نشریه تدبیر
پیاپی 323 (بهار 1400)

واژه موانع تولید و مانع زدایی از تولید، واژه جدیدی نیست و به گوش ما هم عجیب به نظر نمی رسد. سال های سال است که این واژه در ادبیات اقتصادی و برنامه ریزی کشور ما به گوش می خورد و ظاهرا تلاش همگان زدودن موانع از صحنه تولید است ولی هر بار که این واژه مطرح می شود همگان به ابتدای خط بر می گردند و دور باطل ادعای زدودن موانع تولید و در نتیجه تسهیل فعالیت تولیدکنندگان داخل کشور همچنان به حرکت خود ادامه می دهد. در این مسیر، تداوم حضور موانع در راه تولید و تولیدکنندگان به جایی رسیده که سال جاری، با هدف توقف دور باطل در فعالیت های تولیدی و در جهت زدودن موانع، به نام سال "تولید، پشتیبانی ها، مانع زدایی ها" نامگذاری شده است با این امید که با تحرک بیشتر نهادهای مرتبط با تولید شاهد شکوفایی حرکت درون زای تولید کشور شده و به این ترتیب بتوان در مواقعی که کشور با مشکلات بیرونی روبه رو است با استفاده از توان و ظرفیت های داخلی بر این مشکلات و تنگناها غلبه کرد.آنچه که در این میان حایز اهمیت بوده و به چشم می خورد این است که تقریبا اکثر شخصیت ها، سازمان های دولتی، نهادهای مدنی و رسانه ها، فهرست بلندبالایی از موانع تولیدی تهیه کرده و دل به حل آن ها با تلاش همگانی بسته اند. این مورد برای کشور آنچنان اهمیت پیدا کرده که از سوی رهبر انقلاب، نه تنها سال 1400، سال "رفع موانع و پشتیبانی از تولید" نامگذاری شده بلکه از طرف ایشان از یکسو تولید به عنوان کلید اصلی اشتغال، کاهش تورم و ایجاد ارزش پول ملی اعلام می شود و از سوی دیگر، مهمترین موانع تولید و سرمایه گذاری را به ترتیب زیر اعلام گردیده است.

چرا پرداختن به تفاوت این چهار نقش مهم است؟در مشاهدات شخصی و تعامل با فعالان کسب وکار (به خصوص در ایران) متوجه نوعی «ناامیدی از مشورت گرفتن حرفه ای» و «بدبینی به مشاوران» می شویم که بعضا نظرات آنها را در تقابل با عملگرایی می دانند و برچسب بی فایدگی بر آن می زنند. یکی از دلایل این ناامیدی و بدبینی می تواند عدم تطابق توقعات کارفرما از مشاورش و آنچه به عنوان خروجی کار به او تحویل داده شده باشد. پرداختن به تفاوت میان این چهار نقش می تواند اول توقعات کارفرما یا مشورت گیرنده را درست تر شکل دهد. دوم در انتخاب فرد یا سازمان مشورت دهنده به او کمک کند. سوم در شکل دهی نوع رابطه ای که می خواهد با مشورت دهنده اش بسازد راه او را روشن تر سازد.

هنری مینتزبرگ از مدرسان برجسته دانشگاهی در جهان است. نگاه ویژه او به مباحث و موضوعات مدیریتی باعث شده است تا با قلمی متفاوت و رویکردی مثال زدنی، مسایل پیچیده مدیریت را ساده، روان و قابل فهم سازد. کتاب او با نام «داستان های شب برای مدیران» که به عنوان بیستمین و مهمترین کتاب وی به رشته تحریر درآمده، به معرفی وظایف مدیران در چارچوب داستان هایی از زندگی روزمره و طبیعت پرداخته است. در این مقاله کوشش شده است یکی از مهمترین وظایف مدیریتی با نام تجزیه و تحلیل با تبیین چهار داستان در قالب استعاره هایی متفاوت معرفی شود. انتظار می رود خواننده پس از مطالعه این مقاله به درک نکات درستی از جایگاه تجزیه و تحلیل در مدیریت برسد.

در این مقاله مروری داریم بر اینکه در کشوری با وسعت گسترده و وجود منابع کثیر، گروه زیادی از مردم در برخی مناطق و زمین های آن مستقر و با بالابردن ارزش زمین که به وفور در کشور وجود دارد، چه نوع ناهنجاری هایی را باعث می شوند: صاحبان مشاغل و ثروتمندان از دیرباز در ایران زمین را منبع ثروت می دانستند و اکثر افراد متمول از باغات و زمین های زراعی برخوردار بوده اند. البته این وضعیت چندان قابل انتقاد نیست زیرا کشاورزی نیاز کشور بوده و تا هفتاد یا هفتاد و پنج درصد مردم به این حرفه و یا حرف وابسته مشغول بوده اند. لذا این جمعیت با امکانات اولیه قطعا از زمین هایی که شرایط کشت و زرع در آنها ساده تر بود، استفاده می کردند و نتیجه مطلوب، خودکفا شدن خود و دیگران از مجاری کشاورزی و دامپروری و مرغداری و غیره بوده است، ضمن آنکه متمولین که به امور تجاری و حرف دیگر اشتغال داشتند، باید ثروت خود را در چنین مکان هایی سرمایه گذاری می کردند چراکه زمین و باغ و درخت و غیره هم دلپذیر بود و هم صاحبش از داشتن آن خرسند. تقسیم سود منصفانه و روابط معقول، اینگونه روابط را دلچسب و پسندیده می نمود. به نظر می رسد باید این بخش را با بحث زمین در شرایط فعلی کاملا مغایر و متفاوت دانست. اکنون آن زمین ها تقریبآ متروکه شده و به جای آن زمین های خشک شهری که اعتبار خود را از سلیقه و رشد و توسعه تکنولوژی و افزوده شدن تخصص های مختلف به صنعت ساختمان و تغییر الگوی زندگی پیدا نموده اند، قیمت پیدا کرده است و هیچ مانعی نیز در برابر این افزایش وجود ندارد و معیاری به وجود نیامده که به جای پرداخت پول بابت خاک حداقل هزینه ها صرف ساخت شود که هم قیمت را تعدیل می کند و هم ساختمان های مفرح تری از دل آن بیرون می آید.

کارخانه تولید پول در هر کشور، بانک مرکزی است و کمیت و کیفیت این تولید تنها به عقلانیت و اخلاق سیاست گذاران و بانکداران بستگی دارد؛ بانک مرکزی را می توان یک نهاد اقتصاد سیاسی قلمداد کرد که با مردم سالاری و دموکراسی رابطه تنگاتنگ دارد. بر اساس مناسبات حاکم بر انتخاب رییس جمهور، یکی از امانت هایی که مردم به رییس دولت می سپارند، پاسداری از دارایی های مردم و کشور است. وقتی بخش عمده این دارایی ها از کانال بانک مرکزی دستخوش تغییرات اساسی در سطح گسترده می شود، مردم رفتار بانک مرکزی را به عنوان یک نهاد مهم پولی کشور رصد کرده و در انتخاب های خود لحاظ می کنند. هدف اصلی این مقاله، رسیدن به یک چارچوب حکمرانی خوب در بانکداری مرکزی ایران با بهره گیری از متدولوژی حاکمیت شرکتی است. برای نهادینه کردن حاکمیت شرکتی در بانک مرکزی، ابتدا باید مردم را به‎عنوان صاحبان اصلی این نهاد پذیرفت که با مبانی مردم سالاری دینی، این حق را به منتخب خود سپرده اند. منتخب مردم باید در قالب نظام نوین پاسخگویی، در خصوص مهم ترین رسالت بانک مرکزی یعنی حفظ ارزش پول ملی مسئولیت داشته و ساختار تحقق آن را فراهم نماید. برای طراحی ساختار نوین در نظام بانکی کشور، بهبود رکن مجمع عمومی، تغییر نقش اجرایی رکن هییت عامل، تعریف ماموریت مشخص برای رکن شورای پول و اعتبار، ضرورت ایجاد رکن شورای عالی بانک ها، بهبود انضباط مالی، استقلال بانک مرکزی و بانک های عامل الزامی است. با توجه به تصویب کلیات طرح بانکداری اسلامی در 26 آذرماه سال 1399 و کلیات طرح استقلال بانک مرکزی (طرح مسئولیت، اهداف، ساختار و وظایف بانک مرکزی) در 26 اردیبهشت ماه سال 1400 در مجلس شورای اسلامی، پرداختن به این موضوع با بهره گیری از تجارب دنیا، گامی در جهت بهبود حکمرانی در مهم ترین بخش اقتصادی کشور قلمداد می شود.

در دوم اوت سال 2016، تقریبا یک ماه قبل از معرفی آی فون جدید، سامسونگ آخرین مدل گوشی تلفن همراه هوشمند خود با نام گلکسی نوت هفت را رونمایی کرد، دو هفته بعد، شرکت شروع به فروش نوت هفت در ده بازار کره جنوبی و ایالات متحده آمریکا کرد. اما در عرض یک هفته، ده ها گزارش از انفجار و آتش گرفتن نوت هفت منتشر شد.سامسونگ صدها نفر از کارکنان خود را ملزم کرد که سریعا مشکل را تشخیص دهند. بعد از تلاشی آشفته، مهندسان سامسونگ، مشکل را در "باتری های مسئله دار" شناسایی کردند. همان طور که اخبار انفجار تلفن های همراه در صدر اخبار قرار داشت، در دوم سپتامبر 2016، شرکت فروش این دستگاه را معلق کرد و تقریبا 5/2 میلیون گوشی نوت هفت را از بازار جمع آوری کرد، سامسونگ قول داد که ظرف 2 هفته، مشتریان تلفن های دیگری با باتری های تامین کننده ای متفاوت دریافت کنند؛ اما حتی بعد از جایگزینی تلفن ها مشکل همچنان ادامه پیدا کرد و بیشتر خطوط هواپیمایی، مسافران را از همراه داشتن تلفن همراه نوت هفت، منع کردند.سامسونگ با درک اهمیت مشکل و تاثیر بالقوه آن روی برندش، در یازده اکتبر سال 2016، تصمیم گرفت تمامی تلفن های نوت هفت را معدوم کند. این اخبار منجر به کاهش هشت درصدی قیمت سهام سامسونگ و از دست رفتن تقریبا هفده میلیارد دلار از ارزش بازارش شد.مورد سامسونگ داستان هشداردهنده ای برای تمام شرکت هاست، اما احتمالا زیمنس در آمبرگ آلمان، هیچ گاه با چنین مشکلی مواجه نخواهد شد. زیمنس با استفاده از پیشرفته ترین فناوری ها، پیشرو در عصر انقلاب صنعتی چهارم و تولید هوشمند است.

آیا کسی می تواند نوکیا را با یک میلیارد کاربر، از تخت پادشاهی به زیر کشد؟ این عنوان یکی از مهمترین تیترهای مندرج بر روی جلد نشریه فوربز در سال 2007 بود! در آن سال ها شاید کسی به ذهنش حتی خطور نمی کرد که روزی نوکیایی دیگر وجود نخواهد داشت. نوکیا، غول بزرگ و قدرتمند حوزه مخابرات، به خاطر سخت افزار و شارژدهی بالای باتری محصولاتش در بین کاربران تلفن همراه بسیار شناخته شده بود. اگر برخی از شرکت های قدرتمند قدیمی را بررسی کنیم، می بینیم آنها در یک بازه زمانی اوج گرفته اند و به یکباره از تاریخ صنعت و تکنولوژی محو شده اند. کم نیستند شرکت هایی که دچار چنین سرنوشت مشابهی شدند. وجه مشترک و دلیل اصلی این ناکامی بزرگ چیست؟ چرا موفقیت های آنها تا سالیان سال ادامه نداشت؟ آیا می بایست بعد از طی نمودن قله های موفقیت برای یک برند، منتظر شکست آن باشیم؟ در بیشتر موارد، افراد داستان موفقیت شرکت های بزرگ را می خوانند اما درباره بزرگترین شکست ها چطور؟ چرا بسیاری از شرکت های بزرگ با از دست دادن فرصت ها و نیروی کار شایسته، میلیون ها دلار ضرر کرده اند؟ در این مقاله قصد داریم به یکی از مهمترین عوامل سقوط یک برند بپردازیم.

یکی از چالش هایی که سازمان ها همیشه با آن درگیر هستند، طراحی اهداف و استراتژی های سازمانی و پیاده سازی برنامه های عملیاتی برای دستیابی به آن اهداف است. برای ارتقای اثربخشی و کارایی سازمان در این خصوص، ابزارها، روش ها و مدل های مختلفی معرفی شده است؛ یکی از روش هایی که به خاطر همسویی با چابکی مورد نیاز برای رقابت در دنیای امروز، بیشتر مورد توجه واقع شده است، چارچوب «اهداف و نتایج کلیدی» است که در صحبت های روزمره سازمانی به (Objectives and Key Results) OKR مشهور است. خاستگاه این روش در مدیریت بر مبنای اهداف است که پیتر دراکر معرفی کرده بود اما اولین نمونه های مشخص آن را اندرو گرو، در دهه شصت میلادی در اینتل به کار گرفت و بعد از آن به واسطه فعالیت هایی که جان دویر، به عنوان سرمایه گذار در گوگل صورت داد، در این مجموعه مورد استفاده قرار گرفت و همین استفاده در گوگل بود که آن را شهرت بخشید.

در این مقاله تلاش می شود تا با ذکر اهمیت افزایش داخلی سازی در صنعت خودروی کشور، به اثرات منفی ناشی از داخلی سازی غیراصولی از منظر شکنندگی فرآیند و همچنین  هزینه های آتی کیفیت، پرداخته شود. از این رو اگرچه اهتمام به نهضت داخلی سازی امری پسندیده است اما چگونگی  اجرای آن می تواند در ماندگاری بلندمدت سازمان های شکل گرفته حول و حوش این نهضت، تاثیرگذار باشد اما اگر بر اساس پارادایم حاکم بر میزهای داخلی سازی و صرفا اصرار حاکمیتی بر داخلی سازی قطعات بدون لحاظ نمودن جوانب اقتصادی بنگاه، مبادرت به افزایش داخلی سازی به هرقیمتی نماییم، عملا به فتح بلندی های صفر نایل آمده ایم، چراکه به محض برداشتن حمایت ها و یا تغییرشرایط، سطح داخلی سازی مجموعه ها به حالت پیشین باز می گردد. در این مقاله تلاش می گردد تا با ارایه نگرشی نوین به حوزه داخلی سازی براساس تجربیات جهانی، راه حل هایی در جهت افزایش عمق داخلی سازی قطعات و مجموعه ها در صنعت خودرو مطرح گردد، راه حل هایی که بتواند اثراتی مثبت و ماندگار در راستای دستیابی به سهم بیشتری از زنجیره ارزش در  صنعت خودرو، بر جای بگذارد.

چرخه برنامه ریزی کوتاه تر، اهداف تقلیل هزینه  بیشتر و مدل های کاری ترکیبی درحال تعریف هستند تا سازمان ها چگونگی انجام وظایف اداری، عمومی و فروش خودرا در سال  2021 و پس از آن مورد بازبینی مجدد قرار دهند. با ادامه روند همه گیرشدن COVID-19، به روشنی می توان دریافت که رهبران باید وظایف عمومی، اداری و فروش (SG&A) خود را فراتر از برنامه های بلندپروازانه مدیریت هزینه قرار داده و آنها را مجددا مورد بازبینی قرار دهند. برای بسیاری از شرکت ها، همه گیری همانند کاتالیزور ایجاد تغییرات تحول آفرین در مدل های عملیاتی بوده است و روش هایی که در بدو امر به ظاهر موقت به نظر می رسیدند، هم اکنون به روش های جدید کاری مبدل شده اند. علاوه بر این، با توجه به سرعت و مقیاس تغییر ماهیت اثرات همه گیری و با آنکه انجام واکسیناسیون ساکنان برخی از مناطق جهان را امیدوار کرده است، اما گونه های جدید ویروس ها نگرانی های بسیاری را افزایش داده است و بر همین اساس سازمان ها تعدد دفعات پیش بینی های خود نسبت به آینده را افزایش داده و در عین حال چرخه برنامه ریزی های خود را کوتاه تر ساخته اند. انجام چنین کارهایی به آنها این امکان را داده است تا در مواجهه برای تعیین سناریوهای چندگانه و بودجه بندی برای انجام فعالیت هایشان انعطاف پذیری بیشتری داشته باشند و بهتر بتوانند نوسانات محیطی را مدیریت نمایند.در چنین شرایطی داشتن نیروی کار پراکنده و رو به تکامل به طور همزمان  یک چالش محسوب می گردد. مدل های کاری آینده احتمالا به صورت مدل های کاری ترکیبی خواهند بود و سازمان ها ناچارند تا روش های محافظتی جدیدی را برای مقابله با خطرات ناشی از کار حضوری و دورکاری ایجاد نمایند. همانطور که انتقال از کارحضوری به دورکاری در ابعاد و حجم وسیعی درحال جریان است، رهبران نیز موج بعدی اتوماسیون و گذر به فضای جدید دیجیتالی را - چه برای تیم ها و چه برای مشتریان خود -  آغاز نموده اند. همچنین برنامه های سال 2021  بر اهداف تجدید مهارت نیروی کار فعلی و تغییر سرمایه گذاری ها به سمت کانال ها و ابزاردیجیتال متمرکز شده اند.ما وجود این روندها را از طریق دریافت پالس های حاصل از نظرسنجی های اجرایی در سطح جهانی دریافت نموده ایم.  پاسخ دهندگان گزارش نموده اند که بر روی افزایش اهداف کاهش هزینه، اصلاح سریع مدل های عملیاتی و تعریف مجدد اولویت های وظیفه ای در حال کار هستند. این نظرسنجی کلی به صورت شش ماهانه انجام می شود که جدیدترین یافته های آن در آگوست 2020 منتشر شد. آخرین تکرار این نوع از نظرسنجی ها در سه ماهه اول سال  2021 و از مدیران عملیاتی در طیف گسترده ای از صنایع و عملکرد آنها با توجه به نحوه تفکرشان در مورد سال آتی و آینده  (SG&A) به عمل آمده است.

نظریه پردازان مدیریت، تصمیم گیری را جوهر و اساس مدیریت تلقی می کنند. به زعم ایشان مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست و مدیر موفق را می توان تصمیم گیرنده ای موفق دانست. در دنیای واقعی نیز مدیریت با این مهم درآمیخته است و مدیر در انجام تمامی وظایف خود ناگزیر به نوعی تصمیم گیری است. او در برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و سایر وظایف نیازمند به تصمیم گیری است، به طوری که لحظه ای را در حیات مدیریت نمی توان یافت که بدون اتخاذ تصمیم سپری شود.در این راستا از سویی فرایند تصمیم گیری بستگی به وجود اطلاعات لازم و کافی دارد. هرچه این اطلاعات کامل تر، جدیدتر و به روزتر باشد، امکان تصمیم گیری درست و بجا بیشتر خواهد بود. پس نمی توان منکر نقش حساس و سرنوشت ساز تصمیم گیری شد. مدیران کامیاب در طول زندگی اجتماعی خود، کسانی بوده اند که با داشتن اطلاعات کافی درباره ابعاد گوناگون مسئله شرکت و سازمان خود، از نیرو و مهارت تصمیم گیری درست و به موقع برخوردار بوده اند. بنابر این، نقش تصمیم گیری مدیران را در عرصه سازمان ها نباید انکار کرد، زیرا تصمیم گیری آنان خواه ناخواه با مسایل اقتصادی، فنی، اداری، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی در سطوح خرد و کلان، ارتباط تنگاتنگی دارد. از این رو، نقش آنان در فرایند تصمیم گیری، ب حساس تر و خطیرتر از سایر افراد سازمان می باشد. از سوی دیگر، اصولا تصمیم گیری بر اساس پیش بینی یک سلسله راه حل ها یا گزینه ها و انتخاب بهینه از میان آنها صورت می پذیرد و به همین جهت هیچ گاه نمی تواند با اطمینان و اعتماد صد در صد توام باشد. پیش بینی های افراد همواره درجه ای از خطا دارد. شناخت این اشتباهات از دو جهت می تواند یاری رسان مدیران در تصمیم گیری باشد، یکی از این جهت که به مدیران کمک می کند تا به گونه ای دیگری بیندیشند و در نتیجه این طرز تفکر جدیدشان می تواند با رفتارهای سالم تر و درست تری در برابر حوادث ناخواسته و ناگوار پیرامونشان همراه باشد. از جهت دیگر این امر منجر به شناسایی و ریشه یابی علل رفتارهای نامناسب مراجع مدیران در برابر ناملایمات و حوادث پیش آمد است تابه آنان در تصمیم گیری کمک نماید. این پژوهش به دنبال بررسی و ارزیابی اثرگذاری این خطاهای مهم و رایج شناختی بر فرایند تصمیم گیری مدیران در بخش بازاریابی است.پژوهشگران بین رشته ای مدیریت و روانشناسی برخی خطای شناختی را یافته و بررسی کرده اند که موجب کاهش قدرت تصمیم گیری مدیران می گردد و یا کیفیت تصمیمات آنها را پایین می آورد. بر مبنای تحقیق گروه مشاوران مک کینزی، خطاهای شناختی هزینه پنهان، تحلیل نادرست چارچوب ها، دسترسی، لنگر انداختن و اعتماد به نفس بیش از حد عمده ترین اشتباهات رایج در تصمیم گیری مدیران در سازمان های موفق بوده است.نظریه پردازان مدیریت، تصمیم گیری را جوهر و اساس مدیریت تلقی می کنند. به زعم ایشان مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست و مدیر موفق را می توان تصمیم گیرنده ای موفق دانست. در دنیای واقعی نیز مدیریت با این مهم درآمیخته است و مدیر در انجام تمامی وظایف خود ناگزیر به نوعی تصمیم گیری است. او در برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و سایر وظایف نیازمند به تصمیم گیری است، به طوری که لحظه ای را در حیات مدیریت نمی توان یافت که بدون اتخاذ تصمیم سپری شود.در این راستا از سویی فرایند تصمیم گیری بستگی به وجود اطلاعات لازم و کافی دارد. هرچه این اطلاعات کامل تر، جدیدتر و به روزتر باشد، امکان تصمیم گیری درست و بجا بیشتر خواهد بود. پس نمی توان منکر نقش حساس و سرنوشت ساز تصمیم گیری شد. مدیران کامیاب در طول زندگی اجتماعی خود، کسانی بوده اند که با داشتن اطلاعات کافی درباره ابعاد گوناگون مسئله شرکت و سازمان خود، از نیرو و مهارت تصمیم گیری درست و به موقع برخوردار بوده اند. بنابر این، نقش تصمیم گیری مدیران را در عرصه سازمان ها نباید انکار کرد، زیرا تصمیم گیری آنان خواه ناخواه با مسایل اقتصادی، فنی، اداری، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی در سطوح خرد و کلان، ارتباط تنگاتنگی دارد. از این رو، نقش آنان در فرایند تصمیم گیری، ب حساس تر و خطیرتر از سایر افراد سازمان می باشد. از سوی دیگر، اصولا تصمیم گیری بر اساس پیش بینی یک سلسله راه حل ها یا گزینه ها و انتخاب بهینه از میان آنها صورت می پذیرد و به همین جهت هیچ گاه نمی تواند با اطمینان و اعتماد صد در صد توام باشد. پیش بینی های افراد همواره درجه ای از خطا دارد. شناخت این اشتباهات از دو جهت می تواند یاری رسان مدیران در تصمیم گیری باشد، یکی از این جهت که به مدیران کمک می کند تا به گونه ای دیگری بیندیشند و در نتیجه این طرز تفکر جدیدشان می تواند با رفتارهای سالم تر و درست تری در برابر حوادث ناخواسته و ناگوار پیرامونشان همراه باشد. از جهت دیگر این امر منجر به شناسایی و ریشه یابی علل رفتارهای نامناسب مراجع مدیران در برابر ناملایمات و حوادث پیش آمد است تابه آنان در تصمیم گیری کمک نماید. این پژوهش به دنبال بررسی و ارزیابی اثرگذاری این خطاهای مهم و رایج شناختی بر فرایند تصمیم گیری مدیران در بخش بازاریابی است.پژوهشگران بین رشته ای مدیریت و روانشناسی برخی خطای شناختی را یافته و بررسی کرده اند که موجب کاهش قدرت تصمیم گیری مدیران می گردد و یا کیفیت تصمیمات آنها را پایین می آورد. بر مبنای تحقیق گروه مشاوران مک کینزی، خطاهای شناختی هزینه پنهان، تحلیل نادرست چارچوب ها، دسترسی، لنگر انداختن و اعتماد به نفس بیش از حد عمده ترین اشتباهات رایج در تصمیم گیری مدیران در سازمان های موفق بوده است.

همه افراد در زندگی خود با طیف وسیعی از اخبار مواجه هستند که به دلیل محتوای بد یا ناخوشایند، از مخابره آنها هراس دارند. ارایه یک خبر بد زمانی که در محیط کاری اتفاق می افتد از اهمیت ویژه ای برخوردار است. مخابره اخبار بد به عنوان یکی از وظایف مهم اما مغفول مانده مدیران، نیازمند کسب مهارت و تمرین است. روش های مختلفی همچون تکنیک ساندویچ و دستورالعمل اسپایکز که ریشه در حوزه های مربوط به درمان و پزشکی دارند پیشنهاداتی ارایه نموده تا با رعایت آنها، تبعات مخابره اخبار بد برای مخابره کننده و دریافت کننده خبر کاهش یابد. در این پژوهش بر این نکته تاکید شده است که هرچند فراهم کردن مقدمات از یکسو و انجام اقداماتی پسینی از سوی دیگر در مخابره اخبار بد مهم هستند اما خود محتوای خبر بد نیز می بایست مورد توجه بیشتر قرار گیرد. همچنین با انتقاد از روش ساندویچ که با مخلوط نمودن اخبار بد با مقدمات و اقدامات پسینی مثبت سعی در آن نموده که ناخوشایندی اخبار، کمتر جلوه نماید، با تمرکز بر مثبت گرایی و به طور خاص رفتار سازمانی مثبت و سرمایه روانشناختی و مولفه های آن یعنی خودکارآمدی، خوش بینی، امید و تاب آوری، توصیه هایی پیرامون چگونگی ساماندهی محتوای اخبار بد با نگاه مثبت ارایه شده است.

از میان همه ساخته و پرداخته های انسان، ادبیات چیز دیگری است. ادبیات با اندیشه آغاز می شود، احساس و عاطفه را پرواز می دهد و در نهایت بر آن است که رفتاری خدایی به انسان خداجو بیاموزد. این بیان یعنی اینکه ادبیات به گونه ای بنیادین به درون آدمی نفوذ می کند و به جان او می نشیند، زوایای پنهان روان را می کاود و به کالبدشکافی جامعه، انسان و اندیشه او می پردازد و سپس با زبانی شیرین و تاثیر گذار، یافته های خود را به جویندگان معرفت ارزانی می کند. هنگام خوانش ادبیات ذهن به پرواز در می آید، گسترده می شود، هم ذات پنداری می کند و به گونه ای انسان خود را هنرپیشه مستقیم یک روایت می پندارد و این همه کافیست تا انسان مسیر تکامل را بجوید، حرکت کند و برای زندگی پر رمز و رازش بیاموزد. به زبانی دیگر، دوستی با ادبیات و غور در لابلای امواج واژگان، ما را با جامعه شناسی، روانشناسی، خداشناسی، تاریخ، و... آشنا کرده و پیوند می دهد و از این دیدگاه ادبیات، همه چیز است و با این نگاه ملتی که ادبیات ندارد یا تولیدات ادبی اش از غنا و کیفیت و استاندارد بایسته و شایسته برخوردار نیستند و یا به ادبیات خود رجوع و توجهی درخور ندارد، هیچ ندارد! در چند دهه اخیر جریان جدی و گسترده ای از ایجاد موضوعات بین رشته ای در جوامع و مراکز دانشی در حرکت است و در همین راستا بسیاری رشته های دانشگاهی به صورت چند موضوعی (بین رشته ای) تعریف شده اند و این رویکرد به سرعت در حال گسترش است و می توان گفت ادبیات و به ویژه شعر، این سخن منظوم خیال برانگیز آهنگین پیام دار، یک زمینه ی علمی بین رشته ای است که می توان در آن به بن مایه های هر آنچه برای زندگی بایسته است دست یافت و این امر در شعر ناب ایرانی به زیبایی و سادگی قابل دستیابی است، به نحوی که برخی آثار فاخر پارسی همچون شاهنامه فردوسی گنجینه حکمت و خردمندی، گلستان سعدی مرجع بزرگ فرهنگ و تربیت انسانی، مثنوی مولوی راهنمای انسان شدن، منطق الطیر عطار این کتاب اندیشه ساز و اندیشه برانگیز، آثار بی بدیل نظامی و دیگر ستاره های درخشان آسمان فرهنگ و ادب پارسی به عنوان شاه بیت های تاریخ ادبیات ایران بزرگ دربرگیرنده بسیاری از آن چیزهایی است که یک جامعه انسانی بالنده، حتی در شرایط پیشرفت های تکنولوژیک امروزی به آن نیازمند است.   شاید بتوان بزرگترین خطای تاریخی ما به ویژه در حوزه علوم انسانی را دور شدن از خود و تقلید بدون فهم کامل (به فرموده مولوی علم نیمه تمام!) از اندیشه های قالبی و تیوری های وارداتی از دنیای پیشرفته دانست که حکما فرموده اند: "خلق را تقلیدشان بر باد داد!" بی تردید اگر نظریه ها و مدل های علمی وارداتی را همراه با ریشه ها و فلسفه آن درک کرده و درست به کار می گرفتیم، اکنون فضای کسب وکار ما باید در شرایط بسیار بهتری به سر می برد، چراکه همین مدل ها و فرمول هاست که دنیای غرب را به نتایج حیرت آور امروزی در حوزه اقتصاد و تکنولوژی رسانده است! در حالی که بررسی سیر تحولات زیرساختی صنعتی و مدیریتی کشور ما از آغاز تاکنون چنین نمی نماید و شاید ارزیابی کلی در این خصوص این باشد که ما به شدت دچار یک بیماری مزمن هستیم و آن "فقر فلسفی" است.