ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 215 (اسفند 1398)

لی شپارد، استادیار دانشگاه ایالتی واشنگتن و استفانی جانسون دانشیار دانشگاه کلرادو بولدر، مقاله هایی درباره تعدیل نیروی انسانی که شامل عکس مدیران عامل اعلام کننده تعدیل نیرو بود، تدوین کردند. سپس از شرکت کنندگان خواستند مقاله ها را مطالعه و صداقت مدیران را ارزیابی کنند و راجع به اخراج آن ها نظر دهند. هنگامی که مقاله عکس یک مدیر زن را نشان می داد، افراد او را کم تر قابل اعتماد ارزیابی می کردند و بیش تر سزاوار اخراج می دیدند، به ویژه زمانی که او چهره بسیار زیبایی داشت. نتیجه گیری: در محیط کار زیبایی برای زنان دردسر است.

نویسنده مقاله، در نخستین روزهای پیدایش اینترنت، در رشته مهندسی برق در دانشگاه استنفورد مشغول تحصیل و از امکانات این فناوری جدید هیجان‏ زده بود. پس از آن، در دفتر بانک سرمایه‏ گذاری الکس‏براون.‏اند.سانز در سانفرانسیسکو مشغول به‏ کار شد و درک عمیقی از این‏که چگونه یک ایده را به یک شرکت تبدیل کند، به‏ دست آورد. وی مدام در فکر سرمایه‏ گذاری در خاورمیانه بود و در سن 23 سالگی به دوبی نقل‏مکان کرد. در آن‏جا متوجه شد جوانان عرب به سختی شغلی پیدا می‏کنند و در عین حال، صاحبان کسب‏ وکار نیز در یافتن نیروی کار دچار مشکل هستند. تصمیم گرفت جهت برقراری ارتباط بین آن‏ها، بازار برخط مشاغل را راه‏ اندازی کند. در آن زمان، کم‏تر از یک درصد از افراد در دنیای عرب به اینترنت دسترسی داشتند، از این رو، باید کوچک‏ترین جزییات دنیای برخط به مشتریان آموزش داده می‏شد. این به معنای نصب نخستین مرورگر وب روی کامپیوترها، آموزش به مدیران منابع انسانی برای اتصال به اینترنت و چاپ گرفتن و ارایه دستی رزومه‏ ها به آن‏ها بود.
امروزه، با عضویت ده‏ ها هزار شرکت و بیش از 36میلیون متقاضی کار، شرکت بیت در سراسر خاورمیانه و فراتر از آن گسترش یافته، راه‏ حل‏ هایی مانند سیستم‏ های ردیابی متقاضی، برنامه‏ های ویدیویی ارزیابی و نمایشگاه‏ های مجازی رویدادها را ارایه می‏دهد. همچنین به ایجاد فرهنگ اینترنت در اقصی نقاط خاورمیانه کمک کرده که این فرهنگ در حال پیشرفت است.

یک مدیرعامل چه مدت باید در شغل خود باقی بماند؟ مدیران ارشد و اعضای هیات مدیره ها ایده هایی در این مورد دارند، اما این ایده ها بر پایه روایات، پیش فرض ها و قواعد سرانگشتی است. پژوهشگران موسسه کارمندیابی اسپنسراستوارت برای فراتر رفتن از دیدگاه های سنتی موجود، در این مورد مطالعه ای انجام داده اند که در آن نحوه عملکرد معمول مدیران عامل در طی دوران خدمتشان مورد بررسی قرار گرفته است. آن ها به الگوهای مشترکی در مورد فراز و فرودهای عملکرد مدیران عامل رسیده اند و آن را به پنج دوره مجزا تقسیم کرده اند. چارچوب ارایه شده توسط آن ها، مدیران عامل و اعضا هیات مدیره را قادر می سازد ارتباطات صریح تر و صادقانه تری با هم داشته باشند. هم چنین به اعضای هیات مدیره ها این آگاهی را می دهد که نباید مدیرعامل را در طی دوره ای موقت قابل پیش بینی از عملکرد ضعیف، به سرعت کنار بگذارند یا عملکرد متوسط او را برای مدتی بیش تر از آن چه باید، تحمل کنند.

برخی از مدیران‏ عامل زیادی در سمت خود باقی می‏ مانند و به سرمایه‏ گذاران، کارمندان و میراث خود آسیب می‏رسانند. نویسنده، دلیلی رایج برای این امر معرفی می‏کند: مدیران‏ عامل نمی‏دانند چگونه زمان بهینه برای بازنشستگی را مشخص کنند و بازنشستگی را به تعویق می ‏اندازند چون نمی‏توانند تصور کنند پس از ترک کار چه خواهند کرد. وی در این مقاله ‏پرسش‏ هایی ارایه می‏دهد که مدیران‏ عامل می‏توانند از خود بپرسند تا زمان مناسب برای خروج را تعیین کنند؛ یک ‏فرایند گام‏ به‏ گام برای کناره‏ گیری؛ و مروری بر گزینه‏ هایی که برای یک ‏مدیرعامل سابق می‏توانند اقناع‏ کننده باشند.

وقتی اغلب سازمان ها در تقلای افزایش همکاری هستند، رویکردشان بسیار باریک است: آن را ارزشی می بینند که باید اشاعه داده شود، نه مهارتی که باید تعلیم داده شود. بنابراین، دفاتر کار باز را به وجود می آورند، همکاری را به عنوان هدف شرکتی در نظر می گیرند و با ابزار های سطحی به دنبال تحت تاثیر قراردادن کارکنان هستند که به پیشرفت چندانی هم نمی رسند. در مقابل، شرکت های برتر در حوزه همکاری می فهمند که این کار مستلزم تزریق ذهنیت درست است؛ احترام به کارها و کمک های دیگر همکاران، پذیرابودن به آزمایش کردن ایده های دیگران و حساسیت نسبت به نحوه تاثیرگذاری اقدامات خود بر سایرین و نتایج را اشاعه می دهند. به علاوه، این شرکت ها برنامه هایی در جهت ایجاد این نگرش ها در میان کارکنان راه می اندازند.
جینو به عنوان استاد مدرسه کسب وکار هاروارد در پژوهش خودش به شش تکنیک آموزشی در این برنامه ها دست یافته است. این سازمان ها 1) گوش دادن به جای صحبت کردن؛ 2) تمرین همدلی؛ 3) پذیرش و ارایه بازخورد؛ 4) رهبری و پیروی؛ 5) صحبت شفاف و اجتناب از مفاهیم انتزاعی و 6) تعاملات برد-برد را به کارکنانشان آموزش می دهند.
وی طبق مشاهداتش در شرکت های پیکسار، وباستو و سایر شرکت ها به ابزارها و تمرین های خاص و مشترکی رسید که نحوه فعالیت در کنار یکدیگر، یادگیری از یکدیگر و برقراری ارتباط مطلوب را به کارکنان آموزش می‏دهد.

هرگز همکاری برای کارکنان این‏قدر ساده نبوده است (یا این‏طور به‏ نظر می‏ آید). دفاتر کاری باز، استفاده از پیامک و جلسه‏ های مجازی، روی کاغذ حضور افراد را در دسترس ‏تر و مشهودتر می‏کنند. شواهد نشان می‏دهند همزمان با گسترش ساختارهای فیزیکی و تکنولوژیک برای همکاری جامع و فراگیر، این ساختارها باعث کم‏تر شدن تعامل (یا تعامل‏ های معنادار) و نه بیش‏تر شدن آن‏ها شده‏ اند. این اتفاق به این دلیل می‏ افتد که افراد، نه شرکت‏ ها، تصمیم می‏گیرند چه زمانی و چگونه با دیگران مشارکت کنند. آن‏ها در راندن دیگران از خود و درک نشانه‏هایی مبنی بر ترجیح همکارانشان به تنها بودن، مهارت پیدا می‏کنند. بسیاری از شرکت‏ها، درکی از نحوه رسیدن به نوع همکاری که می‏خواهند ندارند.
نویسندگان مقاله برای رسیدن به این درک، رهکردهایی ارایه می‏دهند. شرکت‏ها می‏توانند از تکنولوژی‏های نوین، مانند حسگرهایی که حرکت افراد را ردیابی می‏کنند یا نرم‏افزاری که ردپای اطلاعات دیجیتال‏شان را جمع‏ آوری می‏کند جهت فهم بهتر این‏که چگونه افراد در گروه‏های معینی باهم تعامل می‏کنند استفاده کنند. سپس می‏توانند آزمایش‏هایی موشکافانه برای یافتن نحوه رسیدن به انواع مطلوب تعاملات اجرا کنند: تلاش در امتحان‏ کردن انواع طرح‏های دفتر کار، پیاده‏ سازی آزمایشی طرح موردنظر در یک طبقه پیش از انجام کلی آن و بررسی تاثیر تغییرات کوچک. این رویکرد کمک می‏کند کارکنان را مجهز به فضاها و فناوری‏هایی کنند که به بهترین وجه نیازهایشان را فراهم می‏کنند.

برای تحریک نوآوری، شرکت ‏ها میلیاردها دلار را به سرمایه ‏گذاری خطرپذیر داخلی، پرورنده ‏ها و شتاب ‏دهنده ‏ها اختصاص می ‏دهند. با این وجود، نظرسنجی ‏ها یکی پس از دیگری نشان داده ‏اند که این اقدامات نتایجی در پی نداشته است. علت چیست؟ زیرا شرکت ‏ها نمی ‏توانند به مانع اصلی بپردازند: عادات و روال ‏های روزمره به ‏طور مرتب مانع از نوآوری می ‏شوند. این عادات شامل جلسات ضعیف، نداشتن زمان کافی، فرصت ‏های کم برای ابراز نظر و این طرز تفکر که انجام کارها به شکل متفاوت غیرموثر و پرهزینه است.
خوشبختانه راه ‏حلی برای رفع این مشکل وجود دارد. استفاده از مداخلاتی موسوم به «بذرها» که ترکیب عوامل رفتاری، مصنوعات و ترغیب ‏کننده ‏هایی که موانع پیش روی نوآوری را از بین می ‏برند. عوامل رفتاری ابزارها یا فرایندهایی هستند که انجام کارها به شیوه متفاوت در افراد را آسان تر می ‏کنند. مصنوعات، چیزهایی هستند که لمس می ‏کنید و می ‏بینید و رفتار جدید را حمایت می ‏کنند. ترغیب ‏کننده ‏ها از طریق پیشنهاد و تقویت غیرمستقیم، نوآوری را ترویج می ‏کنند.
در این مقاله، نویسندگان طیف وسیعی از بذر ‏هایی که بانک ‏دی.بی.اس، تیم تاتا و شرکت ‏های دیگر ابداع کرده ‏اند تا نوآوری را ترویج کنند مورد اشاره قرار گرفته است. همچنین نحوه ایجاد بذرهای مخصوص هر سازمان با استفاده از تشخیص رفتارهای نوآورانه موردنظر، شناخت موانع و توفان ‏ذهنی به منظور حذف عادات بد مورد بحث قرار گرفته است.

هر ساله خسارات وارده از طریق افشای سایبری بیش تر می‎شود. به نظر می رسد هکرها بیش از پیش موفق‏ تر می شوند. اما پارنتی و دومت، کارشناسان امنیت سایبری، فکر می‎کنند دلیل دیگری برای ناکامی شرکت‎ها در خنثی کردن حملات سایبری وجود دارد: آن‎ها متوجه ریسک های سایبری خود نیستند، زیرا فقط روی آسیب‎پذیری های فناوری خود تمرکز می‎کنند و مسئولیت مدیریت تهدیدات را به‎طور کامل به کارکنان امنیت و فناوری اطلاعات واگذار می‎کنند. به همین دلیل، به درستی دفاع نمی کنند.
یک رویکرد بهتر، دریافت ورودی از طیف گسترده ای از کارمندان و به ویژه اعضای هیات مدیره و رهبران شرکت است. این کار با شناسایی فعالیت های مهم اقتصادی شرکت و خطرات ناشی از آن‎ها آغاز می شود. برای مثال، به جای این که‏ سوال کنید چگونه سیستم های رایانه ای شما مورد حمله قرار گرفته، بپرسید چگونه یک حمله می تواند زنجیره تامین شما را مختل کند، اسرار کاری شما را افشا کند یا باعث شود نتوانید به تعهدات اصلی خود عمل کنید. در مرحله بعد، سیستم های پشتیبانی از آن فعالیت‎ها را فهرست کنید، آسیب پذیری آن‎ها را بررسی کنید و مهاجمان بالقوه را شناسایی کنید.
این اطلاعات که باید در مجموعه ای تحت عنوان «روایت تهدید سایبری» هر فعالیت جمع شود، امکان می دهد برنامه ریزی، اولویت بندی و سرمایه گذاری هدفمندتری در زمینه امنیت سایبری انجام دهید.

در شرایط تغییر سریع و ویرانساز، شرکت‏ها در‏می‏ یابند که نمی ‏توان از مدیران انتظار داشت پاسخ همه مشکلات را داشته باشند و این‏که رهبری کنترل و فرمان دیگر فرصت حیات ندارد. در نتیجه، بسیاری از بنگاه‏ ها به سمت مدل مربیگری حرکت ‏می‏کنند که در آن مدیران به جای این‏که به کارکنان فرمان دهند و ‏آن‏ها را قضاوت کنند، حل مساله را تسهیل ‏می‏کنند و پرورش کارکنان از طریق پرسیدن پرسش‏ها و ارایه پشتیبانی و راهنمایی تقویت ‏می‏شود.
نویسندگان، مزیت‏های انواع مختلف ‏مربیگری (دستوری، غیردستوری و موقعیتی) را توضیح ‏می‏دهند و اشاره دارند که بعضی اوقات اصلا ‏مربی‏ نکردن بهتر است. آن‏ها شرح ‏می‏دهند که چگونه مدیران ‏می‏توانند از مدل چهار مرحله‏ ای جی.آر.او.دبلیو استفاده کنند تا در شنیدن، مورد سوال قرار دادن و کسب بینش از زیردستان خود ماهرتر شوند.
در انتهای مقاله، پیشنهادهایی برای تبدیل مربیگری به یک ظرفیت سازمانی ارایه ‏می‏شود: ایجاد یک تحول فرهنگی از طریق تبیین چرایی ارزشمندی مربیگری هم برای سازمان و هم برای افراد و اطمینان از این‏که رهبران آن را پذیرفته و خود مصداقش می‏شوند؛ همچنین ایجاد ظرفیت‏های ‏مربیگری در سطوح مختلف سازمان و حذف موانع.

نظرات برخط در حال تغییر دادن نحوه انتخاب تمام گونه های کالاها و خدمات توسط مصرف کنندگان هستند: به تریپ ادوایزر مراجعه می کنیم تا یک سفر را برنامه ریزی کنیم، به زوک دوک سر می زنیم تا یک پزشک را پیدا کنیم و به یلپ می رویم تا یک رستوران جدید را انتخاب کنیم. نظرات می توانند برای خریداران و همین طور فروشندگان، ارزش آفرینی کنند، ولی تنها در صورتی که سطح حساسی از کیفیت و کمیت را به دست آورند. نویسندگان مقاله اصول ایجاد مشوق ها، انتخاب های طراحی و قواعدی را تشریح می کنند که به رشد بستر های نظرخواهی کمک می کنند.
برای پرداختن به کمبود نظرات، شرکت ها می توانند از طریق به کارگیری نظردهندگان، دریافت نظرات از طریق سایر سامانه ها، پیشنهاد مشوق ها و دسته بندی محصولات به گسترش آن ها عمل کنند. در رابطه با سوگیری انتخاب، آن ها می توانند نظردهی را اجباری کنند، امکان درج نظرات به صورت محرمانه را ایجاد کنند و پیام ها را به دقت طراحی کنند. برای مقابله با پیام های جعلی و راهبردی، آن ها می توانند اقدام به وضع قواعدی برای نظردهندگان کنند و تعدیل کنندگان (که می توانند کارکنان، انجمن یا الگوریتم ها باشند) را به خدمت گیرند.

برای بسیاری از کارکنان، انگیزه‏ بخش کلیدی، حس وجود هدف است. اما با وجود این، بیش از نیمی از نظردهندگان تحقیق بیان کردند که حتی اندک اشتیاقی هم به کار خود ندارند. اگر سازمان‏ها می‏خواهند به کارکنانشان انگیزه ببخشند، باید به‏ صورت شفاف دلیل کسب‏ وکار خود و این‏که چه ارزشی را ارایه می‏کنند، منتقل نمایند. زمانی که کارکنان بتوانند این مسایل را درک کنند و بپذیرند، شرکت‏هایشان شکوفا خواهند شد: نتایج تحقیقات نشان می‏دهد بیش از نود درصد شرکت‏هایی که هدف آن‏ها به ‏خوبی تعریف شده، به رشد و سودی در حد متوسط آن صنعت یا بالاتر از آن دست پیدا کرده‏اند.
نویسندگان می‏گویند، یک بیانیه هدف موثر، چندین پرسش را پاسخ خواهد داد: سازمان ما به چه دلیل وجود دارد؟ به چه کسانی خدمت می‏کنیم؟ چه ارزشی را ارایه می‏کنیم و چرا در ارایه آن منحصربه‏ فرد هستیم؟ اما یک بیانیه قدرتمند کافی نیست، شرکت‏ها باید به وعده‏ های خود به مشتریانشان جامه ‏عمل بپوشانند. این مساله نیازمند قراردادن افراد درست در نقش‏های درست، تخریب سیلوها برای تسهیل همکاری فراکارکردی، سرمایه‏ گذاری در حوزه‏ هایی با بیش‏ترین اهمیت و اطمینان از این‏که رهبران هر روز با رفتار و گفتارشان، تعهد خود به اهداف تبیین‏ شده شرکت را نشان‏ می‏دهند.

رسانه های دیجیتال سهمی بزرگ و در حال رشد از ساعات بیداری ما را مصرف می کنند، اما این کالاها و خدمات عمدتا در تولید‏ناخالص ‏داخلی ( جی‏.دی‏.پی) به حساب نمی‏ آیند. علت آن است که این معیار مبتنی بر آن چیزی است که افراد بابت کالاها و خدمات می‏پردازند. اگر قیمت چیزی صفر باشد، معمولا‏ به جی‏.دی‏.پی نمی‏ افزاید.
سیاست‏گذاران داده‏ های جی‏.دی‏.پی را برای تصمیم هایی درباره چگونگی سرمایه‏ گذاری در همه چیز از ساختار و تحقیق و توسعه تا آموزش و دفاع سایبری مورد استفاده قرار می‏دهند و مقررات‏ گذاران داده‏ های اقتصادی را برای تنظیم سیاست‏ها به‏ کار می‎‏گیرند. از آن جا که منافع دیجیتال‏ سازی به ‏شدت کم برآورد می‏شود، این تصمیم‏ ها و سیاست‏ ها با فهمی ضعیف از واقعیت صورت می‏پذیرد.
جی‏.دی‏.پی‏ بی معیاری دیگر است که چارچوب سنتی جی‏.دی‏.پی را با کمی کردن مواهب حاصل از کالاهای جدید و رایگان برای رفاه مصرف کننده تکمیل می‏کند.

شرکت ها هر ساله به امید ایجاد نیروی کار متکثرتر و در نتیجه نوآورتر و موثرتر، میلیون ها دلار صرف آموزش های ضدسوگیری می کنند. مطالعات نشان می دهند گروه های ناهمگونی که به خوبی مدیریت شده اند از گروه های همگون بهتر عمل کرده و متعهدتر هستند، از هوش جمعی بالاتری برخوردارند و در تصمیم گیری و حل مساله عالی هستند. اما تحقیقات همچنین نشان می دهند برنامه های پیشگیری از سوگیری به ندرت به سرانجام می رسند. در این صورت چگونه می توانید به عنوان یک رهبر یقین حاصل کنید تیم تان دارای بیش ترین تکثر است؟ آیا یک نفر می تواند آن چه را که تمامیت یک سازمان از پس آن برنمی آید درست کند؟
گرچه حذف خود سوگیری به طرز وحشتناکی سخت است، اما متوقف کردن آن دشوار نیست. نویسندگان چندین روش را مشخص کرده اند که مدیران بتواند بدون صرف زمان یا سرمایه سیاسی زیاد با سوگیری مقابله کنند. رهبران باید در فرایند استخدام بر تکثر اصرار ورزند، به پیروی از معیارها متعهد باشند، استخدام ارجاعی را محدود کنند و ساختار مصاحبه را با پرسش های مبتنی بر مهارت پی ریزی کنند. هر روز باید اطمینان حاصل کنند کارهای کم ارزش و ارزشمند به طور مساوی به افراد داده شده و جلسات به گونه ای برگزار می شوند که شنیده شدن صدای همگان را تضمین می کنند. آن ها باید در زمان ارزیابی و ارتقای افراد، معیارهایی را که در ارزشیابی اثر مثبت دارد به طور شفاف مشخص کنند، به آن قواعد بچسبند و توان بالقوه را از عملکرد و شخصیت را از مجموعه مهارت ها تفکیک کنند.