ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 96 (امرداد 1388)

مطالعاتی که شرکت های برتر را برای کشف دلایل موفقیت آن ها مورد بررسی قرار می دهند، از محبوبیت و اثرگذاری زیادی برخوردارند. آن ها مبنای بینش پشتیبان پرفروش ترین کتاب ها، نظیر «در جست وجوی تعالی» و «بهتر از خوب» را تشکیل می دهند. البته، مسئله ای وجود دارد: شرکت های «بهتر از خوب» که منشا نتایج این مطالعات هستند، عمدتا فقط خوش شانس هستند. ما اولین کسانی نیستیم که مطالعات موفقیت را به چالش می کشیم، اما انتقادها تاکنون بر گردآوری و تحلیل داده ها متمرکز بوده اند. نگرانی های ما عمیق تر هستند. بسیاری از شرکت های «بهتر از خوب» مورد استناد، در حقیقت، هیچ چیز خاصی نیستند. در نتیجه، پژوهشگران به سادگی الگوها را به داده های تصادفی تحمیل می کنند. این علم نیست، بلکه طالع بینی است.

کسب وکارهای خدماتی برای تسخیر قلب مشتریان، نیازمند کارکنان متعهدی هستند که شور و اشتیاق خود را فعالانه به مشتریان منتقل می سازند. این عقیده که رضایت کارمند به سادگی تسری یافته و شرکت را منتفع می سازد، خیالی خام است.
تاکید بر این که کارمند خشنود مساوی مشتری خشنود است، در بیانیه های رسالت و بازاریابی تعداد زیادی از سازمان های خدماتی، از سازمان های بزرگ دولتی تا کسب وکارهای کوچک و نوپا، دیده می شود.

دولت جدید آمریکا و قوانین اصلاح شده مدیکر (مراقبت پزشکی) همگی تضمین می کنند به زودی سرمایه گذاری های کلانی روی فناوری اطلاعات مراقبت های بهداشتی در ایالات متحده انجام خواهد شد. ولی امید به بهبود کیفیت و کارایی ناشی از سوابق الکترونیک و نرم افزارهای مربوطه از بین خواهند رفت، اگر توسط بیمارستان ها و دست اندرکاران درمان با تغییرات سازمانی نظیر افزایش اختیار تصمیم گیری فردی و آموزش بیش تر پشتیبانی نشوند.
مدت زیادی است که فناوری اطلاعات به عنوان راه حلی برای هزینه های رو به افزایش مراقبت های بهداشتی و راهی برای کاهش خطاهای پزشکی جلوه گر شده است. سرمایه گذاری روی فناوری اطلاعات در کانون چشم انداز اوباما برای اصلاح مراقبت های بهداشتی قرار گرفته و برآورد او از صرفه جویی های حاصله، قابل ملاحظه بوده است. اوباما طی مبارزات انتخاباتی به یکی از یافته های بنگاه راند استناد می کرد که نشان می دهد استفاده از سوابق بهداشتی الکترونیک (ای.اچ.آر) توسط پزشکان و بیمارستان ها تا 77 میلیارد دلار صرفه جویی در سال را موجب می شود. در ضمن، مدیکر که بزرگ ترین پرداخت کننده بیمه درمانی در ایالات متحده است، اولین مشوق مالی را به پزشکان عرضه داشته تا فناوری اطلاعات بهداشتی را بر گزینند.

نتیجه بسیاری از مطالعات حاکی از این است که هرچه شرکتی ائتلاف های بیش تری تشکیل دهد، در این کار پخته تر می شود. این مسئله قابل باور است، ولی همیشه حقیقت ندارد. در مطالعه خود روی نزدیک به دویست شرکتی که در مجموع بیش از 3400 ائتلاف را تشکیل داده بودند، دریافتم به طور متوسط، نتایج شرکت های باتجربه تر در تشکیل ائتلاف ها ضعیف تر از شرکت های کم تجربه تر بود.
تحقیق پیشین حاکی از این بود که شرکت های بسیار باتجربه می توانند دچار غرور و اطمینان مفرط به مهارت های خود شده و با «دانش خرافی» که مبتنی بر مفاهیم بی پایه و اساسی درباره رابطه علت و معلولی است، گمراه و منحرف شوند. این شرکت ها، اغلب دارای حوزه های ائتلافی متمرکز و پیچیده ای هستند که شیوه های استاندارد را تدوین کرده و به مورد اجرا می گذارند. اما اگر بعضی از آن شیوه ها، مشوق عقاید خرافی درباره اقدامات خاصی باشند که نتایج خوب یا بد را توجیه می کنند، شرکت ها می توانند به اقدامات ناکارامد تداوم بخشیده، مانع یادگیری شده و عملکرد ائتلاف را تضعیف کنند.

در همه گفت وگوهای مربوط به جایگزین های تجدیدشونده نفت، گاز و ذغال سنگ، پسماندهای طبیعی (برای مثال، علف های سبزه زار، پسماند های آسیاب و درخت ها، کاه گندم و برنج و ضایعات چوبی که معمولا دور انداخته می شوند) بیش از همه مورد غفلت قرار گرفته اند.
در حال حاضر، بیش تر این مواد به صورت صنعتی مورد استفاده قرار نمی گیرند، ولی پیشرفت های دائم در شیوه های جنگل بانی و کشاورزی و فناوری، راه را برای تبدیل پسماندهای طبیعی به یک منبع مهم انرژی در آینده ای نه چندان دور هموار می سازند. پسماندهای طبیعی می توانند برای تولید برق، سوخت وسایل نقلیه، مواد شیمیایی آلی، پلاستیک های قابل تجزیه و مواد ترکیبی مورد استفاده قرار گیرند.

وقتی موسسه غیرانتفاعی کر در سال 1945 آغاز به کار کرد، یک هدف واحد داشت: توزیع بسته های غذا میان بازماندگان جنگ جهانی دوم. در گذر سال ها، این موسسه فعالیت هایش را تنوع بخشید و فراتر از کمک اضطراری قدم نهاد و به سمت توسعه درازمدت و گسترش دسترسی به مناطق بسیار پیش رفت. کر تا زمانی که هلن گیل (پزشکی که در سال 2006، پس از تقریبا دو دهه کار در بخش سلامت مراکز پیشگیری و کنترل بیماری ها و پنج سال کار در بنیاد بیل و ملیندا گیتس، به عنوان مدیرعامل به هیات مدیره پیوست) برنامه هایی را در بیش از شصت کشور به مورد اجرا گذاشته بود. اما با آن رشد، سازمان تمرکز خود را از دست داده بود. کار گیل در راستای جهت گیری روشن تر و نفوذ جهانی فزاینده در جهت رسالت سازمان برای پایان دادن به فقر مفرط است.

مدیران می دانند که تنها خلق تعداد زیادی ایده، الزاما موجب پدیداری ایده های خوب نمی شود. آن چه شرکت ها نیاز دارند، سیستم هایی هستند که ایده های خوب را پرورش داده و ایده های بد را حتی قبل از رسیدن به میز تصمیم گیرنده، از دور خارج سازند. پژوهش ما نشان می دهد بهره گیری از ایده های افراد زیاد در ابتدای فرایند می تواند به حصول اطمینان از رسیدن بهترین ایده ها به مرحله نهایی کمک کند.

پس از یک دهه مطالعه در زمینه بی نزاکتی دریافته ایم که رفتار ضداجتماعی رایج (و عموما تحمل شده) در محیط کار، بسیار بیش از تصور مدیران، تخریب کننده است. روسای پرخاشگر؛ کارکنانی که کار دیگران را به نام خود تمام می کنند، تقصیر را به گردن دیگران می اندازند یا شایعه پراکنی می کنند؛ همکارانی که هم گروه های خود را از شبکه ها طرد می کنند، همگی می توانند موجب تخریبی شوند که اغلب فقط برای قربانی مستقیم قابل رویت است.

در اولین مقاله از مجموعه مقالاتی که با مشارکت انتشارات سلامت هارواردتهیه شده، استاد روانپزشکی مدرسه پزشکی هاروارد درباره افسوس و فایده های پنهان آن بحث می کند. او می گوید، نیازی نیست افسوس با احساسی مخرب همراه شود. هنگامی که از افراد خواسته می شود احساسات منفی را بر اساس ارزش رتبه بندی کنند، افسوس را در رتبه نخست قرار می دهند کمک می کند تا وقایع زندگی را درک کنند و به جبران مافات بپردازند.

الیوت رابنز، مدیرعامل تراک ویو است. یک شرکت پرریسک که دو سال قبل با پیش بینی های مالی بسیار بلندپروازانه راه اندازی شد. معاون فروش وی به تازگی پس از فقط شش ماه همکاری او را ترک گفته و به این ترتیب، دومین معاون فروشی است که الیوت از دست داده است. شرکت در رسیدن به اهدافش یک سال عقب است و الیوت در چند روز آتی یک جلسه با هیات مدیره دارد. از چه کسی یاری بخواهد؟ دوست دیرینش، اموری، از مشورت دادن به او سر باز می زند و پیشنهاد گرفتن مربی مدیر می دهد. یکی از حریفان مهربان اسکواشش به او توصیه می کند با گرفتن دو سفارش بزرگ، خود را از این وضع نجات دهد. همسر محبوبش پندی مبهم از آیین ذن تحویلش می دهد. الیوت چگونه می تواند کمکی صادقانه دریافت کند؟
جایتریت رائو، کارآفرین در زمینه فناوری اطلاعات و بنیانگذار شرکت امفسیس، گرفتاری الیوت را به شخصه تجربه کرده است. او این وضعیت را «افسانه رهبر خودکفا» می نامد. رائو هشدار می دهد برنامه خاص خود همکاران ممکن است مشورت آنان را تحت شعاع قرار دهد. او می گوید شبکه ای رسمی از همتایان (همین طور یک دستیار وفادار و تیزهوش) می تواند موثر باشد.
سوزان اشفورد، رییس و استاد مدرسه بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان، بزرگ ترین چالش الیوت را ایجاد چالاکی بیش تر در امر یادگیری می داند. او باید ضعف هایش را بپذیرد، نگرانی هایش را با همکاران و هیات مدیره در میان بگذارد و فرهنگی در شرکت بیافریند که در آن ارزش مشورت دانسته می شود.
استیون سوکولوف، یکی از بنیانگذاران و مدیران شرکت نیوونچرپارتنرز، می گوید الیوت باید شبکه فعالی از مشاوران را به کار گیرد و پیوسته از هیات مدیره (که در جریان امور بودن را ارج می نهد) کمک بخواهد.

در ژانویه 2008، کتی کوریک، مجری شبکه سی.بی.اس، از باراک اوباما پرسید به جز انجیل چه کتاب دیگری را با خود به کاخ سفید خواهد برد؟ نام این کتاب پرفروش، «تیم دشمنان» بود که توسط دوریس کرن گودوین در سال 2005 عرضه شده و به رهبری آبراهام لینکلن در خلال جنگ های داخلی آمریکا می پردازد. این نشانه ای بود که اوباما می خواهد در سبک رهبری از آبراهام لینکلن پیروی کند.
وی سیاستمداران نام آوری را وارد کابینه خود ساخته که هر کدام رقیب انتخاباتی امروز و فردا هستند. اوباما تکرارکننده استراتژی لینکلن است که تیمی از تواناترین رقبای خود و کسانی خلق کرد که از طرح موضوع نزد وی واهمه نداشتند و به توانمندی رهبری خود سخت معتقد بودند.
برای برگرفتن درس هایی از دولت لینکلن، ویراستار ارشد هارواردبیزنس ریویو، دایان کوتو، به گفت وگو با دوریس کرن گودوین پرداخت. وی تاریخ نگار و برنده جایزه پولیتزر و صاحب کتاب های دیگری از جمله «عصر نامتعارف» (درباره فرانکلین و الینور روزولت)، «فیتزجرالدها و کندی ها» و «رویای آمریکایی» است.
در آن گفت وگوی پردامنه، گودوین از مزیت های تشکیل کمیته مدیرانی از افراد مصمم و صریح اللهجه ای سخن می گوید که اخبار بد را از رهبران پنهان نمی سازند. وی توضیح می دهد که لینکلن چگونه گروهی از افراد را که خود مدعی رییس جمهوری بودند (و خیلی هایشان هم در این راه اقدام کرده بودند) مدیریت کرد. او به کشف رمز جادوی لینکلن می پردازد. به عقیده وی، جنس این جادو نه از جنس کاریزما، بلکه هوشمندی عاطفی بود. وی به بیان افکار خود درباره تاثیر بحران اقتصادی کنونی پرداخته و فرصت هایی را برمی شمارد که این دوران استثنایی برای رهبران سیاسی و کسب وکار به یک اندازه فراهم می آورد.

از آن جا که هیچ دو رکود اقتصادی مشابهت کامل با یک دیگر ندارند، در وقوع در هر رکود، بازاریابان خود را مواجه با وضعیتی ناآشنا می یابند. اما کلچ و جاکس می گویند، راهنما نیز در دسترس است. آن ها موفقیت های بازاریابی (شرکت های اسماکر، پراکتر.اند.گمبل، آنهاوزربوش و دیگران) و هم چنین شکست های رخ داده در رکود های گذشته را مطالعه کرده اند و در رفتار مصرف کنندگان و شرکت ها الگو هایی را شناسایی کرده اند که به شدت بر عملکردها اثر می گذارد. نویسندگان می گویند، شناخت تغییرات روانی و عادت های مصرف کنندگان به بنگاه ها امکان خواهد داد استراتژی های خود را اصلاح کنند و به تبع آن، از رکودهای جاری جان سالم به در برند و به پیشواز آینده بروند.
مصرف کنندگان را در رکود اقتصادی می توان به چهار گروه تقسیم کرد: بخش آسیب پذیرها که سخت ترین ضربه ها را حس می کنند و همه انواع مخارج خود را کاهش می دهند. سرسخت ها که بزرگ ترین بخش را تشکیل می دهند، اینان نیز در همه سطوح، البته با شدت کم تر صرفه جویی می کنند. آسوده خاطران مصارف خود را نزدیک به سطح پیش از رکود نگه می دارند، اما کمی بیش تر (و کم تر خودنمایانه) در خریدها اقدام به گزینش می کنند. اکنونیان کماکان به روال گذشته عمل می کنند و در واکنش به رکود برای خریدهای اصلی خود زمانبندی را تغییر می دهند. اگر موقعیت اقتصادی بدتر شود، افراد ممکن است از بخشی به بخش دیگر جابه جا شوند.
همه گروه ها، مصرف خود را از طریق قراردادن محصولات و خدمات در یکی از دسته های زیر اولویت بندی می کنند: ضروری ها (لازم برای بقا یا رفاه)، غیرضروری ها (توجیه پذیرها)، تاخیرپذیرها (قابل تعویق ها) و ولخرجی ها (غیرلازم و توجیه ناپذیر).
شرکت ها باید هم زمان با مدیریت سرمایه گذاری های بازاریابی خود، فرصت های شناسه های خود را شناسایی کنند و منابع را با نگاه به بلندمدت تخصیص دهند و بودجه های خود را متوازن کنند. بسیاری به خطا هزینه ها را بدون هیچ گونه تمایزی کاسته اند که عملکرد بلندمدت را به خطر می اندازد. در مقابل، شرکت ها باید سبد های محصول خود را اثربخش تر، قیمت محصولات خود را مناسب تر و اعتماد مشتریان را تقویت کنند.

در روزگار عسرت، بسیاری از خرده فروشان به درستی چشم به وفاداری مشتریان می دوزند. اما شگفتا که در دوران رکود مشتریان وفادار بهترین منبع رشد درآمد نیستند. همین حالا هم خرده فروشان بیش تر پولی را که مشتریان وفادار خرج می کنند به دست می آورند. اگر مشتریان آن ها به طور ناگهانی 25 درصد کم تر خرج کنند، بخش عمده این امساک نصیب فروشگاه های آن ها می شود.
این احتمال هم بسیار ضعیف است که بتوان مشتریان وفادار رقیبان را از چنگ آن ها درآورد.
بنابراین بهترین فرصتی که می ماند استفاده از جماعت «خوش خرید» است، یعنی کسانی که هم از شما خرید می کنند و هم از دیگران. اگر فرض کنیم اکنون شما فقط بیست درصد از خرج کرد این خوش خرید ها را کسب می کنید، ولی بتوانید این رقم را به سی درصد برسانید، حتی اگر 25 درصد از خرید خود کم کنند باز هم پول خوبی عاید شما می شود.
فاوارو، رامبرگر و میر بر اساس تجربه حاصل از بیست سال مشاوره در سطح جهان و مطالعه بیش از پنجاه خرده فروش بزرگ مستقر در آمریکا، پنج قاعده عملیاتی را استخراج کرده اند که اجرای آن ها سبب می شود مدیران خرده فروشان با منابع درآمد در دوره رکود بیش تر آشنا شوند. این قواعد عبارتند از: 1) شناسایی کسانی که هم از فروشگاه شما خرید می کنند و هم از فروشگاه دیگران. 2) شناسایی اقلامی که در جای دیگر می خرند (یا می خواهند ولی نمی توانند در این جا یا آن جا پیدا کنند) و آماده شدن برای عرضه آن اقلام به ایشان. 3) هزینه های خود را تحلیل کنید و ببینید کدام یک از این هزینه ها در تولید مزیت برای مشتریان خوش خرید موثر هستند، آن گاه در فعالیت های مربوط به مزیت آفرینی برای این مشتریان بیش تر سرمایه گذاری کنید و از حجم هزینه ها یا سرمایه گذاری هایی که برای آن ها رجحان ندارد بکاهید. 4) برای کارامدکردن کوشش های خود، فروشگاه ها را بر پایه انواع خوش خرید ها دسته بندی کنید. 5) در مشتری پژوهی، برنامه ریزی کالاها و اقلام، مدیریت عملکرد و فرایندهای برنامه ریزی راهبردی به خوش خرید ها توجه کنید.
خرده فروشان کوشا با پیروی از این قواعد با طیفی از فرصت های جدید کسب درآمد و رشد آشنا می شوند که پیش تر حتی فکرش را هم نمی کرده اند.

بسترهای چندسویه می توانند هزینه مبادله را کاهش و دسترسی به مشتریان را افزایش دهند. اما چون شرکت های بازیگر از این بسترها اطلاع درستی از انگیزه ها و استراتژی های عملیاتی آن ها ندارند بیش ترین سود را بسترهای قدرتمندی نظیر گوگل، مایکروسافت و اپل به جیب می زنند. در نتیجه، بنگاه های بازیگر از این بسترها می توانند به سادگی خود را در شرایطی ببینند که اختیار روابط با مشتریانشان را به بسترهای چندسویه تسلیم کرده یا ناخواسته به ابزار سوداگری آن ها بدل شده اند.
هاگیو و یوفی، اساتید مدرسه بازرگانی هاروارد، دلایل این که چگونه بسترهای چندسویه می توانند قدرت خود را برای گروکشی از شرکت های طرف قرارداد به کار گیرند، کاویده اند. نویسندگان برای کمک به مدیران در اتخاذ یک استراتژی اثربخش در مواجهه با این بسترها خط مشی های راهنمایی ارائه کرده اند که شامل شناسایی سه مسئله اساسی پیش روی آن ها می شود: (1) آیا باید از یکی از بسترهای موجود بهره گرفت یا بستری اختصاصی ایجاد کرد یا هر دو؛ (2) اگر به این نتیجه رسیدند که استفاده از حداقل یک بستر به کسب وکار آن ها کمک می کند آن گاه تصمیم بگیرند از چند بستر استفاده کنند و (3) مشخص کنند چگونه می خواهند از بستر مورد نظر استفاده کنند، یعنی کدام شرایط و خدمات را باید پذیرفته و کدام ها را باید رد کنند تا بتوانند مزیت های رقابتی شرکت خود را محفوظ نگاه دارند.
برخی شرکت ها که فاقد توان کافی برای اثرگذاری بر اقدامات بسترهای چندسویه هستند ممکن است حق انتخاب محدودی داشته باشند. اما بسیاری از شرکت ها (به تنهایی یا در هماهنگی با متحدان خویش) می توانند گزینه هایی خلق کنند که موجب حفظ تمایز آن ها با رقبا شده و قدرت مداخله بسترها در کسب وکارشان را محدود کند.

بی تردید همکاری درون سازمانی می تواند منافعی را برای هر سازمان به بار آورد. اما این بدان معنا نیست که هرچه کارمندان بیش تر همکاری کنند، سازمان موفق تر خواهد بود. در واقع ممکن است عکس آن صادق باشد.
نگارنده که استاد دانشگاه های یو.سی برکلی و اینسید است، روشی ساده را برای تعیین این که چه زمانی همکاری بر سر پروژه ای منطقی است ارائه می کند. وی آن را محاسبه ارزش همکاری می نامد، یعنی آن چه پس از کسر هزینه های همکاری و هزینه فرصت از سود احتمالی پروژه باقی می ماند. منظور از هزینه فرصت چیزی است که با تخصیص منابع به پروژه همکاری در عوض پروژه ای دیگر از دست می رود، به ویژه پروژه ای که به همکاری نیاز ندارد. هزینه های همکاری هم از چالش های پیش آمده در هنگام همکاری فراتر از مرزهای سازمانی ناشی می شود، یعنی از مناقشه بر سر اهداف و بودجه ها، مقاصد رقابتی و موانع لجستیکی. گاهی اوقات این هزینه ها به قدری بالا هستند که پروژه به زیان همکاری می انجامد.
شرکت نروژی دت نورسکه وریتاس (دی.ان.وی) اگر پیش از شروع پروژه ابتکاری امنیت غذا مشتمل بر درآمیختن تخصص، منابع و پایگاه های مشتریان واحدهای تایید استانداردها و مشاوره مدیریت ریسک، دو واحد کسب وکار خویش، محاسبه هانسن را به کار می برد، می توانست کامیاب شود. بر اساس برآوردهای اولیه، از سال 2004 تا سال 2008 پروژه مشترک، نرخ رشدی چهار برابر نرخ رشد فعالیت جداگانه دو واحد را جامه عمل می پوشاند. متاسفانه، دی.ان.وی به طور رسمی ارزش بالقوه پروژه امنیت بخش غذا را نسبت به دیگر بخش های امیدوارکننده نسنجیده بود. اگر واحد مشاوره به تنهایی مدیریت ریسک مربوط به بخش فناوری اطلاعات را پیگیری می کرد، می توانست به سود بیش تری دست یابد. در همین حال، بی اعتمادی و درگیری میان این دو واحد تلاش هایشان برای فروش مشترک را نیز به سرانجام نرساند و تعارض اهداف و انگیزه ها باعث شد هر یک از اعضای تیم در مسیر خاص خود حرکت کنند. دو سال پس از شروع این پروژه، دی.ان.وی آن را رها کرد.
چالش پیش رو نه بر سر ترویج همکاری بیش تر، بلکه در مورد تبلیغ همکاری صحیح است. فرمول هانسن می تواند آغازگر خوبی در این راه باشد.

درک واکنش رقبا در برابر اقدامات شرکت باید بخش بسیار مهمی در فرایند تصمیم گیری باشد. اما تنها معدودی از شرکت ها چنین بینشی را در تصمیمات استراتژیک خود لحاظ می کنند، زیرا بیش تر روش هایی که برای پیش بینی واکنش رقبا به کار گرفته می شوند، پیچیده و غیرقابل اعتماد هستند.
نویسندگان مقاله با بهره گیری از نتایج حاصل از یک تحقیق و نیز تجربه همکاری با شرکت های مختلف، تلاش کرده اند رویکردی را برای پیش بینی رفتار رقبا ارائه دهند که دقیق و در عین حال ساده باشد. در این رویکرد تنها سه پرسش زیر مورد توجه قرار می گیرد:آیا رقیب واکنشی نشان خواهد داد؟ تنها معدودی از برنامه ریزان استراتژیک احتمال واکنش نشان ندادن یک رقیب به اقدام رقابتی شرکت را مورد توجه قرار داده اند. با وجود این، هفده درصد شرکت هایی که توسط نویسندگان مقاله مورد بررسی قرار گرفتند، به اقدام جدی و بزرگ رقیب هیچ گونه واکنشی نشان ندادند. ممکن است برخی رقبا متوجه حرکت شرکت رقیب نشوند، اما برخی دیگر آن را تهدیدی برای خود به شمار نمی آورند یا توان سازماندهی برای پاسخ به موقع به حرکت رقیب را ندارند.
رقیب چه گزینه هایی را فعالانه مورد توجه قرار می دهد؟ بیش تر شرکت ها کم تر از چهار گزینه را به طور جدی مورد توجه قرار می دهند و به احتمال زیاد، واضح ترین گزینه مانند معرفی محصولی مشابه محصول رقیب به بازار یا تغییر قیمت محصول در انطباق با تغییرات قیمت رقیب، نیز در میان این گزینه ها وجود دارند. احتمال می رود شرکت ها برای تهیه فهرست کوتاهی از گزینه های قابل بررسی به اقدامات پیشین خود در شرایط مشابه رجوع کنند.
احتمال انتخاب کدام گزینه از سوی رقیب بیش تر است؟ رقبای شما گزینه ای را انتخاب خواهند کرد که به نظرشان بیش ترین اثربخشی را دارد. دانستن این که بیش تر شرکت ها در پیش بینی رفتار رقابتی تنها یک دور از کنش ها و واکنش ها را تحلیل کرده و گزینه های مطرح را با شاخص های ساده و کوتاه مدت ارزیابی می کنند، می تواند در پیش بینی واکنش آن ها راهگشا باشد. نکته اصلی این است که به ذهن رقیب نفوذ کرده و موقعیت را نه از دیدگاه خود، بلکه از دیدگاه رقیب ببینید.

وقتی ابتکارعمل تغییر با مانع روبه رو می شود، به سرعت انگشت اتهام به سوی کسانی نشانه می رود که با آن همراه نبودند. جفری فورد، از دانشگاه ایالتی اوهایو و لوری فورد، از شرکت مشاوران کریتیکال پت، این نکته را بررسی می کنند که چرا چنین واکنشی نه تنها بی ثمر، بلکه بالقوه مخرب است. نویسندگان مقاله با اتکا به سال ها تجربه در زمینه فعالیت های تحقیق و مشاوره، توصیه می کنند مقاومت را به عنوان آن چه به راستی هست (یعنی بازخورد) بنگرید و برای استفاده از این بازخورد در راستای تاثیرگذاری بر تغییری سازنده تر، پنج روش را به رهبران پیشنهاد می کنند.
آگاهی را افزایش دهید. در مراحل اولیه، اگر تنها راه زنده نگه داشتن گفتمان تغییر، درگیرشدن در بحث های کاملا پرشور است، حتما چنین کنید. فقدان کامل بازخورد می تواند به معنای ناقوس مرگ تغییر باشد.
به هدف بازگردید. کارکنان نه تنها نیاز دارند بدانند چه چیزی تغییر خواهد کرد، بلکه باید از چرایی بهتربودن واقعیت جدید هم مطلع باشند. از ارائه توضیحات مستقیم تا حد امکان خودداری نکنید.
تغییر را تغییر دهید. افرادی که در مقابل تغییر مقاومت می کنند، اغلب آن هایی هستند که به درست انجام شدن کارها بیش از همه اهمیت می دهند. به آن ها فرصت دهید به شما کمک کنند اقدامی خوب برای تغییر را به نحو بهتری انجام دهید.
فضای مشارکت و همکاری ایجاد کنید. به بازخورد توجه و اعتنا داشته باشید، حتی وقتی احتمال نمی رود بهبود عینی به بار آورد. احساس تملکی که وقتی بهترین ایده های افراد را می پذیرید در آن ها به وجود می آید، نتایجی دربر خواهد داشت که بیش تر مواقع نمی توانید پیش بینی کنید.
گذشته را تکمیل کنید. میراثی از یک تغییر بد می تواند بازدارنده تلاش شما برای تغییر باشد، حتی اگر خودتان نقشی در این سابقه تاریخی تاسف بار نداشته باشید. اذعان به شکست های گذشته برای تغییر (و در صورت امکان، اصلاح آن ها) اغلب در موفقیت های آینده نقشی اساسی دارد.

بازارگستران صنایع گوناگون می کوشند وفاداری مصرف کننده، کارایی بازاریابی و اصالت نام ها را با خلق انجمن هایی پیرامون نام هایشان افزایش دهند. ولی نادرند شرکت هایی که بدانند انجمن های نام یار چه نیازهایی دارند و طرزکارشان چگونه است.
مولفین این مقاله بر اساس تحقیقات و نیز تجربیاتشان در هارلی دیویدسون، نادرستی برخی تصورات رایج را درباره مبانی انجمن های نام یار آشکار کرده و اصول طراحی، حکایاتی عبرت انگیز و رویکردهایی جدید را برای اهرم سازی انجمن ها پیشنهاد می کنند.
در یک تصور نادرست، بسیاری از مدیران، انجمن نام یار را فقط در قلمرو استراتژی بازاریابی می پندارند. در حالی که بیش ترین اثربخشی انجمن مشروط به آنست که در قالب استراتژی کلان شرکت ساماندهی شود. هارلی دیویدسون که این را به درستی دریافته بود، همه جنبه های سازمانش را در جهت پشتیبانی از تاسیس و تحکیم انجمن نام یار، از نو و از بنیان بازسازی کرد و فعالیت های مرتبط با انجمن را نه به عنوان هزینه های بازاریابی، بلکه یک سرمایه گذاری سراسری شرکت محسوب کرد.
تصور نادرست دیگر اینست که انجمن به وجود می آید تا به شرکت خدمت کند. اما یک انجمن نام یار موثر برای آن به وجود می آید که به اعضای خودش خدمت کند. این اعضا تشریک مساعی می کنند تا نیازهای گوناگونی مانند گسترش روابط، افشاندن بذر علایق جدید و کمک به جامعه را برآورده سازند،. انجمن های نیرومند می کوشند از نیازهای افراد آگاه شوند و آنان را برای مشارکت در نقش های گوناگون جلب و درگیر کننددر نهایت، تصور نادرست دیگر این است که مدیران می پندارند باید انجمن ها را در تنگنای کنترل قرار دهند. به راستی که یک جامعه مستحکم هرگز کنترل مدیریت را نمی پذیرد. ولی متولیان حفظ نام می توانند محیطی ایجاد کنند تا در درون آن، جامعه بروید و بالنده شود. برای مثال، تجربیات جدید و جذابی را برای گروه های گوناگون بیندیشند و میسر سازند.
«آزمون آمادگی انجمن» که به صورت برخط توسط نویسندگان ارائه می شود، به شناخت میزان آمادگی شرکت شما برای ایجاد انجمنی نام یار کمک می کند.