فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 215 (اسفند 1398)
  • پیاپی 215 (اسفند 1398)
  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 230,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1399/02/10
  • تعداد عناوین: 24
|
  • ایده بان
  • اسرار موفقیت شبکه سازان زن
    ترجمه: مرضیه زرقی صفحه 7
  • به دیگران نزدیک تر از آنی هستید که فکر می کنید
    صفحه 9
  • هنگامی که اعضای هیات مدیره پیوندها با شرکت های رقیب را پنهان کرده اند، شرکت ها سود می برند
    صفحه 11
  • آیا ما هنوز هم لذت می بریم ؟ / مزایا و معایب داشتن تعداد اندکی مشتری بزرگ
    صفحه 12
  • آیا رییس شما «محافظ کارکنان» هست؟
    صفحه 13
  • خوش بینی فایده دارد
    صفحه 14
  • تبدیل یک فرد به «عامل تعیین کننده» کمک خیریه را افزایش می دهد/ با احتیاط عذرخواهی کنید
    صفحه 15
  • یک مسیر جایگزین برای رسیدن به مقامات بالا/ کارکنان دورکار به راستی بهره وری بالاتری دارند
    صفحه 16
  • دیده بان پژوهش
  • در محیط کار زیبایی برای زنان دردسر است
    گرآنیا ویکوسکی ترجمه: دکتر احمد عیسی خانی صفحه 18

    لی شپارد، استادیار دانشگاه ایالتی واشنگتن و استفانی جانسون دانشیار دانشگاه کلرادو بولدر، مقاله‌هایی درباره تعدیل نیروی انسانی که شامل عکس مدیران‌عامل اعلام‌کننده تعدیل نیرو بود، تدوین کردند. سپس از شرکت‌کنندگان خواستند مقاله‌ها را مطالعه و صداقت مدیران را ارزیابی کنند و راجع به اخراج آن‌ها نظر دهند. هنگامی‌ که مقاله عکس یک مدیر زن را نشان می‌داد، افراد او را کم‌تر قابل‌اعتماد ارزیابی می‌کردند و بیش‌تر سزاوار اخراج می‌دیدند، به‌ویژه زمانی که او چهره بسیار زیبایی داشت. نتیجه‌گیری: در محیط کار زیبایی برای زنان دردسر است.

  • داستان موفقیت
  • ایجاد فرهنگ اینترنتی در جایی که اینترنت وجود ندارد
    ربیع عطایا ترجمه: مژگان کمپانی صفحه 20

    نویسنده مقاله، در نخستین روزهای پیدایش اینترنت، در رشته مهندسی برق در دانشگاه استنفورد مشغول تحصیل و از امکانات این فناوری جدید هیجان‏ زده بود. پس از آن، در دفتر بانک سرمایه‏ گذاری الکس‏براون.‏اند.سانز در سانفرانسیسکو مشغول به‏ کار شد و درک عمیقی از این‏که چگونه یک ایده را به یک شرکت تبدیل کند، به‏ دست آورد. وی مدام در فکر سرمایه‏ گذاری در خاورمیانه بود و در سن 23 سالگی به دوبی نقل‏مکان کرد. در آن‏جا متوجه شد جوانان عرب به سختی شغلی پیدا می‏کنند و در عین حال، صاحبان کسب‏ وکار نیز در یافتن نیروی کار دچار مشکل هستند. تصمیم گرفت جهت برقراری ارتباط بین آن‏ها، بازار برخط مشاغل را راه‏ اندازی کند. در آن زمان، کم‏تر از یک درصد از افراد در دنیای عرب به اینترنت دسترسی داشتند، از این رو، باید کوچک‏ترین جزییات دنیای برخط به مشتریان آموزش داده می‏شد. این به معنای نصب نخستین مرورگر وب روی کامپیوترها، آموزش به مدیران منابع انسانی برای اتصال به اینترنت و چاپ گرفتن و ارایه دستی رزومه‏ ها به آن‏ها بود.
    امروزه، با عضویت ده‏ ها هزار شرکت و بیش از 36میلیون متقاضی کار، شرکت بیت در سراسر خاورمیانه و فراتر از آن گسترش یافته، راه‏ حل‏ هایی مانند سیستم‏ های ردیابی متقاضی، برنامه‏ های ویدیویی ارزیابی و نمایشگاه‏ های مجازی رویدادها را ارایه می‏دهد. همچنین به ایجاد فرهنگ اینترنت در اقصی نقاط خاورمیانه کمک کرده که این فرهنگ در حال پیشرفت است.

  • نگاه ویژه به زندگی کاری مدیران عامل
  • چرخه زندگی مدیرعامل
    جیمز سیترین، کلودیوس هیلدبرند، رابرت استارک ترجمه: دکتر شهلا برجعلی لو صفحه 25

    یک مدیرعامل چه مدت باید در شغل خود باقی بماند؟ مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره‌ها ایده‌هایی در این مورد دارند، اما این ایده‌ها بر پایه روایات، پیش‌فرض‌ها و قواعد سرانگشتی است. پژوهشگران موسسه کارمندیابی اسپنسراستوارت برای فراتر رفتن از دیدگاه‌های سنتی موجود، در این مورد مطالعه‌ای انجام داده‌اند که در آن نحوه عملکرد معمول مدیران‌عامل در طی دوران خدمتشان مورد بررسی قرار گرفته است. آن‌ها به الگوهای مشترکی در مورد فراز و فرودهای عملکرد مدیران‌عامل رسیده‌اند و آن را به پنج دوره مجزا تقسیم کرده‌اند. چارچوب ارایه‌شده توسط آن‌ها، مدیران‌عامل و اعضا هیات‌مدیره را قادر می‌سازد ارتباطات صریح‌تر و صادقانه‌تری با هم داشته باشند. هم‌چنین به اعضای هیات‌مدیره‌ها این آگاهی را می‌دهد که نباید مدیرعامل را در طی دوره‌ای موقت قابل‌پیش‌بینی از عملکرد ضعیف، به‌سرعت کنار بگذارند یا عملکرد متوسط او را برای مدتی بیش‌تر از آن‌چه باید، تحمل کنند.

  • راهنمای بازنشستگی برای مدیران‏ عامل
    بیل جورج ترجمه: دکتر اکبر حسین پور، ساره ابراهیمی صفحه 32

    برخی از مدیران‏ عامل زیادی در سمت خود باقی می‏ مانند و به سرمایه‏ گذاران، کارمندان و میراث خود آسیب می‏رسانند. نویسنده، دلیلی رایج برای این امر معرفی می‏کند: مدیران‏ عامل نمی‏دانند چگونه زمان بهینه برای بازنشستگی را مشخص کنند و بازنشستگی را به تعویق می ‏اندازند چون نمی‏توانند تصور کنند پس از ترک کار چه خواهند کرد. وی در این مقاله ‏پرسش‏ هایی ارایه می‏دهد که مدیران‏ عامل می‏توانند از خود بپرسند تا زمان مناسب برای خروج را تعیین کنند؛ یک ‏فرایند گام‏ به‏ گام برای کناره‏ گیری؛ و مروری بر گزینه‏ هایی که برای یک ‏مدیرعامل سابق می‏توانند اقناع‏ کننده باشند.

  • رمزگشایی از همکاری پایدار
    فرانچسکا جینو ترجمه: محمدرضا ادیب پور صفحه 38

    وقتی اغلب سازمان‌ها در تقلای افزایش همکاری هستند، رویکردشان بسیار باریک است: آن را ارزشی می‌بینند که باید اشاعه داده شود، نه مهارتی که باید تعلیم داده شود. بنابراین، دفاتر کار باز را به‌وجود می‌آورند، همکاری را به‌عنوان هدف شرکتی در نظر می‌گیرند و با ابزار‌های سطحی به دنبال تحت تاثیر قراردادن کارکنان هستند که به پیشرفت چندانی هم نمی‌رسند. در مقابل، شرکت‌های برتر در حوزه همکاری می‌فهمند که این‌کار مستلزم تزریق ذهنیت درست است؛ احترام به کارها و کمک‌های دیگر همکاران، پذیرابودن به آزمایش‌کردن ایده‌های دیگران و حساسیت نسبت به نحوه تاثیرگذاری اقدامات خود بر سایرین و نتایج را اشاعه می‌دهند. به‌علاوه، این شرکت‌ها برنامه‌هایی در جهت ایجاد این نگرش‌ها در میان کارکنان راه می‌اندازند.
    جینو به‌عنوان استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد در پژوهش خودش به شش تکنیک آموزشی در این برنامه‌ها دست یافته است. این سازمان‌ها 1) گوش‌دادن به جای صحبت‌کردن؛ 2) تمرین همدلی؛ 3) پذیرش و ارایه بازخورد؛ 4) رهبری و پیروی؛ 5) صحبت شفاف و اجتناب از مفاهیم انتزاعی و 6) تعاملات برد-برد را به کارکنانشان آموزش می‌دهند.
    وی طبق مشاهداتش در شرکت‌های پیکسار، وباستو و سایر شرکت‌ها به ابزارها و تمرین‌های خاص و مشترکی رسید که نحوه فعالیت در کنار یکدیگر، یادگیری از یکدیگر و برقراری ارتباط مطلوب را به کارکنان آموزش می‏دهد.

  • حقایقی درباره دفاتر کار باز
    ایتان برنستاین، بن ویبر ترجمه: هما رباب اسمعیلی صفحه 44

    هرگز همکاری برای کارکنان این‏قدر ساده نبوده است (یا این‏طور به‏ نظر می‏ آید). دفاتر کاری باز، استفاده از پیامک و جلسه‏ های مجازی، روی کاغذ حضور افراد را در دسترس ‏تر و مشهودتر می‏کنند. شواهد نشان می‏دهند همزمان با گسترش ساختارهای فیزیکی و تکنولوژیک برای همکاری جامع و فراگیر، این ساختارها باعث کم‏تر شدن تعامل (یا تعامل‏ های معنادار) و نه بیش‏تر شدن آن‏ها شده‏ اند. این اتفاق به این دلیل می‏ افتد که افراد، نه شرکت‏ ها، تصمیم می‏گیرند چه زمانی و چگونه با دیگران مشارکت کنند. آن‏ها در راندن دیگران از خود و درک نشانه‏هایی مبنی بر ترجیح همکارانشان به تنها بودن، مهارت پیدا می‏کنند. بسیاری از شرکت‏ها، درکی از نحوه رسیدن به نوع همکاری که می‏خواهند ندارند.
    نویسندگان مقاله برای رسیدن به این درک، رهکردهایی ارایه می‏دهند. شرکت‏ها می‏توانند از تکنولوژی‏های نوین، مانند حسگرهایی که حرکت افراد را ردیابی می‏کنند یا نرم‏افزاری که ردپای اطلاعات دیجیتال‏شان را جمع‏ آوری می‏کند جهت فهم بهتر این‏که چگونه افراد در گروه‏های معینی باهم تعامل می‏کنند استفاده کنند. سپس می‏توانند آزمایش‏هایی موشکافانه برای یافتن نحوه رسیدن به انواع مطلوب تعاملات اجرا کنند: تلاش در امتحان‏ کردن انواع طرح‏های دفتر کار، پیاده‏ سازی آزمایشی طرح موردنظر در یک طبقه پیش از انجام کلی آن و بررسی تاثیر تغییرات کوچک. این رویکرد کمک می‏کند کارکنان را مجهز به فضاها و فناوری‏هایی کنند که به بهترین وجه نیازهایشان را فراهم می‏کنند.

  • برداشتن موانع نوآوری
    اسکات آنتونی، پل کوبان، راهول نایر، ناتالی پینچاد ترجمه: دکتر مهسان زارع صفحه 52

    برای تحریک نوآوری، شرکت‌‏ها میلیاردها دلار را به سرمایه‌‏گذاری خطرپذیر داخلی، پرورنده‌‏ها و شتاب‌‏دهنده‌‏ها اختصاص می‌‏دهند. با این وجود، نظرسنجی‌‏ها یکی پس از دیگری نشان داده‌‏اند که این اقدامات نتایجی در پی نداشته است. علت چیست؟ زیرا شرکت‌‏ها نمی‌‏توانند به مانع اصلی بپردازند: عادات و روال‌‏های روزمره به‌‏طور مرتب مانع از نوآوری می‌‏شوند. این عادات شامل جلسات ضعیف، نداشتن زمان کافی، فرصت‌‏های کم برای ابراز نظر و این طرز تفکر که انجام کارها به شکل متفاوت غیرموثر و پرهزینه است.
    خوشبختانه راه‌‏حلی برای رفع این مشکل وجود دارد. استفاده از مداخلاتی موسوم به «بذرها» که ترکیب عوامل رفتاری، مصنوعات و ترغیب‌‏کننده‌‏هایی که موانع پیش روی نوآوری را از بین می‌‏برند. عوامل رفتاری ابزارها یا فرایندهایی هستند که انجام کارها به شیوه متفاوت در افراد را آسان‌تر می‌‏کنند. مصنوعات، چیزهایی هستند که لمس می‌‏کنید و می‌‏بینید و رفتار جدید را حمایت می‌‏کنند. ترغیب‌‏کننده‌‏ها از طریق پیشنهاد و تقویت غیرمستقیم، نوآوری را ترویج می‌‏کنند.
    در این مقاله، نویسندگان طیف وسیعی از بذر‌‏هایی که بانک ‌‏دی.بی.اس، تیم‌ تاتا و شرکت‌‏های دیگر ابداع کرده‌‏اند تا نوآوری را ترویج کنند مورد اشاره قرار گرفته است. همچنین نحوه ایجاد بذرهای مخصوص هر سازمان با استفاده از تشخیص رفتارهای نوآورانه موردنظر، شناخت موانع و توفان‌‏ذهنی به‌منظور حذف عادات بد مورد بحث قرار گرفته است.

  • برآورد ریسک های سایبری
    توماس پارنتی، جک دومت ترجمه: سعیده رجایی هرندی صفحه 60

    هر ساله خسارات وارده از طریق افشای سایبری بیش‌تر می‎شود. به‌نظر می‌رسد هکرها بیش‌از‌پیش موفق‏ تر می‌شوند. اما پارنتی و دومت، کارشناسان امنیت سایبری، فکر می‎کنند دلیل دیگری برای ناکامی‌شرکت‎ها در خنثی‌کردن حملات سایبری وجود دارد: آن‎ها متوجه ریسک‌های سایبری خود نیستند، زیرا فقط روی آسیب‎پذیری‌های فناوری خود تمرکز می‎کنند و مسیولیت مدیریت تهدیدات را به‎طور کامل به کارکنان امنیت و فناوری اطلاعات واگذار می‎کنند. به همین دلیل، به‌درستی دفاع نمی‌کنند.
    یک رویکرد بهتر، دریافت ورودی از طیف گسترده‌ای از کارمندان و به‌ویژه اعضای هیات‌مدیره و رهبران شرکت است. این‌کار با شناسایی فعالیت‌های مهم اقتصادی شرکت و خطرات ناشی از آن‎ها آغاز می‌شود. برای مثال، به جای ‌این‌که‏ سوال کنید چگونه سیستم‌های رایانه‌ای شما مورد حمله قرار گرفته، بپرسید چگونه یک حمله می‌تواند زنجیره تامین شما را مختل کند، اسرار کاری شما را افشا کند یا باعث شود نتوانید به تعهدات اصلی خود عمل کنید. در مرحله بعد، سیستم‌های پشتیبانی از آن فعالیت‎ها را فهرست کنید، آسیب‌پذیری آن‎ها را بررسی کنید و مهاجمان بالقوه را شناسایی کنید.
    این اطلاعات که باید در مجموعه‌ای تحت عنوان «روایت تهدید سایبری» هر فعالیت جمع شود، امکان می‌دهد برنامه‌ریزی، اولویت‌بندی و سرمایه‌گذاری هدفمندتری در زمینه امنیت سایبری انجام دهید.

  • رهبر به‏ عنوان مربی
    هرمینیا ایبارا، آن اسکولار ترجمه: دکتر سید رضا نوری، آرش غفاری صفحه 66

    در شرایط تغییر سریع و ویرانساز، شرکت‏ها در‏می‏ یابند که نمی ‏توان از مدیران انتظار داشت پاسخ همه مشکلات را داشته باشند و این‏که رهبری کنترل و فرمان دیگر فرصت حیات ندارد. در نتیجه، بسیاری از بنگاه‏ ها به سمت مدل مربیگری حرکت ‏می‏کنند که در آن مدیران به جای این‏که به کارکنان فرمان دهند و ‏آن‏ها را قضاوت کنند، حل مساله را تسهیل ‏می‏کنند و پرورش کارکنان از طریق پرسیدن پرسش‏ها و ارایه پشتیبانی و راهنمایی تقویت ‏می‏شود.
    نویسندگان، مزیت‏های انواع مختلف ‏مربیگری (دستوری، غیردستوری و موقعیتی) را توضیح ‏می‏دهند و اشاره دارند که بعضی اوقات اصلا ‏مربی‏ نکردن بهتر است. آن‏ها شرح ‏می‏دهند که چگونه مدیران ‏می‏توانند از مدل چهار مرحله‏ ای جی.آر.او.دبلیو استفاده کنند تا در شنیدن، مورد سوال قرار دادن و کسب بینش از زیردستان خود ماهرتر شوند.
    در انتهای مقاله، پیشنهادهایی برای تبدیل مربیگری به یک ظرفیت سازمانی ارایه ‏می‏شود: ایجاد یک تحول فرهنگی از طریق تبیین چرایی ارزشمندی مربیگری هم برای سازمان و هم برای افراد و اطمینان از این‏که رهبران آن را پذیرفته و خود مصداقش می‏شوند؛ همچنین ایجاد ظرفیت‏های ‏مربیگری در سطوح مختلف سازمان و حذف موانع.

  • طراحی سامانه‏ های بهتر نظرخواهی برخط
    جف دوناکر، هیونجین کیم، مایکل لوکا ترجمه: اشکان فلاحتکار صفحه 73

    نظرات برخط در حال تغییر دادن نحوه انتخاب تمام گونه‌های کالاها و خدمات توسط مصرف‌کنندگان هستند: به تریپ‌ادوایزر مراجعه می‌کنیم تا یک سفر را برنامه‌ریزی کنیم، به زوک‌دوک سر می‌زنیم تا یک پزشک را پیدا کنیم و به یلپ می‌رویم تا یک رستوران جدید را انتخاب کنیم. نظرات می‌توانند برای خریداران و همین‌طور فروشندگان، ارزش‌آفرینی کنند، ولی تنها در صورتی که سطح حساسی از کیفیت و کمیت را به‌دست آورند. نویسندگان مقاله اصول ایجاد مشوق‌ها، انتخاب‌های طراحی و قواعدی را تشریح می‌کنند که به رشد بستر‌های نظرخواهی کمک می‌کنند.
    برای پرداختن به کمبود نظرات، شرکت‌ها می‌توانند از طریق به‌کارگیری نظردهندگان، دریافت نظرات از طریق سایر سامانه‌ها، پیشنهاد مشوق‌ها و دسته‌بندی محصولات به گسترش آن‌ها عمل کنند. در رابطه با سوگیری انتخاب، آن‌ها می‌توانند نظردهی را اجباری کنند، امکان درج نظرات به‌صورت محرمانه را ایجاد کنند و پیام‌ها را به‌دقت طراحی کنند. برای مقابله با پیام‌های جعلی و راهبردی، آن‌ها می‌توانند اقدام به وضع قواعدی برای نظردهندگان کنند و تعدیل‌کنندگان (که می‌توانند کارکنان، انجمن یا الگوریتم‌ها باشند) را به‌خدمت گیرند.

  • چرا این‏جا هستیم؟
    سالی بلانت، پل لینواند ترجمه: آزاده منشی صفحه 79

    برای بسیاری از کارکنان، انگیزه‏ بخش کلیدی، حس وجود هدف است. اما با وجود این، بیش از نیمی از نظردهندگان تحقیق بیان کردند که حتی اندک اشتیاقی هم به کار خود ندارند. اگر سازمان‏ها می‏خواهند به کارکنانشان انگیزه ببخشند، باید به‏ صورت شفاف دلیل کسب‏ وکار خود و این‏که چه ارزشی را ارایه می‏کنند، منتقل نمایند. زمانی که کارکنان بتوانند این مسایل را درک کنند و بپذیرند، شرکت‏هایشان شکوفا خواهند شد: نتایج تحقیقات نشان می‏دهد بیش از نود درصد شرکت‏هایی که هدف آن‏ها به ‏خوبی تعریف شده، به رشد و سودی در حد متوسط آن صنعت یا بالاتر از آن دست پیدا کرده‏اند.
    نویسندگان می‏گویند، یک بیانیه هدف موثر، چندین پرسش را پاسخ خواهد داد: سازمان ما به چه دلیل وجود دارد؟ به چه کسانی خدمت می‏کنیم؟ چه ارزشی را ارایه می‏کنیم و چرا در ارایه آن منحصربه‏ فرد هستیم؟ اما یک بیانیه قدرتمند کافی نیست، شرکت‏ها باید به وعده‏ های خود به مشتریانشان جامه ‏عمل بپوشانند. این مساله نیازمند قراردادن افراد درست در نقش‏های درست، تخریب سیلوها برای تسهیل همکاری فراکارکردی، سرمایه‏ گذاری در حوزه‏ هایی با بیش‏ترین اهمیت و اطمینان از این‏که رهبران هر روز با رفتار و گفتارشان، تعهد خود به اهداف تبیین‏ شده شرکت را نشان‏ می‏دهند.

  • چگونه باید اقتصاد دیجیتال را اندازه گرفت؟
    اریک براینولفسون، آویناش کولیس ترجمه: دکتر علیرضا زارعی سودانی صفحه 85

    رسانه‌های دیجیتال سهمی ‌بزرگ و در حال رشد از ساعات بیداری ما را مصرف می‌کنند، اما این کالاها و خدمات عمدتا در تولید‏ناخالص ‏داخلی (‌جی‏.دی‏.پی) به‌حساب نمی‏ آیند. علت آن است که این معیار مبتنی بر آن‌چیزی است که افراد بابت کالاها و خدمات می‏پردازند. اگر قیمت چیزی صفر باشد، معمولا‏ به ‌جی‏.دی‏.پی نمی‏ افزاید.
    سیاست‏گذاران داده‏ های ‌جی‏.دی‏.پی را برای تصمیم‌هایی درباره چگونگی سرمایه‏ گذاری در همه چیز از ساختار و تحقیق‌و‌توسعه تا آموزش و دفاع سایبری مورد استفاده قرار می‏دهند و مقررات‏ گذاران داده‏ های اقتصادی را برای تنظیم سیاست‏ها به‏ کار می‎‏گیرند. از آن‌جا که منافع دیجیتال‏ سازی به ‏شدت کم برآورد می‏شود، این تصمیم‏ ها و سیاست‏ ها با فهمی ‌ضعیف از واقعیت صورت می‏پذیرد.
    ‌ جی‏.دی‏.پی‏ بی معیاری دیگر است که چارچوب سنتی ‌جی‏.دی‏.پی را با کمی‌کردن مواهب حاصل از کالاهای جدید و رایگان برای رفاه مصرف‌کننده تکمیل می‏کند.

  • چگونه بهترین روسا سوگیری را در تیم های خود متوقف می کنند
    جوآن ویلیامز، اسکای میهایلو ترجمه: مینا هامون صفحه 90

    شرکت‌ها هر ساله به امید ایجاد نیروی کار متکثرتر و در نتیجه نوآورتر و موثرتر، میلیون‌ها دلار صرف آموزش‌های ضدسوگیری می‌کنند. مطالعات نشان می‌دهند گروه‌های ناهمگونی که به‌خوبی مدیریت شده‌اند از گروه‌های همگون بهتر عمل کرده و متعهدتر هستند، از هوش جمعی بالاتری برخوردارند و در تصمیم‌گیری و حل مساله عالی هستند. اما تحقیقات همچنین نشان می‌دهند برنامه‌های پیشگیری از سوگیری به‌ندرت به سرانجام می‌رسند. در این صورت چگونه می‌توانید به‌عنوان یک رهبر یقین حاصل کنید تیم‌تان دارای بیش‌ترین تکثر است؟ آیا یک نفر می‌تواند آن‌چه را که تمامیت یک سازمان از پس آن برنمی‌آید درست کند؟
    گرچه حذف خود سوگیری به‌طرز وحشتناکی سخت است، اما متوقف‌کردن آن دشوار نیست. نویسندگان چندین روش‌ را مشخص کرده‌اند که مدیران بتواند بدون صرف زمان یا سرمایه سیاسی زیاد با سوگیری مقابله کنند. رهبران باید در فرایند استخدام بر تکثر اصرار ورزند، به پیروی از معیارها متعهد باشند، استخدام ارجاعی را محدود کنند و ساختار مصاحبه را با پرسش‌های مبتنی بر مهارت پی‌ریزی کنند. هر روز باید اطمینان حاصل کنند کارهای کم‌ارزش و ارزشمند ‌به‌طور مساوی به افراد داده شده و جلسات به‌گونه‌ای برگزار می‌شوند که شنیده‌شدن صدای همگان را تضمین می‌کنند. آن‌ها باید در زمان ارزیابی و ارتقای افراد، معیارهایی را که در ارزشیابی اثر مثبت دارد ‌به‌طور شفاف مشخص کنند، به آن قواعد بچسبند و توان بالقوه را از عملکرد و شخصیت را از مجموعه مهارت‌ها تفکیک کنند.

  • موردکاوی
  • آیا برای گسترش شرکت عجله کردیم؟
    سایمون گریتهد ترجمه: فریبا یاوری صفحه 96
  • نقد
  • ترغیب و مقاومت
    ایبن هارل ترجمه: دکتر حامد محمدی صفحه 102
  • کارراهه
  • جولیا گیلارد
    آلیسون بیرد ترجمه: اسدالله باسمچی صفحه 104