ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 217 (اردیبهشت 1399)

اندرو اسوالد از دانشگاه وارویک و تیمش داده های نظرسنجی مربوط به رضایت از زندگی بیش از نهصدهزار نفر از شهروندان 27 کشور اروپایی طی سال های 1980 تا 2011 را به همراه داده های مربوط به مخارج تبلیغات این کشورها در همان دوره زمانی مورد بررسی قرار دادند. این پژوهشگران رابطه معکوسی بین این دو متغیر یافتند. با افزایش مخارج تبلیغات یک کشور در یک سال، میزان رضایت شهروندان در یک یا دو سال بعد کاهش می یافت. نتیجه گیری: تبلیغات ما را غمگین می سازند.

هنگامی که رایان کوهن به همراه دوستش مایکل دی در شرف راه اندازی یک کسب وکار برخط فروش جواهرات بود، ایده ای ناگهانی به ذهنش خطور کرد: با سگ کوچولویش، تایلی، در یک مغازه محلی حیوانات خانگی بود و با فروشنده درباره خرید غذا برای سگش صحبت می کرد. ناگهان دریافت میلیون ها نفر دیگر از صاحبان حیوانات خانگی نیز به اندازه او نگران سلامت حیوانات خود هستند. به وضوح مشخص بود فرصت بسیار بزرگی هست و او خیلی بیش تر نگران غذای سگش بود تا جواهرات.
تک تک درها را در سیلیکن ولی برای تامین مالی زد، اما تا شرکت از برآوردهای فروش پیشی نگرفت، نتوانست یک حامی بزرگ در وولیشن کپیتال پیدا کند. کوهن نخستین دور از تامین مالی شرکت را به عنوان بزرگ ترین نقطه عطف آن یاد می کند. او می نویسد: «از آن به بعد، هدفمان بزرگ تر شد. متعهدتر شدم شرکت چوی را به عنوان پیش‏رو و رهبر صنعت قرار دهم، زیرا دیگر نه فقط پول ما در خطر بود... بلکه مسئولیت آن را هم احساس می کردم.»
آن تامین مالی به او و تیمش کمک کرد عملیات شرکت را به سرعت گسترش دهند و مهیای عرضه سهام در بورس شوند، اما قبل از آن، چوی را به مبلغ 35/3 میلیارد دلار به پت اسمارت.کام فروختند. سرمایه گذاران اولیه سود و منفعت بسیار هنگفتی کسب کردند و سرمایه گذاران ثانوی پول خوبی به دست آوردند. کوهن می نویسد: «آن سرمایه گذاران به من و هدفم اعتماد کردند و من هم با بازدهی که به آن ها رساندم، پاسخ اعتمادشان را دادم.»

رهبران می دانند که باید کسب وکار‏های خود را برای بیشینه سازی ارزش پایگاه مشتریان مدیریت کنند. اما اغلب، فشارهای درآمدی منجر به اقدامات کاهنده هزینه می‏ شود که مشتریان را آزرده می‏ سازند.
شرکت‏ هایی که بر اساس وفاداری هدایت می‏ شوند به طور متفاوتی عمل می‏ کنند. آن ها سامان هایی ایجاد می‏ کنند تا بتوانند ارزش مشتریان را اندازه ‏گیری کنند و روی فناوری‏ های توانمند‏ساز مورد‏نیاز سرمایه‏ گذاری می‏ کنند، آن‏ ها از شیوه‏ های تفکر طراحی برای ایجاد وفاداری مشتریان استفاده می‏ کنند؛ کسب وکار را پیرامون نیازهای مشتری سازمان‏دهی می‏ کنند و سازمان و ذینفعانش (کارکنان، اعضای هیات مدیره و سرمایه‏ گذاران) را در این دگرگونی مشارکت می‏ دهند.
نتایج کار خود را هم در قالب‏ هایی گزارش می‏ کنند که به سرمایه‏ گذاران و سایر ذینفعان امکان قضاوت آگاهانه می دهد.

روش ارزش‏ گذاری شرکت بر مبنای مشتری یا سی.بی.سی.وی، روشی است که از سنجه های مشتریان جهت اندازه گیری ارزش زیربنایی شرکت استفاده می‏ کند.
فرض زیربنایی سی.بی.سی.وی ساده است. اغلب روش های ارزش گذاری مالی، از ‏پیش بینی‏ های مالی سه ماهه به ویژه در حوزه در‏‏آمد استفاده می‏ کنند. از آن جا که هر دلار از درآمد شرکت از مشتریانی حاصل می‏ شود که خرید انجام می دهند، روش سی.بی.سی.وی از اصول مبنایی حسابداری برای ‏پیش بینی‏ های درآمدی پایین به بالا (درآمد خالص) به جای ‏پیش بینی بالا به پایین (فروش ناخالص) استفاده می کند.
این مقاله شرح می دهد چگونه مدیران و سرمایه گذاران می توانند با استفاده از مدل‏ های جذب مشتری، ریزش مشتری و هزینه کرد مشتری، بینش های جدیدی درباره ارزش یک شرکت کسب کنند.

ونگارد، شرکت سرمایه‏ گذاری مشترکی که به‏ خاطر صندوق ‏های شاخص کم‏ هزینه ‏اش معروف است، اغلب در فهرست سازمان‏ هایی که وفادارترین مشتریان را دارند قرار می‏ گیرد و این تصادفی نیست. در دوران مدیرعاملی خود از سال 1996 تا سال 2008، جک برنن بر چیزی که به آن چرخه مثبت جذب مشتریان وفاداری می‏ گوید تاکید داشت، مشتریانی که با شرکت می ‏مانند و تبلیغ شفاهی خود مشتریان جدیدی را هم جذب می ‏کنند. اکنون، رییس ونگارد یک صدای مطرح در افشای اطلاعات شرکتی است. برنن در گفت‏وگو با اچ.‏بی‏.آر در مورد این‏که چرا شرکت‏ ها باید بخواهند به سرمایه‏ گذاران در مورد مشتریانشان بیش‏تر بگویند و چه‏ قدر طول می‏ کشد ملزم به این‏کار شوند، صحبت می‏ کند.

امروزه بازارها توسط نوع جدیدی از شرکت تغییر ‏می‏ یابند، شرکتی که در آن هوش‏ مصنوعی صحنه‏‏ گردان است. این گروه شامل غول‏ هایی مانند گوگل، فیس‎بوک و ‏علی‏ بابا و کسب‏ وکارهای در حال رشدی مانند ویفر و اوکادو می‎شود. هر بار از خدمات آن‎ها استفاده می‏ کنیم، اتفاق مشابهی رخ می ‏دهد: به جای تکیه بر فرایندهای اجراشده توسط کارکنان، ارزشی که کسب می‎کنیم توسط الگوریتم‎ها ارایه می‎شود. نرم‎افزار در مرکز شرکت است و انسان‏ها به حاشیه رانده شده ‏اند.
این مدل، بنگاه‏ ها را از محدودیت‏ های سنتی عملیات رها و قادر می‏ سازد به روش‏ های بی‏ نظیری رقابت کنند. فرایندهای مبتنی بر هوش‏ مصنوعی می‏ توانند به‏ سرعت گسترش یافته و حوزه را گسترش دهند، زیرا می‏ توانند به انواع مختلفی از کسب‏ وکارها متصل شوند و فرصت‏ های بسیار خوبی برای یادگیری و بهبود ارایه می‎دهند. در حالی هم ‎که ارزش مقیاس در مدل‎های سنتی در نهایت کاهش می‏ یابد، در مدل‏ های مبتنی بر هوش ‏مصنوعی، افزایش ارزش هرگز متوقف نمی‏‏ شود. همه این‏ ها به بنگاه‏ های مبتنی بر هوش‏ مصنوعی امکان می‎دهد به‏ سرعت از شرکت ‏های سنتی پیشی بگیرند.
همان‏ طور که مدل‎های هوش‏ مصنوعی مرزهای بین صنایع را از بین می‏ برند، اتکای راهبردها به مهارت تخصصی و تمایز هزینه، کیفیت و شناسه‏ سازی کم‏تر می‏ شود و بیش‏تر به موقعیت شبکه کسب‏ وکاری، داده ‏های منحصربه‏ فرد و استفاده از تجزیه‏ وتحلیل‎های پیشرفته متکی می‏ شود.

بحث ها در مورد کنترل هزینه های مراقبت های سلامت همواره به سمت پنج درصد از جمعیت می چرخد که پنجاه درصد از کل هزینه ها را به خود اختصاص می دهند . اکثر این بیماران عارضه های مزمن متعددی دارند و امید است از طریق برنامه های مدیریت بیماری که از پرستاران آموزش دیده و مددکاران اجتماعی برای پایش و کمک به آن ها استفاده می کنند ، بتوانیم بهتر از آن ها مراقبت کنیم و به صرفه جویی های کلان دست یابیم. اما این برنامه ها پرهزینه هستند. نوعا هر یک فقط بر یک بیماری تمرکز دارند و این یعنی بسیاری از بیماران با تیم های مختلف سروکار دارند. این برنامه ها در خارج از حیطه اقدامات مراقبت های اولیه نیز عمل می کنند ، بنابراین اغلب، کار پزشکان را دوباره کاری می کنند. و با توجه به تجربه نویسندگان مقاله (مدیرعامل سابق و عضو موظف هیات مدیره سازمان کایزرپرمننت ( کی. پی)) خالص هزینه ها را کاهش نمی دهند.
کی. پی به رویکرد بهتری دست یافته است: ارایه آموزش و پشتیبانی از بیماران از طریق آی.تی و دستیاران کم هزینه که با اقدامات مراقبت های اولیه تلفیق شده اند و از دوباره کاری جلوگیری می کنند. کی. پی آن را با قاطعیت اعمال می کند ، و فقط بر بیمارانی متمرکز است که شرایط مزمن آن ها به راستی امکان بهبود دارد (حدود یک سوم از پرهزینه ترین آن پنج درصد). این استراتژی نه تنها منجر به نتایج پزشکی بهتر شده، بلکه هزینه ها را به حدی کاهش داده که کی. پی توانسته برای ده میلیون عضو، حق بیمه را ده تا پانزده درصد کاهش دهد.

فرهنگ به راحتی قابل احساس است، اما سنجش آن دشوار. محققین پژوهش های فرهنگی معتقدند نظرسنجی ها و پرسشنامه های کارکنان، اغلب غیرقابل اعتماد هستند.
مطالعات زبانی که کارکنان در ارتباطات الکترونیک به کار می برند، پنجره جدیدی را به سوی فرهنگ سازمانی گشوده است. تحقیقات جدید در زمینه تحلیل ایمیل، پیام های نرم افزار اسلک و اعلامیه های وب سایت گلسدور، خردهای مرسوم چالش برانگیز در مورد فرهنگ هستند.
برخی از یافته ها:• برازش فرهنگی مهم است، اما چیزی که بیش تر از همه می تواند موفقیت را پیش بینی کند، نرخ سازگاری کارکنان با تغییرات فرهنگ سازمانی در طول زمان است.
• تنوع شناختی به تیم ها در ایده پردازی کمک می کند، اما اجرا را با مانع مواجه میسازد.
• بهترین فرهنگها تنوع را برای تحریک نوآوری ترغیب و تشویق می کنند، اما از طریق باورهای اصلی مشترک ثبات خود را حفظ می کنند.

 در محیط پرشتاب کسب‏ و‏کار امروزی، توسعه مداوم کارکنان ضروری است. این امر به یک نقش جدید و قدرتمند برای مدیران ارشد یادگیری منجر می‏ شود. آن‏ها دیگر فقط آموزش‏ دهنده نیستند، بلکه تحول ‏آفرین‏ هایی هستند که قابلیت‏ ها و فرهنگ سازمان را تغییر شکل می‏ دهند.
نویسندگان با مدیران ارشد یادگیری در نوزده شرکت بزرگ مصاحبه کرده و دریافته ‏اند تحول‏ آفرین‏ ها اهداف یادگیری، شیوه‏ های یادگیری و ادارات یادگیری سازمان‏ های خود را نوسازی می‏ کنند. تلاش‏ های آن‏ها نقشه راهی به کسانی که دوست دارند نیروهای کار قوی‏تری داشته باشند، ارایه می‏ کند.
از نظر اهداف یادگیری، هدف نباید فقط این باشد که مهارت‏ های خاصی به کارکنان آموزش داده شود، بلکه باید قابلیت‏ های گسترده‏ تری شامل رهبری قدرتمند، سواد دیجیتال و ذهنیت رشد هم پرورش داده شود. از نظر شیوه‏ های یادگیری، روند این است که از تدریس در کلاس‏ های سنتی فاصله گرفته و رویکردهایی را بپذیریم که قادر باشند یادگیری را برای کارکنان بیش‏تری و به شیوه‏ ها‏ی سفارشی‏ تری فراهم آورد. (به دوره‏ های آموزشی برخط و صوتی، ویدیوکنفرانس، شبیه‏ سازهای تعاملی و فرصت‏ های رسمی ‏برای کارکنان جهت تامل و به‏ کار‏بستن آموخته‏ ها فکر کنید.) درباره متحول‏ کردن ادارات یادگیری، نکته کلیدی این است که آن‏ها را ناب‏تر، چابک‏تر و راهبردی‏تر کنیم. این مهم با تولید محتوای بیرونی مفید، ترغیب آموزش توسط همتایان، اندازه‏ گیری اثر آموزش و فراهم کردن ابزارها و برنامه‏ های یادگیری مخصوص برای افراد حاصل می‏ شود.

مدیران بسیاری تصور می‏ کنند داده‏ های مشتری می‏ تواند مزیت دست‏ نیافتنی به آن‏ها دهد. هرچه تعداد مشتریان ‏بیش‏تر باشد، به همان مقدار داده‏ های ‏بیش‏تری می‏ توان جمع‏ آوری کرد و زمانی که آن داده‏ ها تجزیه‏ وتحلیل ‏شوند، امکان ارایه محصولی بهتر برای جذب مشتری ‏بیش‏تر را می‏ دهد. سپس می‏ توانید داده ‏های ‏بیش‏تری جمع‏ آوری کنید، و تکرار این چرخه در نهایت رقبای شما را به حاشیه می‏راند. اما این فکر معمولا اشتباه است. هرچند چرخه‏ های مثبت یادگیری مبتنی بر داده ممکن است شبیه چرخه‏ های اثرات شبکه به‏ نظر برسد که در ‏آن‏ها ارزش یک محصول برای کاربرانش با افزوده‏ شدن افراد جدید بیش‏تر می‏ شود و در نهایت به کثرتی تعیین‏ کننده از کاربران دست می‏ یابد که رقبا را شکست می‏ دهد. اما چرخه‏ های مثبت یادگیری مبتنی بر داده به قدرتمندی و پایایی چرخه‏ های اثر شبکه نیستند.
با این وجود، تحت شرایط مناسب، داده ‏های مشتری می‏ تواند به ایجاد سپر رقابتی کمک کند. تمام این بستگی به آن دارد که داده‏ ها در کجا ارزش پایا و بالا ارایه می‏ کنند، چه‏ قدر اختصاصی هستند و چه‏ قدر منجر به بهبود‏هایی می‏ شوند که به‏ سادگی قابل‏ تقلید نیستند یا بینش‏هایی خلق می‏ کنند که می‏توانند به‏سرعت کاربردی شوند. این ویژگی‏ها به شرکت‏ها مزیت می‏دهند. زمانی هم که یادگیری از یک مشتری به بهبود خدمات برای دیگران ‏می‏انجامد (مثل گوگل‏ مپس) افراد به این فکر خواهند کرد که چند نفر از آن خدمات استفاده می‏ کنند و اثرات مطلوب شبکه حاصل خواهد شد.

به گفته نویل تیچی و وارن بنیس، مولفان کتاب «قضاوت: چگونه رهبران موفق بهترین تصمیم ها را می گیرند»، قضاوت (توانایی ترکیب ویژگی های مثبت فردی با دانش و تجربه مربوطه برای شکل دادن به نظرات و تصمیم گیری) «قلب رهبری مثال زدنی» است. قضاوت همان عنصری است که می تواند انتخاب مناسب را با وجود فقدان اطلاعات مشخص و مرتبط یا مسیر واضح به ارمغان آورد. لیکرمن معتقد است درک روشن تر از آن چه دقیقا شخص را به یک قضاوت خوب می رساند می تواند برای افراد قابل یادگیری و بهبود بخشیدن باشد. او با مدیران عامل شرکت های مختلف از شرکت های نوپا تا بزرگ ترین شرکت های جهان و نیز رهبران حرفه های مختلف (شرکای ارشد شرکت های حقوقی و حسابداری، فرماندهان، پزشکان، دانشمندان و حتی دیپلمات ها) صحبت کرد و از آن ها خواست مشاهدات خود را از تصمیم گیری های خود و دیگران با وی به اشتراک بگذارند تا بتواند مهارت ها و رفتارهایی را شناسایی کند که در مجموع شرایطی را فراهم می سازند که به خلق نگرش جدید و تشخیص الگوهای پنهان از دید دیگران می انجامد. در نتیجه، او شش جزء اساسی یک قضاوت خوب را شناسایی کرده است: یادگیری، اعتمادکردن، تجربه کردن، کناره گیری، گزینه ها و اقدام کردن. او سپس به شرح این عوامل پرداخته و جهت بهبود هر یک از آن ها پیشنهادهایی مطرح می کند.

از نظر شناختی فهمیدن این که سیستم یا سازمانی که از تعداد زیادی از اجزای متفاوت متصل تشکیل شده در عمل چگونه کار می کند نیازمند صرف زمان زیادی است. اما این واقعیت که فهم چنین سیستم ها یا سازمان هایی دشوار است موجب نمی شود در ذات خود بد باشند. پیچیدگی، علاوه بر هزینه های آشکارترش، به ویژه در محیط های پویا و غیرقطعی، مزیت هایی نیز دارد. نویسندگان مقاله از تجربه و دیدگاه های خود درباره کسب وکار، زیست شناسی و فیزیک بهره می جویند تا درباره ماهیت، فواید و هزینه های پیچیدگی تامل کرده و رهنمودهایی برای مدیریت آن ارایه دهند. توصیه آن ها این است که: مطمین شوید سازمان شما در زمان توسعه، از نظر ساختار همچنان واحدمند (مدولار) باقی می ماند و همه اجزا و ارتباط میان آن ها از چند اصل عملیاتی ساده پیروی می کنند. تغییر را نهادینه کنید ، از تحمیل کنترل بیش از اندازه بر افراد خود پرهیز کنید و بگذارید بازار قضاوت کند کدام تغییر کارساز است. در آخر هم همیشه سازمان خود را با دید جهانی بهینه کنید و به مرتب کردن، رفع عیب و هرس کردن آن ادامه دهید.

برای انجام تجارت جهانی، کسب وکارها سیستمی پیچیده از شبکه ها را ساخته اند که پول، اطلاعات و اجزا را سرتاسر گیتی جابه جا می کند. این شبکه ها ممکن است نامتمرکز به نظر برسند، اما زیاد پیش می آید که نقاط انسداد اساسی داشته باشند. برای مثال، اکثر تراکنش های مالی جهانی متکی به سازمانی یگانه در بلژیک است. بسیاری از شرکت های فناوری جهانی وابستگی زیادی به تراشه هایی دارند که شرکت کوآلکوم برای دستگاه های اندروید می سازد. درصد بزرگی از ارتباطات جهانی از طریق سرورهای خصوصی در خاک ایالات متحده برقرار می شود. این نقاط انسداد، به گونه ای فزاینده، توسط دولت ها تبدیل به سلاح های سیاسی می شوند و شرکت ها اکنون به میانه این تبادل آتش کشیده می شوند. خطر بزرگ است: اگر دست شرکت ها از شبکه های حیاتی کوتاه شود، ممکن است از گردونه کسب وکار خارج شوند. آن ها باید موقعیتشان را تحلیل کرده و راهبردی برای محافظت از خود تدوین کنند.

بسیاری از ما فکر می‏کنیم انسان خوبی هستیم. ما می‏خواهیم در کار خود اخلاقی عمل کنیم و امیدواریم در برهه ‏های حساس بتوانیم از پس موقعیت‏ های دشوار برآییم. اما برای ساختن یک کارراهه اخلاقی، تنها داشتن نیت خیر کافی نیست. یافته‏ های پژوهش‏ هایی ارزشمند در طی دهه‏ های اخیر نشان می‏دهد، فرایندها و سوگیری‏ های روانی بر قضاوت‏ های اخلاقی افراد سایه می‏ افکنند، آن‏ها را به سمت نقض ارزش‏ هایشان سوق می‏دهند و اغلب به‏ خلق توجیه‏ های من‏درآوردی و عجیب‏ وغریب در مورد رفتارشان وا می‏دارند.
ما چگونه می‏توانیم مطمین شویم در زندگی حرفه ‏ای خود همواره در حال انجام کار درست هستیم؟ نویسندگان مقاله ادعا می‏کنند در این راه باید ذهنیت خود را به آن‏چه آن‏ها «فروتنی اخلاقی» می‏ نامند، تغییر دهیم: پذیرش این‏که اگر مراقب نباشیم همه ما ظرفیت آن را داریم که اخلاقیات را زیر پا بگذاریم. آن‏ها یک رویکرد سه مرحله‏ ای را برای باقی‏ماندن در راه راست پیشنهاد می‏کنند: در ابتدا خود را برای چالش‏ های اخلاقی آماده کنید و حفاظ‏ه ای مناسب در مقابل آن‏ها برای خود بسازید، در لحظه ‏های حساس تصمیم های خوبی بگیرید و در مورد موفقیت‏ ها و شکست‏ های اخلاقی بیندیشید و از آن‏ها درس بگیرید.