ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 58 (خرداد 1385)

پل کندی در ترافیک صبحگاهی بی پایان کلیولند، فکرش همه جا می رود. نگران همسر خود است که ممکن است در اثر سرماخوردگی جشن سالگرد ازدواج شان خراب شود. نگران موقعیت های توپ اندازی و میدان داری بازی است که قرار است آن شب انجام شود. نگران سلامت رییس خود لری است که به تازگی دچار حمله قلبی شده است. نگران همکار خود لیزاست که مادرش بیمار شده و در اثر آن کیفیت کارش تنزل پیدا کرده است. در نهایت، نگران تیم بیس بال براونز است که دوسه سال است برنده نمی شود.
او به خاطر برنامه هایش برای گسترش «دانرآسوشیتس» به اروپا و تجدید سازمان پیشنهادی اش که با معرفی یک مدیرعامل جدید، بار کاری لری را کاهش می دهد، هیجان زده هم هست. خاصه این که با نشانه هایی که از لری دریافت کرده به احتمال قریب به یقین خود او مدیرعامل جدید خواهد بود! و به نظر پل، چرا که نه؟ چه کسی بهتر از او برای مدیرعاملی شرکت؟ زیرا ده سال است در شرکت کار می کند و به همه جنبه های کار اشراف دارد و مشتریان، فروشندگان و کارکنان دوستش دارند.
ولی وقتی بعدازظهر با رییس خود گفت وگو می کند، دچار ضربه شدیدی می شود. لری در نظر دارد جورج خشن و سخت گیر را مدیرعامل کند و پل را به عنوان نفر دوم شرکت در نظر گرفته است! به گفته لری، پل بسیاری از ویژگی های لازم را برای مدیرعاملی دارد، ولی باید مقداری سخت گیرتر باشد. «منظور لری از این حرف چیه؟» بعدازظهر آن روز در راه برگشت به خانه با ناراحتی با خود فکر می کند: «آیا باید یک احمق به تما م معنا مثل جورج شوم؟»پل برای این که به لری نشان دهد خمیرمایه مدیرعاملی را دارد، چه باید بکند؟ چهار صاحب نظر (اریک اشمیت، مدیرعامل گوگل؛ استیفن کاوی، نویسنده، دون مافول، مدیرعامل ای.وی. ال آمریکای شمالی و مگی کرادوک، مربی مدیران) در این مورد اظهارنظر می کنند.

ما بیست ایده جوشیده در سال 2006 را در این جا جمع کرده ایم. هوارد گاردنر می گوید توانایی اطلاعات سازی ارزشمندترین مشخصه یک رهبر خواهد بود. دان ویلیامز تشریح می کند که شبکه های حوزه بدنی چگونه هزینه مراقبت های بهداشتی را کاهش داده و سلامتی را افزایش می دهند. ویلیام مک دونو، چین را به عنوان بستری برای نوآوری زیست محیطی معرفی می کند. نیتین نوریا و توماس استوارت می گویند، خط مقدم بعدی کسب وکار، غلبه بر نامعینی است.
جف کی رز به چالش های مقابله شبکه ها با شبکه ها می پردازد. کلر کرگ گزارش می دهد، چگونه دانشمندان از محیط آزمایشگاه فراتر می روند و از دنیای واقعی به عنوان ظرف کشت استفاده می کنند. تد هالستد توصیه می کند، هر نوزاد آمریکایی شش هزار دلار به عنوان پیش پرداخت برای زندگی سالم دریافت کند. جرج ون کرو هشدار می دهد، مشتریان سهم خود را از ایده پردازی ها می خواهند.
گد دییس، سازمانی شبیه اوپک را به تصویر می کشد که به جای تولیدکنندگان، منافع مصرف کنندگان را دنبال می کند. نانسی دیکسون، الگویی برای توسعه رهبری همتابه همتا توصیه می کند. هریس آلن و سین سولیوان می گویند، سرمایه گذاری در سلامت کارکنان نتیجه بخش است. دیوید واینبرگر می گوید، فروشگاه ها باید از روش طراحی وب تقلید کنند.
گرد گایگرنزر نشان می دهد، چگونه قوانین سرانگشتی رهبران بر کارکنان تاثیر می گذارد. زاچاری کارابل، شکاف در حال رشد بین عمل کرد اقتصادی شرکت ها و کشورها را توضیح می دهد. پل همپ می گوید، چرا نمادها مشتریان خوبی هستند. فیلیپ پارکر توضیح می دهد، چرا تولید نام های شخصی برای مشتریان خرده فروش یک راهبرد زیرکانه است.
جودیت ساموئلسون و کلر پرسیه توضیح می دهند، شرکت ها چگونه با تفکر کوتاه مدت مبارزه می کنند. جورج استاک تشریح می کند، چرا شرکت های زیادی از منبع یابی در چین منفعت نمی برند. مایکل گازانیگان، توقع های مربوط به کاربرد علم عصب شناسی در کسب وکار را زیر سوال می برد. ای.ال کرتسن می گوید، کارکنان نباید توقع داشته باشند شغلشان مفهوم ساز باشد.

برای سازمان هایی نظیر جنرال الکتریک، پراکتر.اند.گمبل و ویزا، نوآوری مدیریت، رمز موفقیت است. اما نوآوری مدیریت چیست؟ چرا این قدر مهم است و چگونه سازمان ها می توانند بیاموزند نوآورانی در عرصه مدیریت شوند؟ در این مقاله، گری همل به این سوالات پاسخ می دهد.
یک پیشرفت بزرگ در مدیریت می تواند مزایایی با ماندگاری طولانی خلق و چرخش های اساسی در جایگاه های رقابتی ایجاد کند. اما فقط تعداد معدودی از شرکت ها دارای فرایندی حساب شده و مناسب برای نوآوری مداوم مدیریتی هستند. بزرگ ترین چالش در این عرصه، خلق ایده های به واقع بدیع است. چهار عامل می توانند به این امر کمک کنند: یک مشکل مسحورکننده که نیازمند تفکرات تازه باشد؛ پارادایم های تازه که قدرت تاباندن نور بر رویکردهای جدید را داشته باشند؛ فروریختن محتاطانه عرف ها و تعصباتی که تفکر خلاق را محدود می کنند و مثال ها و قیاس هایی که به تعریف مجدد آن چه امکان پذیر است، کمک می کنند.
بدون شک در شرکت شما فرایندهای مدیریتی وجود دارند که مشکلاتی را که می خواهید حل کنید بدتر می سازند. چگونه می توانید آن ها را شناسایی کنید؟ می توانید این کار را با طرح مجموعه ای از سوالات آغاز کنید: چه کسی مالکیت این فرایند را دارد؟ اهداف آن کدام اند؟ معیارهای موفقیت کدام اند؟ معیارهای تصمیم گیری کدام اند؟ تصمیمات چگونه تبیین می شوند و برای چه کسانی؟ پس از ثبت جزییات مشخص شده، از افراد دیگر بخواهید وارد شده و تاثیر بگذارند. کشف های حاصله می توانند منجر به کشف فرصت هایی برای بازآفرینی فرایندهای مدیریتی شوند.
از نظر نویسنده، یک نوآوری مدیریتی اگر حایز یکی از سه شرط زیر باشد، منجر به مزیت رقابتی پایدار می شود: نوآوری زیربنای اصول جدیدی باشد که باورهای مدیریتی را به چالش می کشد؛ محدوده ای از فرایندها و روش ها را دربر گیرد و بخشی از یک برنامه ابداع باشد که در آن پیشرفت در طول زمان به حالتی ترکیبی می رسد.
همل می گوید تاکنون مدیریت در قرن بیست ویکم چندان با مدیریت در قر

پس از این که مایکل آیزنر از دیسنی، هاروی واینشتاین از میراماکس و کارلی فیورینا از هیولت پاکارد از اوج قدرت به زیر افتادند، رسانه های جهان کسب وکار به سرعت اعلام کردند دوران رهبران خشن و ارعاب گر به سر آمده است. با این وجود، اعلام انقراض آن ها کاری شتاب زده است. بسیاری از ارعاب گران بزرگ، برای مدت های طولانی کار خود را به خوبی انجام داده اند و اکنون هم به موفقیت خود ادامه می دهند.
شگرد آن ها خلاف بسیاری از پیش فرض های ما در مورد ویژگی های لازم رهبران خوب است: شکستن حریم شخصی دیگران، عصبانیت دروغین، نگه داشتن افراد در حالت تردید و قبضه اطلاعات.
اما اشتباه نکنید. ارعاب گران بزرگ از آن نوع زورگویانی نیستند که معمولا می شناسید. نیروی هدایت گر آن ها چشم انداز است، نه خودخواهی محض یا غرض ورزی. در پس ظاهر خشن و انعطاف ناپذیر آن ها، بینشی اصیل، عمیق و ریشه دار نسبت به انگیزه های انسانی و رفتار سازمانی وجود دارد. در واقع، این رهبران از هوشمندی سیاسی برخوردارند که می تواند بین درماندگی و موفقیت (گرچه بعضی اوقات دردآور) تغییر سازمانی تفاوت ایجاد کند. رهبران برخوردار از هوشمندی سیاسی همانند رهبران دارای هوشمندی اجتماعی در افزایش کارایی سایر افراد مهارت دارند، اما توجه آن ها به نکاتی متفاوت است. آن هایی که هوشمندی اجتماعی دارند، نقاط قوت افراد را ارزیابی و فکر می کنند چگونه آن ها را به کار گیرند. رهبران برخوردار از هوشمندی سیاسی از نقاط ضعف و کاستی های افراد بهره می گیرند.
با وجود همه جنبه های منفی و آشکار کارکردن زیر دست ارعاب گران بزرگ، آن ها در اغلب موارد بهترین و برجسته ترین افراد را جذب و جاذبه شان فراتر از توانایی شان برای الهام بخش بودن عمل کرد بالاست. بسیاری از متخصصان موفقی که جذب این رهبران می شوند، خواستار پرورش یک «ارعاب گر درونی» کوچک متعلق به خود هستند.
در تحقیقات نویسنده، تعداد به نسبت زیادی از افراد از روابط سازنده ای با رهبران ارعاب گر سخن گفته اند. حتی بعضی این روابط را به شدت آموزشی و دگرگون ساز توصیف کرده اند. بنابراین، نویسنده مقاله استدلال می کند که قب

دستگاه قهوه جوشی را در نظر آورید که در عرضه یک فنجان قهوه دوازده گزینه را پیش پای شما می گذارد، یا خودرویی که برای ساخت داشبورد هفتصد ترکیب متفاوت را پیشنهاد می کند، یا صفحه زیرماوسی که کار ساعت، ماشین حساب و رادیو را هم انجام می دهد. همه این ها نمونه های برخورداری از «حالت چندویژگی» هستند، حالتی که امروزه گریز از آن دشوار است. وسوسه افزودن ویژگی های گوناگون به یک فراورده، انجام کار با دستگاه را سخت پیچیده می کند. تولیدکنندگانی که فراورده خود را به چند حسن و کارکرد می آرایند، بهره بردار را با دشواری های ناخواسته روبه رو می سازند.
نویسندگان مقاله با دست زدن به سه پژوهش جداگانه، کوشیده اند نظر مصرف کنندگان را در ارزیابی میزان توانایی های یک فراورده در برابر آسانی استفاده از آن دریابند. نتیجه این بوده که با وجود دشواری استفاده از فراورده های چندمنظوره، مشتریان خرید آن ها را بر فراورده های ساده ترجیح می دهند. حتی هنگامی که فراورده ای را سفارش می دهند، کارکردهای بیش تری برای آن در نظر می گیرند. تنها هنگام کارکردن با فراورده است که دشواری ها سر بر می آورند.
آگاهی از این نتیجه برای سازندگان کالاها دردسرساز شده است: آیا باید برای جلب مشتریان بیش تر تا می توانیم ویژگی ها را افزایش دهیم؟ یا برای وفادارترکردن مشتریان، کارکردن با فراورده ها را هرچه آسان تر سازیم؟ الگوی تحلیلی این پژوهش گران به سازندگان کمک خواهد کرد روش میانه ای را پیش گیرند که شامل بیشینه ساختن مجموعه ای از منافع کنونی اکثریت مشتریان باشد. آنان هم چنین توصیه می کنند فراورده های ساده تری ساخته شوند و به مصرف کنندگان نیز آموزش داده شود که چگونه با دستگاه ها کار کنند. پژوهش بازار در آگاه شدن از خواست واقعی مشتریان در هر زمینه خاص نیز سودمند است.

مدیران همه روزه تصمیم می گیرند، اما شیوه تصمیم گیری در درازای عمر شغلی آن ها یکسان نیست و به شدت عوض می شود. وقتی انسان در پست های پایین تر کار می کند، عمل و اقدام بر فکر و تصمیم سبقت می گیرد. اگر بحث تولید کالا در میان باشد، در آن دوران، فکر و ذکر اصلی این است که کالا، تولید و از در کارخانه بیرون فرستاده شود. در رده های بالاتر، نوع کالا و روش تولید آن اهمیت پیدا می کند. مدیران برای صعود از نردبان ترقی و ثمربخش شدن در وظایفی که به عهده دارند باید روش بهره گیری از اطلاعات و نیز روش سنجش گزینه ها را عوض کنند.
نویسندگان مقاله، بر اساس مطالعه انواع حالت های تصمیم گیری 120هزار مدیر، متوجه شده اند شیوه تصمیم گیری مدیران در آشکار و پنهان باهم فرق بسیار دارد و شیوه تصمیم گیری آن ها طبق الگوهای قابل پیش بینی تکامل می یابد. مدیران موفق، در جریان پیشرفت شغلی، در جلوه بیرونی مدیریت (جلوه آشکار) به طور فزاینده اهل تماس و تعامل و در جلوه درونی مدیریت (جلوه پنهان) اهل کندوکاو و تامل هستند.
این تحقیق نشان می دهد سبک تصمیم گیری با پیشروی در مسیر شغلی به کل متحول می شود. به بیان دیگر، سیمای تصمیم گیرنده یک مدیرعامل موفق هیچ شباهتی با سیمای تصمیم گیرنده فلان سرپرست رده پایین ندارد. این تغییر و تضاد از چه هنگام پیدا می شود؟ در فاصله راهی که از سرپرستی آغاز و به رهبری ختم می شود و در یک برش از این مسیر، تصمیم گیرندگان متوجه می شوند سبک و سیاق تصمیم گیری به اصطلاح دیگر جواب نمی دهد. در این جا سبک های تصمیم گیری به هم نزدیک می شوند و مدیران از همه سبک ها، کم وبیش، به یک اندازه استفاده می کنند، اما از آن جا به بعد، سبک تصمیم گیری پخته و سنجیده می شود.
مدیران موفق پیش از مدیران دیگر وارد این مرحله می شوند و با پیشروی در مسیر شغلی، سبک تصمیم گیری خود را تغییر داده و با شرایط شغلی خود سازگار می کنند. مدیران میانه مایه، ظاهرا پس از ورود به این مرحله، در آن درجا می زنند و وقتی وارد شغل و مقام جدید می شوند، تغییری در سبک تصمیم گیری خود نمی دهند. ناگفته پیداست تکیه بر موفقیت ها و

در سال 1964، دانیل یانکلوویچ در هاروارد بیزنس ریویو مفهوم تقسیم بندی غیرجمعیت شناسانه را ارائه کرد. منظور وی از این اصطلاح، طبقه بندی مصرف کنندگان بر اساس معیارهایی غیر از سن، محل اقامت، درآمد و امثال آن بود. به اعتقاد وی، ارزش پیش بینی کنندگی مطالعات بازاریابی مبتنی بر خصیصه های جمعیت شناسی دیگر به حدی نیست که بتوان از آن به عنوان مبنایی برای استراتژی بازاریابی استفاده کرد. الگوی خرید، راهنمای بهتری برای خریدهای آینده مصرف کنندگان بود. به علاوه، روش های تقسیم بندی درست و دقیق می توانستند به شرکت ها کمک کنند تصمیم بگیرند چه محصولاتی تولید کنند. آن ها را از چه مجاری عرضه کنند، با چه قیمتی بفروشند و چه طور تبلیغات کنند.
ولی اکنون پس از گذشت چهل سال، این روش هم مانند طبقه بندی جمعیت شناسی هیچ فایده ای نداشته است. امروزه کاربرد این تکنیک تنها در تبلیغات است، بدین صورت که آگهی های تبلیغاتی را از شخصیت هایی پر می کنند که مصرف کنندگان با آن ها احساس هم زادپنداری دارند.
این مطلب صحیح است که طبقه بندی های روان نگاری می توانند حقایقی را درباره سبک زندگی، نگرش، تصویر خود و آرمان های افراد بازگو کنند. ولی برای پیش بینی رفتار خرید، این طبقه بندی ها ارزشی بالاتر از طبقه بندی جمعیت شناسی ندارند. از این رو، نمی توانند به مدیران شرکت ها کمک کنند مشتریان خود را حفظ و مشتریان جدید جذب کنند.
اکنون دانیل یانکلوویچ بار دیگر و با همکاری دیوید میر، دید وسیعی درباره تقسیم بندی غیرجمعیت شناسانه ارائه می دهد. آن ها عناصر یک تقسیم بندی هوشمندانه را شرح می دهند و مشخص می کنند تفاوت یک تقسیم بندی که هویت نام تجاری را تقویت می کند با تقسیم بندی که می تواند به مدیران بگوید وارد چه بازارهایی شوند یا چه محصولاتی تولید کنند، در چیست. به علاوه، ابزاری موسوم به «طیف اهمیت تصمیم» ارائه می کنند که نشان می دهد کدام رفتار مصرف کنندگان باید برای بازاریابان اهمیت بیش تری داشته باشد: آن اهمیتی که مصرف کنندگان به یک محصول یا ی

پیتر دراکر (1909-2005) در بیش از سی مقاله که در هاروارد بیزنس ریویو به چاپ رسانده، با پافشاری تمام، خوانندگان را برانگیخته به این که کار دشوار اندیشیدن را همواره با اقدامات قاطع درآمیزند. او پدیده دانش پیشگی (فراخوان فزاینده برای به کارگیری کسانی که به جای دست، مغز خویش را به کار می گیرند) را ژرف کاویده و شرح داده که چگونه این پدیده، فکر سنتی اداره سازمان ها را به چالش کشیده است. او از دیدن کارمندانی که در برخی موضوعات بیش از مدیران یا همکاران خود می دانند، ولی در عین حال باید در سازمانی بزرگ با دیگران همکاری کنند به وجد آمده بود.
با آغاز دوران بلوغ دنیای کسب وکار در نیمه دوم قرن بیستم، مدیران به این نتیجه رسیدند که بلدند بنگاه ها را بچرخانند. ولی دراکر وظیفه خود دانست در باور آن مدیران رخنه کند تا بنگاه ها پژمرده نشوند. البته او این کار را با هم دلی انجام داد و فرض را بر این نهاد که مخاطبان او کسان زحمت کش و باهوشی هستند که پندار نیک دارند. نوشته های روشنگر و انسان باورانه او که با ساختار مقالات کاربردی و ایده محور ما هماهنگی کامل داشت، بارها و بارها به این مجله باروبر بخشید.
این مقاله گزیده ای از مشفقانه ترین پندها (و به سخن کوتاه، پخته ترین گفتار) پیتر دراکر است که در سالیان دراز در قالب مقالات زیر به خوانندگان این مجله عرضه شده است:فرضیه کسب وکار سپتامبر-اکتبر 1994مدیریت کسب وکار اثرگذار می- ژوئن 1963آن چه بنگاه ها می توانند از موسسات غیرانتفاعی بیاموزند جولای-آگوست 1989جامعه نوین سازمان ها سپتامبر-اکتبر 1992اطلاعاتی که مدیران به واقع نیاز دارند ژانویه-فوریه 1995مدیریت بر خویش مارس-آوریل 1999، چاپ مجدد در ژانویه 2005آن ها کارمند نیستند، مردمانند فوریه 2002آن چه مدیران را اثرگذار می کند ژوئن 2004

گفته معروف «تکامل، نه انقلاب»، پندی ظریف برای مواقعی است که هم چون نبرد کامدن، کشته های اقتصادی نوخاسته، اما کم رمق، بیش از حد معمول و انتظار باشد. اما این گفته کم تر در مورد پالایش، اصلاح و بهبود محصولات موجود مصداق دارد. خیلی از شرکت ها فکر می کنند می توان با برداشتن گام های کوچک، اما پرتعداد، به موفقیت دست یافت...