ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 52 (آذر 1384)

جک امونز، مدیرعامل شرکت و وچی برنذر، می دانست شرکت پوشاک او نیازمند بازسازی اساسی زنجیره تامین خود است. در چند سال اخیر، فروش شرکت به خاطر تاخیر در تحویل، اتمام موجودی و سایر مسائل مربوط به تامین محصول کاهش یافته بود. در عین حال، یکی از رقبای اصلی آن، زمان عرضه محصول به بازار را به نحو قابل توجهی کاهش داده و سود خود را از طریق برون تامینی همه خطوط محصول به یک «شهر زنجیره تامین» کاملا کارامد در شانگهای افزایش داده بود. متاسفانه، شرکت جک به خاطر عدم تمرکز شدید قادر به بهره گیری از شهر زنجیره تامین نبود. هر یک از واحدهای کسب و کاری پنج گانه و وچی مثل یک شرکت تابعه، دارای میراث، مدیریت و تامین کنندگان خاص خود بودند...

در ماه مارس 1988، هنگامی که کریس سالیوان و سه تن از دوستانش، استیک سرای آوت بک را در شهر تامپا در فلوریدا بر پا کردند، انتظار اندکی رشد و ایجاد تنوع در برنامه خود را داشتند. ولی تصور نمی کردند به زودی رستورانی زنجیره ای با نهصد شعبه و سیصد واحد وابسته از آن بذر سر برآورد. در این مقاله، بنیان گذار شرکت به صورت اول شخص مفرد، داستان، فرمول سازمان دهی و چگونگی رشد تشکیلاتی را که بر پایه اعتقادات خود بنا نهاده، تعریف می کند. او و دوستانش سازمانی آفریده اند که به مدیران مناطق اجازه تصمیم گیری در همه زمینه ها، کسب پاداش و زنده نگه داشتن مفهوم ها را می دهد...

رهنمود دادن به مدیر عامل، رویایی می نماید، اما می توان گیج کننده و بیمناک نیز باشد. گاه پاسخ دادن به پرسش هایی درباره وفاداری و انگیزه شخصی مشاور، بسی آزاردهنده تر از چالش هایی است که وی برای رویارویی با آنها به رهبر یاری می رساند. دیوید نادلر این را می داند، چون در ربع قرن گذشته که به یست سی تن از مدیران عامل سازمان های کلان رهنمود داده، بارها ناچار بوده این ها را از خودش بپرسد. اگر مشاور مدیرعامل هستید، شناخت پرتگاه های راهی که در پیش دارید به شما کمک می کند از آنها دور بمانید. شناختن زیروبم هر دشواری و آثار آن به یافتن چاره می انجامد...

امروزه، ایمنی شما در بیمارستانی در ایالات متحده، تقریبا به همان اندازه اسی که در حال پرش با چتر از روی یک پل یا یک ساختمان باشید. اما الزاما چنین نباید باشد. درست همین حخالا، بعضی بیمارستانها، بدون هیچ قانون جدید یا تغییر شکلی در بازار و با سرمایه گذاری مالی اندک یا اصلا بدون هیچ گونه سرمایه گذاری، در حال انجام اصلاحات کوتاه مدت زیادی هستند. این سازمانها به جای اینکه منتظر دنباله روی از تغییرات ساز و کار بازار باشند، رویکردی عملیاتی را نسبت به مراقبت بیمار اتخاذ می کنند. این مقاله، ضمن طرح موارد و مثالهای مختلف با ذکر جزئیات، توضیح می دهد چگونه پزشکان، پرستاران، تکنسین ها و مدیران با به کارگیری قابلیتهای مشابه در طراحی عملیات و انجام اصلاحات پیش بردی نظام معروف تولید تویوتا به طور چشمگیری اثربخشی مراقبت بیماران را افزایش می دهند و به طرز فوق العاده ای هزینه آن را پایین می آورند...

هدف استراتژی، سروری در محیط بازار از طریق شناخت و پیش بینی رفتار فعالان آن به ویژه رقباست. شرکتی که از برخی انواع مزیت های رقابتی (مثل امتیاز دست رسی به مشتریان یا تامین کنندگان) برخوردار است، رقبای اندکی دارد و رقبای بالقوه ای که از این مزیت ها برخوردار نیستند، اگر نسبت به شرایط آگاهی و دقت لازم را داشته باشند، وارد میدان رقابت با آن نمی شوند. بنابراین، می توان گفت مزیتهای رقابتی در حقیقت حصارهای جلوگیری از ورود رقبا به بازار هستند. در مقابل، بازارهای بی حصار بسیار رقابتی هستند و اگر بازده فعالان بازار اندکی بیش از بازدهی معمول بازار باشد، با تازه واردهایی مواجه خواهند شد که با حمله به آنها بخشی از سود را تصاحب می کنند...

در بسیاری از اقشار (از جمله کسب و کار) افراد موفقی وجود دارند که به عقیده خود نیرنگ بازانی تمام عیار هستند. آنها از نظر سایرین بسیار متعهد بوده و اغلب، رهبران موفق و واجد پیشرفت چشمگیر هستند. این «نیرنگ بازان مضطرب» (نامی که روان شناسان بر آنها نهاده اند) محکوم به تواضع کاذب نیستند. حس نیرنگ بازی بعد منفی نبوغ است و باعث می شود رهبران مستعد، سخت کوش و توانمند زیادی به این باور برسند که لیاقت موفقیت شان را ندارند. آنها از نظر خود همیشه زندگی را با بلوف پیش می برند و همیشه در احاطه ترس دائمی از لو رفتن قرار دارند. بعد از هر موفقیتی فکر می کنند این بار با کلک زدن به دیگران شانس آوردم، اما آیا این خوش شانسی ادامه خواهد داشت؟ ...

مدیران موفقی که عمری را در صنایع با ثبات یا در کشورهای پیشرفته گذرانده اند، اغلب پس از ورود به بازارهای ناپایدار دچار نوعی سرگیجه می شوند. آنان تا حدی درنگ می کنند، زیرا به اشتباه فکر می کنند می توانند ژرفای آینده را به خوبی ببینند و استراتژی بلند مدتی تدوین کنند که برایشان مزیت رقابتی پایدار به ارمغان می آورد. این در حالی است که میزان دید در بازارهای ناپایدار بسیار محدود است، زیرا تعداد زیادی متغیرهای متفاوت درگیر کار هستند. عواملی نظیر نوآوری در فناوری، نیازهای بالنده مشتریان، خط مشی دولت و تغییرات بازار سرمایه، در تعامل با هم پیامدهای غیر منتظره ای خلق می کنند...

شرکتها اغلب در بازار دست به اقداماتی می زنند که موجب وارد آمدن صدمه به جذب و نگه داشت مشتریان سودآور شرکتی می شود. عرضه کنندگان محصولات صنعتی نیاز دارند محصولاتی با کیفیت و قیمت منطبق با مشتریان داشته باشند. در فروش های سازمانی، شرکتها باید تک تک مشتریان را مدیریت کرده و نشان دهند محصولاتشان می توانند مشکلات مشتری را حل کنند. شرکتها باید یاد بگیرند منافع گوناگون محصول را با وفاداری مشتری گره زده و با وی رابطه بلند مدت ایجاد کنند. برای این کار، آنها باید از انواع منافعی که عرضه می کنند آگاه بوده و بتوانند ارزشهای مربوط به محصول را به مدیران شرکتهای خریدار معرفی کنند...

تلفن اینترنتی با سرعت زیادی جایگزین تلفن معمولی می شود. امسال برای اولنی بار، خرید خط های تلفنی اینترنتی توسط شرکتهای آمریکایی از خطوط تلفن عادی پیشی گرفت. مهمترین عامل این رفتار، تغییر هزینه است. اما بنا به عقیده کوین ورباچ، مشاور مدیریت، تلفن اینترنتی فناوری نیست که تنها استفاده آن برقراری مکالمات تلفنی ارزان تر باشد، بلکه این فناوری در حال تغییر اساسی در نحوه استفاده شرکت ها از سیستمهای انتقال صداست. نقطه قوت تلفن اینترنتی این است که می تواند صدا را به بسته های دیجیتال داده تبدیل کند که به نوبه خود قابلیت ذخیره شدن، کپی شدن، ترکیب با سایر داده ها و توزیع بین همه دستگاه های متصل به اینترنت را دارند...