ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 17 (خرداد 1381)

اگرچه مدیران در مواقع اخراج کارکنان یا جابه جایی محل کارخانه از کشوری به کشور دیگر تبدیل به آدمهایی «بد» نزد افکار عمومی می شوند، اما آنها فقط مامورانی هستند که وظایف خود را در برابر اربابانشان، یعنی سهامداران، انجام می دهند. در این مقاله، نویسنده این مساله را که باید دغدغه اصلی هر شرکتی منافع سهامداران باشد رد کرده و مخالفت خود را با تبدیل شدن آن به حقی برای سهامداران ابراز می دارد.

در فصل 2000-2001 تیم بسکتبال مردان کالج بوستن از انتهای جدول خود را به صدر تیمها رساند، در حالی که از همان بازیکنان اوایل فصل استفاده می کرد. در این مصاحبه کوتاه، مربی تیم، ال اسکینر، دو اصلی را که برای متحول کردن تیم خود به کار بسته توضیح می دهد.

برای بقا در جهانی شبکه ای، کسب و کارها باید از استانداردهای مشترکی پیروی کنند. اما الزام کنسرسیوم های صنعتی به همکاری میان رقبا، ایجاد و تدام حیات این کنسرسیوم ها را دشوار ساخته است. در این مقاله، پنج اقدامی را می یابید که می توانند به موفقیت گروه های فراصنعتی کمک کنند.

در این بخش چهار کتاب جدید مورد بررسی و نقد قرار می گیرند.

زمانی که در مارس سال 1999 رنو و نیسان وارد اتحادی استراتژیک شدند، نیسان با دشواری هایی دست به گریبان بود. این خودروساز ژاپنی به مدت هشت سال در تکاپو برای سودآور شدن بود. با داشتن حاشیه سود پایین و انگشت نما، هزینه های خرید قطعات در نیسان 15 تا 20 درصد از رنو بالاتر بود. افزون بر بار هزینه ای، ظرفیت کارخانه های آن نیز بسیار فراتر از نیازهای شرکت بود. تنها در کارخانه های نیسان در ژاپن، توان تولید، یک میلیون دستگاه فراتر از فروش شرکت و دیون شرکت، حتی پس از سرمایه گذاری رنو، بالغ بر یازده میلیارد ریال بود. این وضعیت...

در سال 1993، شرکت کواکراوتس، نام تجاری اسنپل را که به سرعت در حال رشد بود به مبلغ 7/1 میلیارد دلار خرید. چهار سال بعد در 1997، همین نام تجاری به مبلغ 300 میلیون دلار به شرکت ترای آرک فروخته شد. مجددا در سال 2000، این شرکت نام مورد بحث را به شرکت کادبری به مبلغی حدود یک میلیارد دلار فروخت. سؤال اینجاست که چگونه ارزش یک نام تجاری این چنین تنزل می کند و مجددا به جای خود باز می گردد....

یکی از کارکنان به سرطان مبتلا می شود یا عضوی خانواده اش را به طور غیر منتظره از دست می دهد، زمین لرزه ای بخشی از یک شهر را به طور کامل ویران می سازد و صدها کشته، زخمی یا بی خانمان برجای می گذارد، در چنین مواقعی کتابهای راهنمای مدیریت کمکی نمی کنند. گذشته از همه، رهبران نه می توانند رنج و اندوه خود را از این رویدادها نادیده گیرند و نه می توانند از کارکنان مواجه با این بحرانها، بخواهند احساسات خود را در آستانه ورود به محل کار رها کنند...

هنگامی که فعالیت پیچیده ای در یکی از واحدها به شایستگی انجام می گیرد، شرکت مادر به اندیشه تکرار آن در دیگر واحدهایش می افتد. با شگفتی دیده ایم که این کار دشوار است و اغلب سازمانهایی که بدان دست می یازند، با شکست روبرو می شوند. دلیل آن چیست؟ کسانی که به کار نسخه برداری (کپی کردن) از فعالیتهای برجسته می پردازند، بیش از حد خوشبین و از خود مطمئن هستند. آنها می خواهند عملیاتی را که به نسبت بی نقص کار می کند، به کمال برسانند، یا بخشهای بسیار کارآمد از عملیات مختلف را به هم گرد آورند و از آن موجودی پیوندی و کامل بسازند. تکرار پیروزی ها، همواره (و پس از انجام فعالیت) به تراز کردن اطمینان بیش از اندازه سازمان با توانمندی هایش و برقراری انضباط سخت در فرآیندها نیاز دارد....

وقتی رابرت هربولد در سال 1994 از شرکت پراکتراندگمبل به مایکروسافت مهاجرت کرد، از همان ابتدا متوجه شد که چرا بیل گیتس وی را به عنوان مسئول ارشد عملیاتی استخدام کرده است: با اینکه برخی عملکردها فرهنگ نوآور شرکت را ترویج می کرد و منبع درآمد آن بود، سایر فعالیتها به جای خلاقیت، آشوب می آفریدند و عملا از تصحیح جهت گیری های شرکت ممانعت می کردند. این آشفتگی عملیاتی (که بر اساس تعدادی نقل قولها، بیل گیتس را مستاصل کرده بود) ناشی از عملیات ناهمگون و سیستمهای ناسازگار بود. وظیفه هر بولد نظم بخشیدن به سازمان بدون لطمه زدن به خصوصیاتی بود که مایکروسافت را به اوج موفقیت رسانده بود....

توسعه و بهبود مخزن مهارتی یک شرکت از طریق هرس بازیگران گروه پ که مدیران از صحبت در مورد آن اکراه دارند، یکی از محرک های بزرگ موفقیت یک کسب و کار است. منظور از بازیگران گروه پ مدیران ناتوان و بی اخلاق نیست که بدون کمترین شک و تردید از طرف شرکتها کنار گذارده می شوند. آنها کسانی هستند که عملکرد قابل قبولی دارند، ولی بیش از حداقل لازم کار نمی کنند و قادر به ابداع و نوآوری و الهام بخشی به کارکنان زیردست خود نیستند....

این روزها به سختی می توان شرکتی را یافت که مشتری گرا نباشد. اما متاسفانه اکثر شرکتها به روشی غلط به «صدای مشتری» گوش میدهند و این اشتباه را به جایی می رسانند که در عمل، نوآوری و در نهایت، عملکرد مالی شرکت متزلزل می شود. آنچه معمولا اتفاق می افتد به این شرح است: شرکتها از مشتریان در مورد نیازهایشان سوال می کنند. مشتریان نیز راه حل را در قالب پیشنهاد تولید کالا یا خدمات ارائه می دهند. ...

وقتی به بازاریابی فکر می کنید، فکر شما به احتمال زیاد متوجه مشتریانتان می شود: چگونه می توانید تعداد بیشتری از مردم را مجذوب محصول خود سازید؟ اما «بازار» دیگری نیز وجود دارد که به همان اندازه اهمیت دارد: کارکنان شما. کالین میشل، نویسنده مقاله، استدلال می کند که غالب مدیران هنگام تدوین و اجرای فعالیتهای مربوط به نشان تجاری شرکت مخطابان داخلی مهم خود را نادیده می گیرند....