ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 45 (اسفند 1383)

تکنولوژی های ردیابی (در کالاها و خدماتی چون وو و جمع آوری الکترونیک عوارض) زندگی را راحت تر کرده اند. اما جامعه نگران مسائلی چون حریم شخصی است که این تکنولوژی ها به بار می آورند. هیچ کس به اندازه دانته سورلا، مدیر عامل ریدار الکترونیکس (توسعه دهنده و فروشنده سیستم های شناسه بی سیم و شناسه خواهان هویت) از این نگرانی ها آگاه نیست. در نتیجه، دانته در مواجهه با تقاضای خرده فروشی آن ها دچار دردسر شده است. شرکت کی. کی (تولید کننده و خرده فروش پوشاک) در نظر دارد شناسه های بی سیم را بر لبه کلاه ها و آفتابگیر های تولیدی خود الصاق کند.

اکثر شرکت ها از طریق طیف وسیعی از واسط ها (از فروشندگان گرفته تا جایگاه های وب و سیستم های پاسخگوی تلفنی) خدمت رسانی می کنند. در حالی که اغلب شرکت ها واسط های متعددی ایجاد کرده اند، اما هنوز این واسط ها در قالب یک سیستم واحد یکپارچه سازی نشده است. به عبارت دیگر، سیستم ارائه خدمات و برقراری ارتباط با مشتری برابر با جمع اجزایش نیست. تعدادی از افراد و ماشین ها بدون هماهنگی (حتی در برخی موارد در تضاد با یکدیگر) مشغول به کارند و این به افزایش پیچیدگی، هزینه و نارضایتی مشتری منجر می شود.

پیروی از لوگرستز کار دشواری بود. او به عنوان مدیر عامل شرکت در زمانی که بدون شک تاریک ترین اوقاف عمر آی. بی. ام بود، آن را از سقوط حتمی نجات داد. بعد از تقریبا ده سال پر تلاطم که در خلال آن این تولید کننده بزرگ ماشین خود را به صورت یک تهیه کننده جامع نرم افزار، سخت افزار و خدمات بازسازی کرد، وضعیت کسب و کار مناسب به نظر می رسید. بنابر این، چالش پیش روی سام پالمیسانو (در زمان تصدی مدیر عاملی شرکت در سال 2002) کسب اختیار برای برداشتن گام دوم در تحول شرکت بود.

بخش رو به افزایشی از ثروت سازمان ها را دارایی های معنوی تشکیل می دهند. اما اگر بنا باشد قسمت عمده ای از این دارایی کپی شده یا مورد سرقت قرار گیرند، چه فایده ای دارد؟ بعضی از شرکت هایی که با قوانین محدود و نامناسب حق ثبت و حقوق معنوی (کپی رایت) در کشور های در حال توسعه مواجه هستند، برای حفاظت از دارایی های معنوی خود به راهبردهای بازار محور روی می آورند. این راهبردها عبارتند از: پیش دستی یا تهدید رقبا، تعبیه دارایی معنوی در محیط هایی که بتوانند مورد حفاظت قرار گیرد.

در چند سال گذشته، شرکت های منتوجه شده اند که می توانند هزینه های خود را از طریق انتقال مشاغل به مناطق با سطح دستمزد پایین تر کاهش دهند. اما بر اساس تحقیقات موسسه جهانی مکنزی، این تنها نمونه کوچکی از تغییرات است که جهانی سازی می تواند در صنعت به وجود آورد. تحقیقات یک ساله این موسسه نشان می دهدکه با جهت دهی جهانی به فرایندهای تولید و زنجیر تامین (به جای تنها ملی و منطقه ای) شرکت ها می توانند هزینه های خود را کاهش دهند. درست مانند آنچه در صنایع لوازم خانگی الکترونیک و رایانه های شخصی رخ داده است.

کم پیدا می شوند کسانی که هم در هدایت یگان های زیر مجموعه (واحد های کسب و کار) و هم در رهبری کل سازمان گل کنند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، بنگاه نیازمند کسانی هستند که بتوانند در عین مدیریت یگان های منطقه ای، شعبه ها و بخش های زیر مجموعه بنگاه، هدف های کلی سازمان را نشانه روند. بر سازمان است رهبرانی تربیت کند که بتوانند نقش های طبیعی میان منافع کلان سازمان و منافع موضوعی یگان را مدیریت کنند. بانک رویال کانادا (یکی از بزرگ ترین و سود آورترین بنگاه این کشور) نمونه است.

کسب و کارهای بسیاری برای کاهش هزینه، بهبود کیفیت و توسعه سریع تر نوآوری به تامین کنندگان خود چشم دوخته اند. کارشناسان متفق القول هستند شرکت های امریکایی نیز باید مانند رقبای ژاپنی خود کیرتسو ویژه تامین کننده بسازد. (کیرتسو، شبکه متشکل از تامین کنندگانی است که به همراه شرکت های مادر خود، آموزش دیده، بهبود یافته و پیشرفت می کنند.) اما همان طور که سوابق نشان می دهند، حرف آن از عمل ساده تر است. بعضی شرکت های امریکایی زنجیره های تامینی ایجاد کردند که به ظاهر شبیه شبکه های رقبای ژاپنی بود، ولی در عمل، ماهیت رابطه خود با تامین کنندگان را تغییر نداند.

در سال 2003 که مدیرانی از دو شرکت وندیز و تایسون فودز دور هم جمع شدند تا طرح شراکت در زنجیره تامین را تدوین کنند، هر دو طرف نگرانی ها و بدگمانی هایی دانستند. در جناح وندیز، بودند کسانی که اختلاف های گذشته با تایسون را از یاد نبرده بودند و در جناح مقابل نیز کسانی نگران و مراقب وندیز بودند. اما هر دو شرکت ابزاری داشتند به نام مدل و می خواستند طبق آن مدل کار درست را آغاز کنند. این مدل، با سود جستن از تجربه های شرکت های عضو «مجمع جهانی زنجیره تامین» در دانشگاه ایالتی اوهایو، ضمن معرفی سازو کارهایی برای تعدیل توقعات، موثرترین نوع شراکت رامعین می کند.

شعار «فقط آن را انجام بده» شرکت نایک، برای میلیون ها نفری که از تن پوش های ورزشی آن استفاده می کنند، پیام الهام بخشی برای فعالیت و حرکت است. اما از نظر مسئولیت شرکتی، نایک همیشه به توصیه خود عمل نمی کرد. در دهه 1990، تظاهر کنندگان بر علیه شرایط نامناسب بهداشتی، دستمزد کم و ساعات طولانی کار در بعضی از فروشگاه های عرضه محصولات نایک در خارج، دست به اعتراض زدند و آن را به خاطر بی مسئولیتی اخلاقی رسوای جهان کردند. فشار زیادی که فعالان بر این غول تن پوش ورزشی وارد کردند، آن را وادار کرد نگاهی عمیق و جدی و سریع به مسئولیت شرکتی اندازد.