ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 30 (شهریور 1382)

کارن بارتون، قائم مقام منابع انسانی در بنگاه دارویی زندال، از اینکه دیوید پالمر، مدیر مالی، بودجه آموزش مدیریت را 75 درصد کم کرده به شدت ناراحت است. لابد اشتباهی پیش آمده، اگر اعتبار نباشد برنامه تربیت مدیر ازدرون شرکت که مقدمه تاسیس دانشگاه زندال است، به هم می خورد. اما اشتباهی در کار نیست. پالمر با کم کردن بودجه آموزش موافق نبوده، ولی همان طور که با خونسردی به بارتون گفته، علاوه بر این که فروش بنگاه 26 درصد کمتر شده، شرکت باید سی صد میلیون وام دریافتی برای خرید بنگاه دارویی پریمیر را نیز بپردازد...

هم زمان با رشد قابلیت ها و فراگیری فن آوری اطلاعات، شرکت ها به این تصور رسیده اند که این فن آوری در موفقیت آنها نقش حساس تری ایفا می کند. صرف هزینه های هنگفت روی سخت افزار و نرم افزار به خوبی نشانگر این باور است. مدیران عامل همواره از ارزش راهبردی فن آوری اطلاعات و نقش آن در کسب مزیت رقابتی صحبت به میان می آورند، اما آن چه عملا به منابع شرکت ها جنبه راهبردی و مولد مزیت رقابتی پایداری می بخشد، فراگیری آن نیست، بلکه کمیابی آن است. در واقع، شرکت ها، تنها با انجام دادن کاری که از عهده دیگر رقبا بر نمی آید، می توانند بر آنها سبقت گیرند...

زمانی که نیاز است مدیران مخاطب خود را ترغیب کنند، اغلبشان می کوشند با بازگویی وقایع، آمارها و کمی هم نقل و قول از مقامات، این کار را انجام دهند. به سخن دیگر، به «زبان خاص شرکت» یعنی ابزارهای سخنوری که آموخته اند، متوسل می شوند. رابرت مک کی، مدرس مشهور فیلم نامه نویسی جهان، در مصاحبه با هاروارد بیزینس ریویو خاطر نشان می کند که مدیران می توانند به گونه ای بسیار عمیق تر (و در نهایت نافذتر) توجه مردم را به خود جلب کنند، مشروط به اینکه از اسلایدهای پاورپوینت و یادداشت های خود دست برداشته و بیاموزند که برای آنان داستان های خوب تعریف کنند...

در بیشتر مواقع و اغلب با نهایت حسن نیت، کارکنان فکر می کنند بیان نکردن اختلاف نظرهایشان، از ابراز عقیده، سازنده تر است. آنها می اندیشند که اشتیاق یا دلیلی برای مخالفت با گفته های روسایشان وجود ندارد. اما همان طور که تحقیق جدید نویسندگان این مقاله نشان می دهد، سکوت، جریان کارها را بهبود نمی بخشد و موجب سازندگی بیشتر افراد نمی شود. بلکه فقط اختلاف نظرها را ظاهرا از دید پنهان می کند و می تواند نیروهای بسیار ویرانگری را به حرکت وادارد. وقتی افراد مخالفت های اساسی خود را بیان نمی کنند، وجودشان آکنده از نگرانی و اضطراب، عصبانیت و آزردگی می شود و تا زمانی که تعارض حل نشده است، احساسات سرکوب شده آنها به قوت خود باقی می ماند و آنها را به شدت بی اعتماد، خودحامی و از همه بیشتر نگران می کند...

قهرمانان تحول (آن دسته از رهبرانی که سازمان های درمانده را از آستانه شکست نجات می دهند) غالبا به خاطر تصمیم گیری های زیرکانه مالی و راهبردی مورد تشویق و تحسین قرار می گیرند. اما روزابت موس کانتر، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، بر جنبه دیگری از موفقیت های انها تاکید می کند. این رهبران، چرخه افول شرکت را با اقدامات هدایت گرانه و سنجیده که باعث افزایش سطح ارتباط، همکاری و احترام بین مدیران می شود، معکوس می سازند. شرکت های بیمار به مرحله ای از سقوط می رسند که کانتر آن را «گرداب مرگ» می نامد و فرایند آن نیز معمولا بدین گونه است که بعد از شکست اولیه ای که در مسیر پیشرفت شرکت پیش می آید، کارکنان آن به تدریج انگشت اتهام را به سوی دیگران نشانه می روند و همکاران خود را در بخش های دیگر کسب و کار به تمسخر می گیرند...

امروزه این احتمال وجود دارد که رقابت میان شرکت های چند ملیتی، یک بازی سه بعدی شطرنج در سطح جهانی باشد. این بدان معناست که اقدامات یک شرکت در یک بازار برای دستیابی به اهداف مورد نظر در بازاری دیگر، طوری طراحی می شوند که برای رقبا مستقیما قابل پیش بینی نیستند. مولفین مقاله (که جملگی اساتید رشته مدیریت هستند) این رویکرد را «رقابت تحت شرایط وابستگی استراتژیک متقابل» یا سی. اس. آی می نامند. در جایی که این وابستگی متقابل وجود دارد، پیچیدگی اوضاع می تواند تجزیه و تحلیل عادی را به سرعت کم رنگ سازد...

اگر یک مدیر بازاریابی با بودجه ای پنج میلیون دلاری برای جذب و حفظ مشتریان باشید، بودجه مزبور را برای جذب و حفظ کدام نوع از مشتریان صرف خواهید کرد؟ در وهله اول، الویت انتخاب مشتری بسیار بدیهی است: مشتریان عمده ای را که به طور مداوم خرید می کنند، حفظ کرده و کسانی را که گاه به گاه و به مقدار کم خرید می کنند، رها سازید. اما سوال این جا است که با آن گروه از مشتریان که گاه به گاه به مقدار زیاد خرید می کنند یا آنها که به طور مستمر کم خرید می کنند، چگونه باید رفتار کرد؟ بیشتر شرکت ها نمی دانند آیا باید این گروه از مشتریان را حفظ کرد و بهای این حفظ کردن چقدر است؟ ...

چه چیز سبب والایی یک مدیر موفق می شود؟ صرف نظر از تفاوت های فردی، همه مدیران موفق در ایجاد، تکریم و تغییر تعهدات، سرآمد هستند. تعهدات مدیریتی شکل های مختلفی از سرمایه گذاری مالی گرفته تا تصمیم گیری در مورد نیروی انسانی و تعهد در برابر افکار عمومی دارند، اما هر یک از این تعهدات، تاثیر کوتاه مدت و بلند مدتی روی شرکت می گذارند. تعهدات یک رهبر، هویت کسب و کار را شکل می دهد، نقاط قوت و ضعف آن را مشخص می کند و فرصت ها و محدودیت های آن را معلوم و جهت آن را تعیین می کند...

در نبرد پر هیاهویی که برای جذب شایستگان در جریان است، بنگاه ها، وقت، پول و نیروی فراوانی را صرف جذب و نگهداری ستاره ها می کنند که البته شگفت نیست. بیشتر مدیران عامل دوست دارند ستاره ها را به استخدام در آورند، زیرا این ستارگان جوان، یادآور دوران جوانی خودشان هستند. دیگر این که هوش و انگیزه این جوانان واگیردار است، به طوری که همه دوست دارند با آنان باشند. از این گذشته، در این دوران پرآشوب که بنگاه ها از چپ و راست فرو می افتند، تقریبا به هیچ وجه نمی توان از خیر داشتن کسانی گذشت که به نظر می رسد توان نجات بنگاه را دارند...

تصمیم گیری های بزرگ در حوزه کسب و کار، همواره دشوار بوده است. موضوع در دهه های اخیر دشوارتر هم شده است. گزینه های رویاروی مدیریت و حجم داده هایی که باید تجزیه و تحلیل شوند، چند برابر شده و از سوی دیگر، زمان و فرصت تحلیل کاهش یافته است. یکی از ابزارهای ساده کمک به تصمیم گیری، بینش و درک انسانی است که جانشین قابل اعتمادی در برابر کار پر دردسر گردآوری و تجزیه و تحلیل داده ها به نظر می آید. مدیران به پیروی از تاییدهایی که پژوهش های علمی نسبت به توانمندی بینش انسانی نموده اند، هنگام رویارویی با گزینه های پیچیده و تصمیم گیری های دشوار، اغلب به دل و جرات خود اعتماد می ورزند...