن می‌‌‌‌تواند برای افراد، دسترسی یکپارچه به برنامه‌‌‌‌ها و داده‌‌‌‌های خود از هر دستگاه و از طریق شبکه یا فضای ابری را ایجاد کند تا بتوانند در یک محیط امن  و با رعایت اصول سطح دسترسی به اطلاعاتی که نیازمند آن هستند دسترسی پیدا کنند. تجزیه و تحلیل مناسب و بینش در این خصوص می‌‌‌‌تواند به IT کمک کند تا ضمن برقراری امنیت، از تهدیدها نیز ما را بر حذر دارد.

مدیران اجرایی امروزه در فضای پیچیده و متلاطمی کار می‌کنند و برای بقا و موفقیت در عرصه‌های مختلف کسب‌وکار‌، نیازمند شناخت محیط پیرامون خویش هستند. این کتاب به تحلیل محیط ‌کسب‌وکار پرداخته و اصول راهکارهای ممکن برای موفقیت هرچه بیشتر ‌بنگاه‌های اقتصادی را به صورت مفهومی و کاربردی ارایه نموده است.
 در نگاهی اجمالی می‌توان گفت اگر بخواهم ‌کسب‌وکار پر رونقی داشته باشیم باید با مدیریت آگاهانه‌ای این ‌فرایند را بپیماییم. این مهم نیازمند توانایی صحیح و درست تحلیل محیط ‌کسب‌وکار است که خود مستلزم شناخت دقیق فضای ‌کسب‌وکار می‌باشد. البته برای شناخت بهتر و بیشتر، ضرورت انکارناپذیر فراگیری شاخه‌های گوناگون علوم اجتماعی همچون تیوری‌های اقتصاد، تکنیک‌های مدیریت مالی، مسایل مربوط به بازاریابی، مباحث منابع انسانی، رفتار سازمانی‌، بازرگانی بین‌المللی، مدیریت استراتژیک‌، فناوری اطلاعات و... زیربنای موفقیت است.
چرا می‌گوییم شناخت محیط کسب‌وکار برای مدیریت موفق بنگاه ضروری است؟ پاسخ به این سوال حداقل در دو سرفصل قابل ارایه می‌باشد:اول آنکه قابلیت تدوین استراتژی بنگاه برای کسب مزیت‌های رقابتی با هدف دست یافتن به رشد فروش و افزایش سهم بازار و نهایتا رشد درآمد، لزوما با لحاظ نمودن شرایط محیطی میسر می‌شود.
دوم آنکه شناخت فضای ‌کسب‌وکار، ابزار شناخت نیروهای رقابتی محیطی است. این شناخت برای تدوین و طراحی استراتژی یک پیش‌نیاز بسیار ضروری بوده و دارای اهمیت خاص است.
رمز موفقیت یک بنگاه اقتصادی خلق مزیت رقابتی نسبت به رقباست. مزیت رقابتی نیز خصیصه‌ای است که بدان سبب مشتری یک بنگاه را بر رقیبش ارجح می‌داند.

شما می‌دانید یک سازمان چابک چگونه سازمانی است و به اهمیت آن واقف هستید، اما دانستن چگونگی تبدیل شدن به یک سازمان چابک مسیله‌ دیگری است.
چابک‌سازی سازمان‌ها به سرعت در حال فراگیر شدن است و روز‌به‌روز بر مزایای تحول‌آفرین آن بیشتر صحه گذاشته می‌شود. با این وجود استقرار یک مدل عملیاتی چابک به ویژه در شرکت‌هایی که مدت‌ها است مشغول کارند دشوار است. اگرچه مبادی و مسیرهای مختلفی برای عزیمت به چابکی وجود دارد ولی تمامی تحولات چابک‌سازی موفق ویژگی‌های مشخص مشترکی دارند که این مقاله به آن‌ها خواهد پرداخت.
تفاوت‌های متعددی میان سازمان‌های چابک و سازمان‌های سنتی وجود دارد. سازمان‌های سنتی بر بنیان یک ساختار سلسله مراتبی، جزیره‌ای و ایستا بنا می‌شوند، در حالی که سازمان‌های چابک حول محور شبکه تیم‌ها با چرخه‌های سریع یادگیری و تصمیم‌گیری شکل می‌گیرند. در سازمان‌های سنتی گروه‌های حاکمیتی در راس قرار دارند و جریان تصمیم‌گیری از بالا به پایین است، در حالی که در سازمان‌های چابک با القای یک هدف مشترک و استفاده از داده‌های جدید، حق تصمیم‌گیری به تیم‌هایی که به اطلاعات نزدیک‌ترند داده می‌شود. به علاوه یک سازمان چابک به نحوی ایده ‌ل شتاب و سازگاری را با ثبات و کارایی در هم می‌آمیزد.

پاییز 1385 نقطه‌ شروع مجموعه‌ همایش‌های فصلی MITM در سازمان مدیریت صنعتی با موضوع "روندهای اقتصاد دیجیتال" بود. در آن سال‌ها، بیشتر به نقش تسهیلگری و ابزاری فناوری توجه می‌شد و برای سازمان‌ها مقوله‌ آمادگی الکترونیکی مدیران حرفی تازه به شمار می‌آمد که در این برنامه‌ها مورد توجه قرار داده شد. در طول این سالیان در همایش‌های مختلف از اطلاعات، دانایی و تاثیر فناوری در سازمان‌ها و کسب‌وکارها سخن به میان آمد. فناوری‌های مختلف که به تازگی راه به سازمان‌ها پیدا کرده بودند همراه با زمینه کاربردیشان معرفی ‌شدند؛ از بارکد و سیستم‌های شناسایی خودکار گرفته تا پیشرفت‌هایی که در زیرساخت‌های ارتباطی کشور، توسعه مراکز داده‌ها، سیستم‌های سازمانی، منابع انسانی در فضای دیجیتال، هوشمندی کسب‌وکار، داده‌کاوی، بانکداری الکترونیکی، توسعه کارکردهای فضای مجازی و... انجام شده بود. با شروع دهه‌ 90 با طرح برنامه‌های توسعه‌ IT و همزمان جان گرفتن فضای نوآوری و کارآفرینی در کشور، استارتاپ‌های نوظهور پا گرفتند و فضای رو به تحول اقتصاد کسب‌وکارهای نوپا در کشور، ظهور و بروز آثار ناشی از انقلاب صنعتی چهارم، اینترنت اشیاء، فین‌تک‌ها، بلاکچین، رایانش ابری، مدل‌های نوین کسب‌وکار و پلتفرم‌ها، کسب‌وکار مجازی و تغییر مبنای تولید ثروت در جهان به سمت محوریت داده‌ها مورد توجه قرار گرفت.
به دنبال برگزاری 39 همایش با موضوعات متنوع، این بار در چهلمین همایش فصلی از اکوسیستم بازاری صحبت می‌شود که هر چند آن را مجازی می‌نامیم ولی باید گفت ماهیتا بازاری واقعی‌ است و به سرعت جایگاه گسترده‌ای در فضای کسب‌وکار را به خود اختصاص داده است. به سبب همین اهمیت،‌ همایش پاییزی دوره MBA در مدیریت کسب‌و‌کار هوشمند و تحولگرا (MITM) در سازمان مدیریت صنعتی با عنوان "بازار مجازی، بازار واقعی"، به بررسی زیست‌بوم بازار در فضای مجازی و مقولات مرتبط با آن پرداخته است.

به منظور تسریع در نوآوری، سازمان‌های بیشتری به سمت  تامین‌کنندگان روی می‌آورند تا سود آوری بیشتر خود را تضمین کنند. ایجاد نوآوری در بخش تامین به معنی بازنگری در مشوق‌ها، روابط و مدیریت زنجیره تامین می‌باشد. وقتی نوبت به نوآوری می‌رسد، کارهای زیادی برای انجام دادن و زمان بسیار اندکی برای اقدام می‌باشد. در تمام بخش‌ها، کمپانی‌ها افزایش قابل توجهی در تقاضا برای محصولات و خدمات نوآورانه شاهد می‌باشند. مشتریان خواهان محصولاتی هستند که عملکرد بهتری دارند، ویژگی‌های جدیدی عرضه می‌کنند و به خوبی پاسخگوی نیازهای شخصی آنان می‌باشد. در نتیجه، طول عمر محصولات در حال کاهش و میزان پیچیدگی محصول در حال افزایش است. ضمنا، مدل‌های بدیع کسب‌وکار به طور ریشه‌ای در حال تغییر توانمندی‌ها و تکنولوژی‌هایی است که کسب‌وکارها برای رقابت در بازار به آنها نیاز دارند. جهت برآورده شدن نیازهای بازارهای مختلف در جهانی‌سازی، می‌بایست محصولات گوناگون که با قوانین محلی همخوانی دارند تولید شود.

جیم کالینز در کتاب مزبور و در طی سلسله تحقیق‌‌‌‌‌‌های گسترده‌‌‌‌‌‌ای به اینکه "چرا شرکت‎های مقتدر ورشکست می‌‌‌‌‌‌شوند؟" پرداخته است. وی همچنین در این کتاب بررسی می‌‌‌‌‌‌نماید که آیا می‌‌‌‌‌‌توان به سرعت عامل ورشکستگی را تشخیص داد و از بروز آن جلوگیری کرد؟ و اینکه چقدر زمان لازم است تا شرکتی، پیش از آنکه به سرنوشت اجتناب‌ناپذیر ورشکستگی دچار شود، به ثبات رسد؟ چگونه می‌‌‌‌‌‌توان شرکتی را که در این مسیر افتاده بازگرداند؟
پروژه تحقیقاتی کالینز که بیش از چهار سال کامل زمان برد، از پنج مرحله‌‌‌‌‌‌ای که به ورشکستگی منتهی می‌‌‌‌‌‌شود، پرده برداشت:مرحله اول: غرور ناشی از موفقیت
مرحله دوم: پیشروی بدون انضباط
مرحله سوم: انکار خطر و زیان
مرحله چهارم: به دنبال راهی برای خلاصی از وضعیت
مرحله پنجم: واگذاری شرکت به یک رقیب و یا تسلیم و پذیرش مرگ
گاهی شرکت‎های بزرگ اشتباهات بدی مرتکب و بعدا دوباره سرپا می‌‌‌‌‌‌شوند- مهم نیست چقدر بزرگ باشد- همه شرکت‎ها در معرض سقوط است؛ هیچ قانون طبیعی‌‌‌‌‌‌ نمی‌‌‌‌‌‌تواند با اقتدار تضمینی کند که شرکتی برای همیشه در قله بماند. برای تمامی برندها احتمال سقوط هست و غالبا هم همین می‌‌‌‌‌‌شود.
اما همان‌‌‌‌‌‌طور که تحقیقات کالینز تاکید می‌‌‌‌‌‌کنند، بعضی از شرکت‌‌‌‌‌‌ها می‌‌‌‌‌‌توانند جان به در برند و گاهی اوقات از قبل هم قوی‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌شوند؛ حتی بعد از اینکه به اعماق مرحله‌‌‌‌‌‌ چهارم سقوط کرده باشند.
عامل سقوط اغلب اوقات از درون شرکت آغاز می‌‌‌‌‌‌شود و شرط بهبودی و سرپاشدن در دستان خود ماست. ما زندانی چرخه‌‌‌‌‌‌هایمان، تاریخ و حتی شکست‌‌‌‌‌‌های مقطعی مسیر پیش‌‌‌‌‌‌رویمان نیستیم تا وقتی که بازی کاملا تمام نشده باشد. همیشه امید به بازگشت وجود خواهد داشت. شرکت‌‌‌‌‌‌های بزرگ ورشکست می‌‌‌‌‌‌شوند، ولی غالب آن‌‌‌‌‌‌ها دوباره رشد می‌‌‌‌‌‌کنند.

به اعتقاد جیمز برنز (1978)، رهبران نوآوری و رقابت‌پذیری در سازمان‌ها را گسترش می‌دهند. دامانپور (1991) نوآوری را ارایه محصولات و خدمات جدید می‌داند که هم نیازهای موجود را برآورده می‌سازد و هم نیازهای جدیدی را از پس خود به وجود می‌آورد. حال سوال اصلی این است که رهبران چگونه می‌توانند سبب نوآوری در سازمان‌ها شوند؟ پاسخ این سوال در توانایی رهبران در برانگیختن انگیزش نیروی انسانیشان نهفته است که سبب می‌شود این کارکنان دانش و تجربیاتشان را با همکاران خود در سازمان در میان بگذارند. رهبران در این امر توانا هستند و هنجارهای موجود را به چالش می‌کشند و نیروی انسانی خود را ترغیب می‌کنند تا دوباره و با عمق بیشتری به مسایل موجود فکر کنند. رهبران همچنین رویای سازمان‌ها برای داشتن یک چشم‌انداز جامع را به واقعیت تبدیل می‌کنند و با استفاده این چشم‌انداز جامع، بسترساز شناخت نیازهای آینده در بازار می شوند در حالی که مطالعات مختلف حکایت از نقش غیر قابل رهبران در توسعه نوآوری در سازمان‌ها دارد، این مطالعات همچنین نشان می‌دهند که مدیران از ضعف مهارت‌های رهبری و توجه ناکافی به نیروی انسانی خود رنج می‌برند. این مطالعات به طور خاص انگشت بر ضعف مدیران در عدم به کارگیری برنامه‌های کافی برای توانمندسازی نیروی انسانی خود می‌گذارند و هشدار می‌دهند که این ضعف خود در بلندمدت سبب کاهش رقابت‌پذیری سازمان‌ها در مقایسه با رقبایشان خواهد شد. با توجه به نتایج این مطالعات، این مقاله بر آن است تا با بررسی دقیق‌تر مهارت‌های رهبری، سبب ایجاد تغییرات بنیادین و توسعه یک محیط نوآورتر در سازمان‌ها شود که این خود بسترساز افزایش رقابت‌پذیری برای سازمان‌ها خواهد بود. رهبران، رفتارهای کاریزماتیک را به خدمت می‌گیرند تا ستاده بهتری برای سازمان به ارمغان آورند. بر این اساس اثربخشی آنها به میزان نفوذشان بر زیردستان سنجیده می‌شود و اینکه آیا چقدر زیردستان واقعا رهبران را افرادی مورد احترام و قابل تحسین می‌دانند. ماهیت محیط رقابتی امروز، سازمان‌ها را برای به خدمت گرفتن رهبران، مصمم‌تر ساخته است تا به واسطه به کار گرفتن آنها، در مسیر تحقق شاخص‌های نوآوری، کارآمدتر از گذشته عمل کنند.

تحول دیجیتال (Digital Transformation) به مجموعه فعالیت‌های اطلاق می‌گردد که کسب‌وکار را برای فضای جدید رقابت و پاسخگویی به نیاز مشتریان آماده می‌سازد. تحول دیجیتال بیش از آنکه مرتبط با تکنولوژی باشد در رابطه با تغییر و تحول در دیدگاه‌ها و فرهنگ کسب‌و‌کار است. عدم حرکت به سوی تحول دیجیتال برای کسب‌و‌کار ها باعث خروج از بازار یا به عبارت جدیدتر اضمحلال دیجیتال (Digital Disruption) می‌گردد، به این معنا که بخش بزرگی از مشتریان دیجیتال‌پسند که روز‌به‌روز به تعداد آنها نیز افزوده می‌گردد دیگر حاضر به ادامه کار با کسب‌و‌کار‌های غیر دیجیتال نیستند. شاید این صحبت قدیمی مارشال مک لوهان که در سال 1962 همزمان با توصیف ایده دهکده جهانی توسط ایشان بیان شد امروز بیش از هر زمانی حس می‌گردد. "در آینده مفهوم تلویزیون محتوای آن خواهد بود و نه جسم آن". این مسئله را امروز با گسترش تلویزیون‌های اینترنتی در ایران و جهان به خوبی حس می‌کنیم.
شاید وقتی این جمله را می‌شنویم که"عصر نشریات کاغذی تمام شده است"، بلافاصله این صحبت را مطرح کنیم که ولی هنوز نشریات کاغذی وجود دارند و خواننده هم دارند. برای تبیین بهتر مسئله می‌توانیم جمله دیگری را بیان کنیم. "عصر اسب‌سواری تمام شده است"، وقتی این جمله را می‌گویم به این معنا نیست که دیگر اسبی وجود ندارد یا کسی سوار اسب نمی‌شود یا برای کارهای خاص از آن استفاده نمی‌شود. اسب هنوز وجود دارد ولی با این وجود همه موافق هستیم که عصر اسب‌سواری به پایان رسیده است. در رابطه با نشریات کاغذی هم همین مسئله صادق است.
صحبت‌های مارشال مک لوهان در خصوص تلویزیون در مورد نشریات هم صدق می‌کنند، به این معنا که نشریه به مفهوم محتوای آن می‌باشد، نه مدیای انتقال آن، یعنی زمانی بر روی سنگ و گل می‌نوشتیم، زمانی بر روی پوست حیوانات، بعد از آن روی کاغذ و امروز مدیای دیجیتال محتوای مورد نظر ما را منتقل می‌کند. مفهوم نشریه محتوای آن بوده و مستقل از مدیای انتقال آن است.
تحول دیجیتال راهی است که همه نشریات معتبر بین المللی پیموده‌اند. نکته قابل توجه این است که در گذشته نسخه دیجیتال نشریات ارزان‌تر یا حتی مجانی بوده است ولی امروز به دلیل کاربرد موثرتر و استقبال بیشتر، گران‌تر است و تعدادی از نشریات معتبر دیگر نسخه کاغذی را منتشر نمی‌کنند. برای مثال اشتراک یک ساله نسخه دیجیتال نشریه BusinessWeek 340 دلار، نسخه کاغذی  70 دلار و هر دو با هم 385 دلار می باشد. نشریه Harvard Business Review پا را از این هم فراتر گذاشته و نسخه صرفا کاغذی را حذف نموده و نسخه دیجیتال را ماهانه 10 دلار و نسخه تواما دیجیتال و کاغذی را 12 دلار ارایه می‌نماید.
 تدبیر هم سفر خود در مسیر تحول دیجیتال را آغاز نموده است. از بهار سال 1399، علاوه بر ویرایش کاغذی، ویرایش دیجیتال تدبیر نیز مطابق استاندارد نشریات معتبر بین‌المللی مدیریت در دسترس شما خواهد بود.  همان‌گونه که قبلا اشاره شد تحول دیجیتال صرفا مربوط به تکنولوژی نیست بلکه نگرش و فرهنگ کاری را نیز در بر می‌گیرد. تدبیر دیجیتال نیز به پیروی از همین نگرش طیف وسیعی از محتواهای نوین در قالب صوت، فیلم و بخش‌های محاوره‌ای و آموزشی را در بر خواهد گرفت. آموزش‌های غیرحضوری چند‌رسانه‌ای در حوزه مدیریت بخش مهمی از تدبیر دیجیتال خواهد بود. حتی آگهی ها نیز می‌تواند متفاوت باشد. همچنین تدبیر دیجیتال ایجاد و گسترش ارتباط دو سویه با خوانندگان خود به عنوان بخشی از تغییر نگرش خود را مد نظر دارد.

هیچ چیز بدتر از این نیست که یک گروه از افراد باهوش برای حل مسئله دور هم جمع شوند و با بی‌نظمی و هرج و مرج بحث کنند. این اتفاق معمولا زمانی رخ می‌دهد که افراد در مراحل مختلف فرایند حل مسئله هستند. برای ایجاد هماهنگی میان آنها، یک رویکرد علمی و روشمند در پیش بگیرید و گام به گام حرکت کنید. ابتدا بپرسید: آیا تیم واقعا مشکلی را که سعی در حل آن دارد درک کرده است؟ اگر نمی‌توانید به طور واضح آن را بیان کنید، یک بیان مسئله کوتاه و مختصر تهیه کنید. اگر گروه مشکل را درک کرده اما هنوز به مجموعه‌ای از راه‌حل‌های بالقوه دست نیافته است، بر تولید هرچه بیشتر راهکارهای باکیفیت تمرکز کنید. اگر از قبل راه‌حل‌هایی دارید، نقاط قوت و ضعف آنها را ارزیابی و لیستی از جوانب مثبت و منفی تهیه کنید.

نویسنده این کتاب، به طرح موضوع امانت و امانت‌داری از تمام جهات در ‌سازمان‌ها و کارخانه‌ها و حتی زندگی فردی و شخصی افراد و جامعه پرداخته است‌. همچنین جهت طرح این موضوع با دیدی نو و شگردی جالب و بدور از کلیشه‌های رایج داستان را در پیرامون یک جوان جدیدالورود به کارخانه‌ای صنعتی و قطعه‌ساز بیان می‌دارد و تمامی اتفاقات و روایات و شخصیت‌های این کتاب از دید او و به زبان ساده و قابل فهم و تا حدی محاوره‌ای بیان می‌گردد.
سر فصل موارد مطروحه در متن این کتاب به شرح ذیل می‌باشد:آشنایی با معانی امانت و امانت‌داری و انواع ترس
دسته‌بندی امانت
امانت‌داری میان انسان‌ها و دیگران
امانت ملموس و امانت‌داری موقت و ودیعه
امانت‌داری و استفاده موقت
نگهداری از از امانت‌های ملموس و ناملموس  
اسرار و اطلاعات محرمانه  
ناموس و آبرو
مالکیت معنوی یا فکری
امانت‌داری پست و مقام و جایگاه اجتماعی
امانت‌داری میان انسان و خودش که شامل زمان، نیت، اعضای بدن، اعتماد و عزت نفس
امانت‌داری میان انسان و طبیعت
میزان ‌تاثیرگذاری انواع امانت
نحوه پذیرش و سپردن امانت
سود امانت‌داری و خیانت در امانت

در شماره‌های پیشین به تاریخچه مدارس کسب‌وکارBusiness Schools)) در جهان و همچنین تفاوت آنها با دانشگاه‌ها پرداخته شد. از این شماره به بعد به معرفی دوره‌های Online مدارس کسب‌و‌کار می‌پردازیم. همان‌گونه که می‌دانید یکی از مطرح‌ترین مدارس کسب‌وکار در جهان؛ مدرسه کسب‌وکار هاروارد می‌باشد. در این شماره به معرفی یکی از دوره های آن تحت عنوان OnlineCredential of Readiness   (CORe) می‌پردازیم.

مدیریت زمان به بهترین استفاده ممکن از زمان و انجام کار درست در زمان مناسب اشاره می‌کند. مدیریت خوب زمان نقش اساسی در اتمام کارها در چارچوب زمانی مقرر بازی می‌کند و همچنین بهره‌وری شخصی را افزایش می‌دهد .در سازمان نیز، کارکنان برای رسیدن به اهداف، زودتر از موعد و شناخته شدن باید یاد بگیرند که زمان را به خوبی مدیریت کنند. کارمندی که ارزش زمان را درک کند هرگز از کار خسته نمی‌شود‌ و از هر لحظه بسیار لذت می‌برد. طبق تعریف فرایند سازماندهی و برنامه‌ریزی در ارتباط با چگونگی تقسیم زمان در دسترس بین فعالیت‌های مشخص را "مدیریت زمان" می‌نامند .زمان ارزشمندترین سرمایه موجود نزد هر فرد، گروه و سازمان است که با دیگر سرمایه‌ها به هیچ عنوان قابل مقایسه نیست. اینک به نظر می‌رسد تنها سرمایه در اختیار انسان زمان است و بس، زیرا تولید پول، ماشین و فناوری و حتی انسان وابسته به صرف وقت و تامین زمان می‌باشد و تنها سرمایه غیرقابل خریداری و غیرقابل تولید، زمان است. یکی از مسایل پیش‌رو در سازمان‌ها برای پاسخگویی موثر و بهنگام به محیط متغیر بیرونی مدیریت زمان سازمانی است. با توجه به موارد‌ مذکور شایان ذکر است؛ شرکت Bain & Company از سال 1993 تاکنون، مدیران را در سراسر جهان از نظر ابزارهای مدیریتی مورد استفاده و چگونگی اجرای اثربخش این ابزارها مورد بررسی قرار داده است. در سال 2018، نتایج این تحقیق که در پاییز 2017 صورت گرفته، منتشر شده است. مدیریت زمان سازمانی به عنوان بیستمین ابزار از 25 ابزار مدیریتی است که این شرکت در نتایج تحقیق خود منتشر کرده است. آن چه در ادامه می‌آید تشریح این ابزار جهت استفاده مدیران کشور است.

در شماره پیشین، خلاصه این کتاب تا فصل دوم منتشر شده است که ادامه آن را می‌خوانید.
فصل 2. مالیات‌ها و سیاست‌های رفاه اجتماعی
این فصل با تعریف اجمالی از سیاست رفاه اجتماعی، سیاست اجتماعی، و اهداف سیاست عمومی، به مصادیق استفاده از سیاست‌های مالیاتی در حوزه سیاست رفاه اجتماعی و چالش‌ها و مباحث انتقادی این سیاست‌ها می‌پردازد.
مهمترین چالش‌های سیاست‌های مالیاتی عموما در دو حوزه قرار دارند:یک بحث در حوزه عملکردی است، به این معنا که "آیا این سیاست ‌می‌تواند به افراد با درآمد پایین به عنوان مهمترین جمعیت هدف حوزه رفاه اجتماعی کمک کند؟"
و بحث دیگر در حوزه نظری است، به این معنا که "آیا حرکت به سمت استفاده از نظام مالیاتی در حوزه رفاه اجتماعی به اصول اساسی یک نظام مالیاتی خوب خدشه وارد نمی‌سازد؟"
سه نقد اصلی درباره مشوق‌های مالیاتی وجود دارد که عبارت‌اند از:کمک نکردن به افراد کم‌درآمد و در نتیجه، نابرابری استفاده از مزایای مالیاتی
استفاده سودجویانه افراد پردرآمد برای انتقال پس‌انداز به حساب‌هایی که مالیات پرداخت نکنند و نه لزوما با هدف افزایش ‌پس‌اندازها
رویکرد تک‌محوری و بسیار بلندمدت به ‌پس‌انداز خانوارها با تمرکز بر اهدف بازنشستگی

پانزدهمین کنفرانس توسعه منابع انسانی، آذر‌ماه سال جاری‌، توسط سازمان مدیریت صنعتی با حمایت سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و همکاری انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، با موضوع "سرمایه انسانی و رقابت‌پذیری" با حضور مقامات، مدیران ارشد، مدیران منابع انسانی و متخصصان این حوزه از سراسر کشور برگزار شد. سخنرانی‌های صاحبنظران برجسته داخلی و بین‌المللی، ارایه مقالات و تجارب برتر داخلی و بین‌المللی و اعطای یازدهمین دوره جایزه تعالی منابع انسانی از برنامه‌های این کنفرانس بوده است. بخش دیگری از این کنفرانس به برپایی کارگاه‌های آموزشی تخصصی، میزگردهای تخصصی، نمایشگاه حرفه‌ای، رویدادهای نوآورانه و کلینیک مدیریت منابع انسانی اختصاص داشته است. در پایان، با صدور بیانیه‌ای بر توجه به سرمایه‌های انسانی برای توسعه و توانمندسازی، ارتقای رضایت و تعهد و به‌کارگیری شایسته نیروی انسانی، تاکید کردند.
آنچه می‌خوانید گزیده‌ای از بیانیه پایانی این همایش است.