ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 60 (امرداد 1385)

زمانی که باب کارستون تصمیم گرفت اوپتی موتورز (تولید کننده قطعات موتور در آلاباما) را که خود بنیان گذاشته بود، توسعه دهد، می دانست باید زیر بار قرض زیادی برود. بنابراین، از توصیه یک شرکت نخبه یاب پیروی کرد و گالن مک داول را استخدام کرد تا نیروی جدیدی به سازمان فروش خود تزریق کند.
به طور قطع، گالن نحوه فروش را بلد بود. او به سرعت ماهی بزرگی به نام کینان موتورز را به عنوان مشتری بالقوه به تور انداخت. از نمایندگان شرکت مذکور دعوت کرد از اوپتی موتورز بازدیدی داشته باشند و به دعوت شرکت سری هم به باشگاه «ردرابی» بزنند.
ردرابی؟ آن جا که یک باشگاه شبانه است؟!
گالن به باب اطمینان داد ردرابی یک جای کلاس بالا و پر از تجار مختلف است. او گفت، ماموران فروش معمولا از این محل برای غرزدن مشتریان مهم از رقبای خود استفاده می کنند. کینان موتورز پس از بازدید از اوپتی موتورز سریعا یک قرارداد چند میلیون دلاری را امضا کرد که می توانست به عنوان اثبات درستی نظر گالن تلقی شود.
سپس، آپریل هارتلی، اولین مامور فروش باب از شرکت استعفا داد. او سعی کرده بود با مشتریان بالقوه ارتباط کاری برقرار کند، ولی به نظر می رسید مشتریان بزرگ علاقه به رفتن به «جاهای جالب تر» از آن چه او می توانست به آن ها عرضه کند، دارند. حالا هم، جوآن وارن، یکی دیگر از فروشندگان زن که همیشه قادر به جوش دادن معاملات بوده، از وضعیت موجود شکایت دارد. علت شکایت او این است که گالن به او اجازه نمی دهد به همراه نمایندگان مشتری بالقوه او به ردرابی برود! او می گوید، «من حاضر نیستم در گوشه ای بایستم و ببینم به خاطر زن بودن خود مورد تبعیض قرار می گیرم.»...

کسی تا نخست قدرت به چنگ نیاورد، نمی تواند رهبری کند. رهبری هم که نداند چگونه قدرت را به کار گیرد، رهبر بزرگی نمی شود.دشواری این جاست که ترکیب این دو کیفیت کمیاب است. یعنی برای قبضه قدرت، کیفیت لازم عبارت است از بلندپروازی، عمل گرایی متمرکز و میزان معینی سنگدلی. حال آن که برای بهره برداری از قدرت در راه رسیدن به هدف های بزرگ، کیفیت لازم عبارت است از داشتن دیدگاهی جسورانه و آرمان گرایانه که این هم اغلب با کیفیت لازم برای قبضه قدرت در تناقض می افتد.
این کشاکش در دنیای کسب وکار به همان اندازه واقعی است که در دنیای سیاست. این مجله آکنده از نمونه های کامشادی در میان مدیران بلندپایه ای است که نتوانسته اند از مدیر بلندپرواز به رهبر بنگاه متحول شوند، چون نمی دانستند با قدرتی که چنان استادانه به چنگ آورده اند چه باید کنند.
رابرت کارو، دانش آموخته رشته قدرت است. این زندگی نامه نویس که تاکنون دوبار جایزه پولیتزر را از آن خود کرده، در 27 سال گذشته بر سر آن بوده که شیوه قبضه و به کارگیری قدرت توسط لیندون جانسون را پیدا کند. درک عمیق کارو از سازوکار درونی قدرت، تصویری روشن از ریزه کاری های رهبری در اختیار مدیران بالاترین رده های سازمان ها قرار می دهد.
در این گفت وگوی همه جانبه، کارو درباره سرشت قدرت، پیچیدگی های بلندپروازی و نقشی سخن گفته که فرایند کسب قدرت می تواند در ساختن رهبر ایفا کند. کارو بر این گفته پا می فشارد که قدرت همیشه فساد نمی آورد، ولی همواره سرشت راستین رهبر را آشکار می سازد.
کارو می گوید: «امروزه مدیرعامل سازمانی که پی درپی به قدرتش می افزاید تا بتواند زندگی ما را متحول کند، حکم رییس جمهوری را دارد که اگر امیدوار است رهبر بزرگی شود باید خودش را با چیزی بزرگ تر از خودش هم سو کند.»

چه کاری می توانست مشکل تر از تحمیل چارچوبی متمرکز بر شرکتی باشد که به نظر کاملا موفق می آمد و قبلا به شدت غیرمتمرکز، ضدتشکیلات و خودسر عمل می کرد؟ این چالشی بود که رابرت ناردلی دست پرورده جنرال الکتریک در دسامبر سال 2000 به هنگام انتصاب ناگهانی به جای بنیانگذاران محبوب هوم د پو، برنی مارکوس و آرتور بلانک، در مقام مدیرعامل شرکت با آن روبه رو بود.
این یک شوک واقعی بود: هیچ کس انتظار نداشت مارکوس و بلانک که هر دو در دهه ششم زندگی خود بودند، شرکت را ترک کنند. همان طور هم که ناردلی اذعان داشته، ورود غریبه ای که احتمال داشت شرکت و فرهنگ آن ها را «جنرال الکتریکیزه» کند، آخرین راه حل برای آن ها بود.
اما هوم د پو با وجود ظاهر خیره کننده اش از نظر رشد، در شرایط مالی نااستواری قرار داشت. گسترش سریع، بر جریان نقدینگی گردش موجودی کالا، سود فشار آورده بود و مدیر فروشگاه از موقعیت قوی برخوردار نبود. استقلال بیش از حد فروشگاه به طور کلی موجب انعطاف ناپذیری شرکت شده بود، طوری که نمی توانست از اقتصاد مقیاس بهره مند شود. آن چه چنین موثر فروش هوم د پو را از صفر به پنجاه میلیارد دلار رسانده بود، به نظر نمی رسید موجب کسب پنجاه میلیارد دلار بعدی برایش شود.
حکایت چشم انداز، راهبرد و مهارت های رهبری مورد استفاده ناردلی برای انتقال هوم د پو به سطح بالاتر، بازگو شده است. اما چشم انداز، راهبرد و رهبری در عین حال که لازم هستند به تنهایی کفایت نمی کنند.
به طور معمول، تغییر فرهنگ نظام مند نیست و زمانی هم که اثر می کند، مبتنی بر نیروی جاذبه فردی است که تغییر را رهبری می کند، این سخن چاران است: «اما مورد هوم د پو نشان می دهد شاید بتوان گفت در بهترین نمونه ای که من در طول سی سال زندگی حرفه ای خود شاهد بوده ام، تغییر فرهنگی می تواند نظام مندانه تحقق یابد.»...

وقتی سازمان ها و رهبران شرکت ها افتضاح بالا می آورند، با تصمیم دشوار عذرخواهی علنی یا عذرنخواهی مواجه هستند. عذرخواهی علنی حرکتی پرمخاطره است. این کار به شدت جنبه سیاسی دارد و از این رو، باید کلمه به کلمه آن حساب شده باشد. تن زدن از عذرخواهی می تواند نشانه تیزهوشی یا نوعی خودزنی باشد. آمادگی برای عذرخواهی می تواند نشانه قوت شخصیت یا ضعف و سستی پنداشته شود. عذرخواهی به جا و درست، کینه و دشمنی را به پیروزی شادکامانه شخصی و سازمانی مبدل می کند. اما عذرخواهی ناقص و نابه جا یا از سرحیلت و مصلحت اندیشی، چه بسا سبب ویرانی و تباهی فرد یا سازمان می شود.
کلرمن می گوید، از آن جا که پی آمد عذر خواستن یا نخواستن تا این حد مهم است، پس مدیران و رهبران سازمان ها نباید کار را سبک بگیرند و راه وبیراه عذر بخواهند. برای عذرخواهی باید یک یا چند شرط از شرط های زیر وجود داشته باشد:· به هدفی مهم کمک کند.
· جرم یا خطا، عواقبی داشته باشد.
· مصلحت باشد رهبر، مسئولیت جرم یا خطا را بپذیرد.
· رهبر، تنها کسی باشد که از عهده آن برآید.
· هزینه «زبان به پوزش بازکردن»، کم تر از «زبان به کام فرو بردن» باشد.
نویسنده برای درستی نظر خود شواهد فراوانی نشان می دهد و به کندوکاو در احوال کسانی می پردازد که در کار عذرخواهی آشکارا بد عمل می کنند یا به طور استثنایی، خوب.
گرچه در هر حالت باید به تناسب وضع تصمیم گرفت و عمل کرد، اما به طور معمول، عذرخواهی خوب و به جا کارساز است. اما به چه چیز می توان «عذرخواهی خوب» گفت؟ اقرار به خطا یا کار اشتباه، پذیرش مسئولیت، ابراز تاسف و دادن اطمینان خاطر که خطا یا اشتباه هرگز تکرار نخواهد شد.

استانداردسازی همواره یک استراتژی قوی در بازارهای مصرفی بوده، ولی امروزه به مرحله بازده نزولی رسیده است. تنوع، تنها راه رخنه در سد استانداردسازی نیست. بسیاری از فعالان اجتماعی در مقابل تاسیس فروشگاه ها در مناطق جذاب باقی مانده مقاومت می کنند. از کالیفرنیا تا فلوریدا و نیوجرسی قوانینی تصویب می شوند که حتی نوع معماری فروشگاه های جدید را دیکته می کنند. ولی از سوی دیگر به نظر می رسد افزایش ساخت فروشگاه ها یک استراتژی برای بسیاری از شرکت هاست.
مسلم است هیچ شرکتی نمی تواند همه عناصر کسب وکار خود را در همه مناطق بومی کند. استراتژیست ها روش گروه بندی خوشه ایرا ابداع کرده اند تا بدین طریق روی تعداد کم تری از متغیرها تمرکز کنند. این متغیرها معمولا محرک خرید مصرف کنندگان هستند. بومی سازی خوشه ای، در سال 1995 از فروشگاه های خواربارفروشی آغاز شد و کم کم به انواع فروشگاه ها، خرده فروشان و رستوران ها سرایت کرد. گروه بندی خوشه ایشامل دسته هایی است که اعضای داخل آن ها باهم شباهت و با سایر گروه ها تفاوت دارند.
با متمرکزکردن فعالیت هایی نظیر طراحی فروشگاه، دسته بندی محصولات و مدیریت تامین و عرضه در ستاد مرکزی، می توان وقت کارکنان محلی را به حل چالش های محلی، آزمودن راهکارهای جدید و ایجاد ارتباطات محلی قوی تخصیص داد. در نهایت، شرکت هایی که محصولات مصرفی تولید می کنند به سوی بومی سازی حرکت خواهند کرد. ما به سمت دنیایی می رویم که در آن استراتژی های شرکت های موفق به میزان تنوع جوامع، متنوع است.

تلویزیون های با وضوح تصویر بالا باید تا به حال تبدیل به موفقیت بزرگی شده بودند. فیلیپس، سونی و تامپسون میلیاردها دلار برای طراحی این تلویزیون ها سرمایه گذاری کرده اند. آن ها از دیدگاه فناوری موفق شدند: تولیدکنندگان جعبه های جادویی (رادیو، تلویزیون و کامپیوتر) از اوایل دهه 1990 آماده ورود به بازار انبوه بودند. ولی شکست خوردند، زیرا عوامل جانبی مثل تجهیزات تولید استودیو به موقع طراحی یا جذب نشدند. عمل کرد ضعیف عوامل تکمیل کننده، تولیدکنندگان جعبه های جادویی را در شرایطی قرار داد، گویی یک سواری تیزرو را در جهانی بدون بزرگراه و بنزین عرضه کرده اند: یک شاهکار مهندسی باشکوه که برای مشتری هیچ ارزشی ندارد.
داستان تلویزیون های با وضوح تصویر بالا، سند زند های بر تقابل فرصت ها و مخاطرات در اکوسیستم نوآوری است. اکوسیستم نوآوری، ترتیبات مشترکی است که شرکت ها از آن طریق محصولات منفرد خود را تبدیل به راه حل های یک پارچه و مشتری مدار می کنند. در صورت کارامدی، این اکوسیستم ها ارزشی برای شرکت ها ایجاد می کنند که هیچ شرکتی به تنهایی قادر به آن نیست. مزایای این سیستم ها واقعی است. ولی در بیش تر سازمان ها تلاش و فعالیت در راستای اکوسیستم نوآوری شکستی پرهزینه بوده است. علت آن است که اکوسیستم نوآوری علاوه بر فرصت های جدید، مجموعه مخاطرات جدیدی را هم دربر دارد که می تواند بی رحمانه تلاش و کوشش شرکت را از مسیر خارج سازد.
سه نوع مخاطره برای اکوسیستم های نوآوری معرفی شده است: مخاطرات آغازین (تردیدهای معمول مدیریت یک پروژه) مخاطرات هم وابستگی (تردید درباره هماهنگی با نوآوران تکمیل کننده) و مخاطرات یک پارچه سازی (تردیدهای ناشی از فرایند انطباق در زنجیره ارزش)...

امروزه رویکرد شرکت ها به نوآوری، با وجود تلاش های فراوان از سوی این شرکت ها به رشد پایدار و سودآور موردرضایت سهام داران منتهی نمی شود. برنامه های کسب وکاری بسیاری از شرکت ها متناسب با انتظار بازار از رشد آنان (که در قیمت سهام، ارزش بازاری و نسبت قیمت به سود هر سهم منعکس است) نیست. دلیل آن است که شرکت ها به جای تلاش برای شناسایی نیازهای مشتریان و استفاده از این درک حاصله در جهت نوآوری، پول خود را در آزمایشگاه های جزیره ای تحقیق وتوسعه هزینه می کنند. در نتیجه، حتی شرکت هایی که بیش ترین هزینه را صرف تحقیق وتوسعه می کنند از یک سو در حسرت نوآوری مشتری و از سوی دیگر، بیهوده منتظر رشد ارزش سهام شرکت هستند.
نویسندگان مقاله، رویکرد سیستمی را برای نوآوری تشریح کرده اند که رشد پایدار و سودآور شرکت را تسهیل می کند. در قلب این رویکرد سیستمی که نوآوری مشتری مدارنام نهاده شده، فرایند تحقیق وتوسعه مشتری قرار دارد و شرکت ها را در شناخت دقیق تر مشتریان و نیازهایشان کمک می کند. به این ترتیب، توانایی شرکت در خلق یا بهبود مستمر پیشگذارد ارزش مشتری افزایش می یابد. تحقیق وتوسعه مشتری، هم چنین روی شیوه های بهتر انتقال پیشگذارد ارزش مشتری و ارائه یک تجربه خرید کامل به مشتریان اصلی متمرکز می شود. از آن جا که بخش عمده ای از یادگیری در مورد مشتری و تجربه کارکردن با بخش های مختلف بازار، پیشگذاردهای ارزش مشتری و سازوکارهای توزیع محصولات به کارکنانی ارتباط می یابد که مرتب با مشتریان سروکار دارند، ضروری است کارکنان خط مقدم در مرکز فرایند نوآوری مشتری مدار قرار گیرند. در تحقیق وتوسعه مشتری هدف این است که نوآوری از مرکزیت شرکت و آزمایشگاه های سنتی تحقیق وتوسعه دور شده و به سمت کارکنانی هدایت شود که بیش تر از همه به مشتریان نزدیک هستند. نویسندگان مقاله با بهره گیری از مثال یک کارخانه تولید چمدان به نام تامی، سعی کرده اند رویکردی گام به گام را برای رسیدن به نوآوری مشتری مدار واقعی ارائه کنند.

در حالی که بی وقفه برنامه های جدیدی برای افزایش وفاداری مشتریان راه اندازی می شوند، خیلی از آن ها بدون کسب هیچ حس توفیقی سربه نیست می شوند. چگونه چنین چیزی ممکن است؟ امروزه کاملا بدیهی است که نگه داشتن یک مشتری موجود، ارزشمندتر از جذب یک مشتری جدید است. پس چه چیز برنامه های وفاداری را این قدر دشوار است؟
نویسندگان معتقدند موارد زیادی وجود دارد. بزرگ ترین چالش های پیش رو عبارتند از: شفاف سازی اهداف کسب وکاری، مهندسی ساختار پاداش و ایجاد پاداش هایی که به اندازه کافی برای تغییر رفتار خرید قدرت دارند، اما آن قدر هم سخاوتمندانه نیستند که حاشیه سود را از بین ببرند. به علاوه، شرکت ها باید معمای روان شناسی مصرف کننده را هم حل کنند. برای مثال، چرا در مواقع هم سانی دو پاداش، مصرف کننده یکی را بر دیگری ترجیح می دهد؟
در تحقیقات خود، نویسندگان الگوهای موفقیت یا شکست برنامه های وفاداری را کشف کرده اند. به علاوه، تحقیقات آن ها منجر به ایجاد ابزاری برای طراحی موردی کمیاب شده است: برنامه ای که به بیراهه نمی رود.
در آغاز مهم است به توانمندی های واقعی یک برنامه وفاداری واقف شویم. برنامه وفاداری می تواند از ترک مشتری جلوگیری کند؛ آن ها را ترغیب به خرید اقلام مرتبط از یک فروشنده کند (معنای دیگر این حرف کسب سهم بیش تری از بودجه مشتری است)؛ آن ها را به انجام خریدهای اضافی ترغیب کند و بینشی درباره رفتار و ترجیحات مشتری ایجاد کند و سودآور باشد. یک برنامه وفاداری می تواند به شیوه های گوناگون به این اهداف برسد.
شرکت هایی که در تلاش برای ایجاد وفاداری مشتری هستند، باید از پنج خطای رایج برحذر باشند: محصول بی نام جدیدی خلق نکنند که می تواند منجر به جنگ قیمت و مقابله به مثل شود؛ به بی وفاها از طریق آسان سازی بهره گیری از پاداش ها برای همگان جایزه ندهند؛ به سودآوری پاداش دهند، نه به حجم خرید؛ مال خود را آتش نزنید و در نهایت، قولی را ندهند که نمی توانند عملی کنند

رابطه عرضه و تقاضا هم چنان به شکلی ادامهدارد که آلفرد مارشال در کتاب «اصول اقتصاد» توصیف کرده بود. قیمت در نقطه ای تعیین می شود که عرضه و تقاضا به توازن می رسند و این نقطه با تغییر شرایط جابه جا می شود. بیش از یک قرن از زمان ارائه مدل مارشال می گذرد، اما هنوز هم اعتبار خود را از دست نداده است...