ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 44 (بهمن 1383)

برنامه کسب و کاری پترولینک، در ظاهر موفق به نظر می رسد. در حال حاضر، تنها خط لوله موجود برای مجریان هلمارک (سکوی تازه تاسیس دریای بالتیک) در تملک گازپروم (یک شرکت نفت و گاز روسی) است. اما این باعث می شود گازپروم به اطلاعات بهره وری هر مورد کرایه خط لوله دست یافته و در مورد مذاکره برای اجاره دادن خط لوله مزایای بیشتری درخواست کند. موسسان پترولینک بر این باور هستند که شرکتی که خط لوله جدیدی احداث کند، مشتریانی از میان تولیدکنندگان مستقل جذب خواهد کرد. تیم پترولینک با دو سرمایه گذرا بالقوه مذاکره کرده است.

در بحث جانشینی رهبران سازمان ها، صاحب نظران علم مدیریت تقریبا در یک نکته هم صدایند: کار را زود آغاز کنید؛ نخست در دورن سازمان خود دنبال نخبه ها بگردید؛ یقین کنید آن ها می توانند تجربیات فراگیر لازم را درباره کسب و کار بیندوزند؛ آن گاه کمکشان کنید مهارت های لازم را برای نشستن بر صدر سازمان به دست آورند. همین. با وجود این، می بینم دوره فرمانروایی مدیر عامل بسیاری از بنگاه ها بیش از چند سال نمی پاید. مشکل پنهان بسیاری از این تودیع های نامبارک (اگر نه تمام آن ها) نداشتن برنامه موثر برای تعیین جانشین مدیرعامل است.

خیلی از دادوستدهایی که روی کاغذ خوب هستند، در عمل بی ارزش اند. این مشکل از میز مذاکره شروع می شود و همانی که همه او را عامل موفقیت مذاکره می دانند، سبب این گرفتاری است. علت اصلی مسئله آن است که بیش تر کسانی که پای میز مذاکره می نشینند، ذهنیت معادله گر دارند. از دید آن ها امضای قرارداد به جای شروع همکاری های تازه، پایان مذاکره است. بدتر از همه این است که بیش تر شرکت ها نمایندگان خود را تشویق می کنند معامله های بیش تری را جوش بدهند و قراردادهای بزرگ تری ببندند و به این ترتیب، انگیزه تغییر و تحویل را از آن ها می گیرند.

لطمه ای که راهبردهای غلط بازاریابی به ارزش سهام شرکت ها زده اند، بیش تر از حساب سازی های قلابی است. با وجود این، امور بازاریابی نوعا در رده های پایین سازمان بوده و فاصله آن تا مدیرعامل و اعضای هیات مدیره بسیار زیاد است و در غالب موارد، هم سویی کمی با راهبردهای کلان شرکت دارد. به نظر می رسد اعضای هیات مدیره دلایل قانع کننده ای برای اعمال نظارت بر فعالیت های بازاریابی شرکت خود داشته باشند. نویسندگان مقاله معتقدند هیات مدیره ها فهم درستی از چگونگی تامین نیازهای مشتریان و هم چنین نحوه تاثیرگذاری راهبردهای بازاریابی بر رشد (یا عدم رشد) سازمان ندارند.

مخارج سالانه تربیت مدیر در ایالات متحده، معادل یک میلیارد دلار برآورد می شود. با این همه، اطلاعات قابل اعتماد در مورد اثربخشی این برنامه ها کمیاب است. هنوز هیچ کس روش قاطعی را در زمینه شرایط لازم برای مربی مدیران یا معیارهای برتری رویکردی بر رویکرد دیگر در مربی گری مدیران ارائه نکرده است. موانعی برای ورود به این قلمرو وجود ندارد: بسیاری از مربیان اطلاعات زیادی در مورد کسب و کار ندارند و حتی بعضی از آن ها دانش ناچیزی از مربی گری دارند. ارزیابی گواهینامه های مربی گری (که توسط مراجع خودخوانده مختلف اعطا می شوند) دشوار است و روش های اندازه گیری بازده سرمایه گذاری نیز محل تردید هستند.

شرکت ها چندان دغدغه رفتار شرکای زنجیره ای تامین خود را ندارند. در عوض، انتظار دارند زنجیره تامین به نحوی کارا و بدون تداخل امور به فعالیت خود ادامه دهد، انگار با دست نامرئی مورد نظر آدام اسمیت هدایت می شود. در مطالعه ای که نویسندگان مقاله انجام داده اند، دریافته اند شرکت ها اغلب فقط به منافع خود می اندیشند و به مصالح شرکایشان در زنجیره تامین توجهی ندارند. در نتیجه، عملکرد زنجیره های تامین بسیار ضعیف است. وقتی بدانیم یک زنجیره تامین از امور (وظیفه) مختلف و شرکت های متعدد تشکیل شده (که هر یک اولویت ها و اهداف خاص خود را دارند) این نتایج شگفت زده مان نمی کند.

آیا مایل هستید یک کامیون نیمه پر را به سرتاسر اروپا بفرستید یا محموله های پوشاک خود را هفته ای دوبار به ژاپن حمل کنید؟ آیا حاضرید اقلام فروش نرفته در عرض دو هفته را از فروشگاه هایتان جمع آوری کنید؟ آیا حاضرید کارخانه هایتان فقط یک شیفت کار کنند؟ اصلا به نظر شما چنین عملکردی دخلی به گردش کارامد یک زنجیره تامین دارد؟ برای شرکت اسپانیایی تولید پوشاک زارا، پاسخ مثبت است. نه به خاطر این که هر یک از این تاکتیک ها به خودی خود موثر هستند، بلکه به این علت که این ها بخشی از یک رویکرد کلی هستند که به جای تمرکز بر اجزای منفرد یک زنجیره تامین، کل آن زنجیره را مطلوب می سازد.

اولین استفاده کنندگان از سیستم های مدیریت روابط مشتری (سی. آر. ام) ناامید از هزینه های بالا و مزایای مبهم آن بودند. آن ها پس از عصر دات کام به این فناوری به مثابه سرمایه گذاری اغراق آمیز در فناوری اطلاعاات می نگریستند که وعده های اولیه اش هیچ گاه تحقق نخواهد یافت. اما اکنون اتفاقی غیر منتظره در حال وقوع است. فروش سیستم در حال افزایش است و مدیران از سرمایه گذاری در سی. آر. ام ابراز رضایت می کنند، چه چیز تغییر کرده است؟ طیف وسیعی از شرکت ها با موفقیت در حال دستیابی به یک رویکرد منظم و عملگرایانه در سی. آر. ام هستند.

هزینه های مبتنی بر فعالیت (ای. بی. سی) در کلاس درس روش بسیار مناسبی برای مدیریت منابع محدود یک سازمان به نظر می رسد. اما بسیاری از مدیران پس از مدتی تلاش به دلیل بالا رفتن هزینه های پیاده سازی مدل و هم چنین رنجش کارکنان به خاطر پیمایش های مکرر به اجبار آن را کنار گذاشته اند. باید به این دسته از مدیران نوید دهیم، رویکرد جدیدی مطرح شده که مشکلات مربوط به پیاده سازی هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در مقیاس بزرگ را کنار می زند. در این مقاله اصلاح شده، مدیران به جای پرداختن به پیمایش های زمان بر و هزینه بر، تمرکز خود را روی تخمین منابع مورد نیازی معطوف می کنند که به واسطه هر معامله محصول یا مشتری تحمیل می شود.