فصلنامه مدیریت پروژه
پیاپی 4 (زمستان 1385)

در کنترل پروژه و پندآموزی از آن، هیچ ابزاری به پای ممیزی (audit) نمی رسد. مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه شرکت ملی پتروشیمی ایران با توجه به همین نکته، در آغاز سال 1384 پروژه «فرایند بهبود مستمر نظام پروژه های پتروشیمی» را آغاز کرد. هدف این پروژه دست یابی به یک مدل بهبود مستمر برای طرحهای پتروشیمی بود. برای رسیدن به این هدف، مقرر شد تیمی مرکب از متخصصان دانشگاه صنعتی شریف و شرکت اتریشی Deloitte ظرف مدت نه ماه پنج طرح بزرگ پتروشیمی را مطابق استانداردهای بین المللی ممیزی و نتیجه را در چارچوب مدلی برای پندآموزی و بهبود مستمر ارائه دهند. آنچه می خوانید گزارشی از اجرا، نتایج، و پرسشهایی درباره این پروژه است.

مناقصه رایج ترین شکل برون سپاری تمام یا بخشی از پروژه ها است که برابر استاندارد دفتر دانش مدیریت پروژه در چارچوب چند فرایند مدیریت می شود. یکی از این فرایندها گزینش بهترین پیشنهاد است که به دنبال آن با پیشنهاد دهنده برتر قرارداد می بندند. این مرحله از فرآیند در مناقصه های "طرح و ساخت "، مفصلتر از مناقصه های سیستم متعارف است و تفاوت بنیادی با آنها دارد (پی نوشت را بخونید).
دلیل این تفصیل و تفاوت را باید در ساختار و محتوای مناقصه جست. در مناقصه های متعارف، بخش اصلی پیشنهاد (و گاه تنها بخش آن)، بعد مالی است؛ حال آن که در مناقصه های طرح و ساخت، علاوه بر بها، جنبه های دیگری مانند پیشنهاد فنی و ساختار مدیریت پروژه نیز در نظر گرفته می شود؛ تا جایی که ممکن است اهمیت این جنبه ها حتی بر جنبه مالی مناقصه برتری گیرد.
هدف از فرایند «گزینش بهترین پیشنهاد» در مناقصه های طرح و ساخت این است که بالاترین ارزش (بهترین کیفیت، کمترین بها) برای کارفرما فراهم آید. روش های گوناگونی برای گزینش پیمانکار وجود دارد که هرکدام برتری ها و کاستی های خود را دارند چون هیچ روش یگانه ای دربردارنده تمام خواسته ها نیست. کارفرما باید تشخیص دهد کدام روش فراخور وضع و پروژه اوست. افزون بر این، اگر کارفرما دولت است باید هنگام انتخاب روش، به مقررات و آئین نامه های مربوطه توجه شود.

هنر مذاکره شرط موفقیت مدیر پروژه است. شغل مدیریت بیش از شغلهای دیگر مذاکره نیاز دارد. در بسیاری از اوقات مدیر پروژه قدرت ندارد به دیگران بگوید این کار را بکن، آن کار را نکن؛ بنابراین چاره ای نمی ماند جز گفت وگو و جلب نظر دیگران برای رسیدن به هدف. به مثل، با مدیران ستادی مذاکره می کنند تا نیروی لازم برای پروژه را از آنها بگیرند؛ با عرضه کنندگان مذاکره می کنند تا مواد و خدمات لازم برای تکمیل به هنگام پروژه را به دست آورند؛ با اعضای تیم و مدیریت ارشد درباره مسئولیتهای پروژه، تاریخ تکمیل کارها، و بودجه مذاکره می کنند؛ و با مشتریان درباره هزینه ها، تاریخهای تکمیل پروژه، و تغییرهای آن مذاکره می کنند.
به دلیل گونه گونی شرایط موفقیت، راهبردهای مذاکره بسته به مورد فرق می کند. مدیر پروژه هنگام مذاکره با عرضه کنندگان شاید رویکرد رقابتی را دنبال کند تا بتواند مواد یا خدمات را با کیفیت یکسان از منابع گوناگون تهیه نماید. ولی اگر تنها یک عرضه کننده خوب داشته باشیم، وی رویکرد همکاری را خواهد گزید. در مذاکرات دیگر، یعنی جایی که غرض حفظ رابطه با اعضای تیم یا مشتریان است رویکرد مذاکره از جنس همکاری خواهد بود. در این نوشتار درباره ویژگی های مذاکره، شرایط مناسب برای مذاکره، مراحل آمادگی برای مذاکره، معرفی راهبردهای مذاکره، و شیوه ی گزینش راهبرد مذاکره سخن می گوئیم.

در سالهای اخیر زنجیره بحرانی روشی نوین در مدیریت پروژه شناخته شده است. در این نوشتار نخست اجزای اصلی این روش را شرح می دهیم که عبارتند از کاهش زمان تخمینی، تعیین اندوخته زمانی2، آگهداد تکمیل3، سنجش میزان پیشرفت، و اولویت بندی کارهای پروژه. سپس به واکاوی اصول این روش پرداخته و در ادامه نقدی بر پایه مشاهدات و تجربیات می آوریم. نیز درباره نکاتی مانند شیوه های تخمین مدت، ساختار شبکه پروژه، بازده زنجیره بحرانی، بهره وری افراد در حالت چندوظیفه ای، محیط عملیاتی و سازمانی پروژه، و نیز جایگاه و پیشینه کاربرد این روش در مدیریت پروژه و هزینه های پذیرش آن سخن می رود. حاصل این که روش زنجیره بحرانی، با وجود ایده های ارزشمند، برای مدیریت پروژه چندان کامل نیست و سازمانها نباید در دست کشیدن از روش های سنتی مدیریت پروژه شتاب کنند

برگزاری سومین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه در روزهای دهم و یازدهم اردیبهشت ماه سال 1386 در تهران، بهانه ای شد تا نگاهی به همایشهای مدیریت پروژه در جهان داشته باشیم. در این نوشتار کوشیده ایم در حد امکان اطلاعات کلی کنفرانسها و کنگره های مهمی را که در چند سال اخیر درباره مدیریت پروژه در جهان برگزار شده اند گردآوری و عرضه کنیم. افزون بر این، محورهای اصلی گفت وگوها و مقالات این همایشها را از نظر موضوعی کاویده ایم.
از کنفرانسها و کنگره های مهمی که پیش از سال 2002 در زمینه مدیریت پروژه در جهان برگزار شده اطلاعاتی به دست نیامد. بنابراین مطالب این مقاله تنها درباره کنفرانسها و کنگره های مهمی است که از سال 2002 به بعد برگزار شده اند. به نظر می رسد تا پایان سال 2006 بیش از 26 کنفرانس و کنگره برگزار شده باشد که از این تعداد 12 مورد آن (نزدیک به نیمی از کل همایشها) تنها از سوی انستیتو مدیریت پروژه ایالات متحده (PMI) بوده است. با توجه به این آمار و نیز با توجه به این که محدودیت صفحات فصل نامه اجازه پرداختن به تمام همایشها را نمی دهد، در این جا تنها به بررسی کنفرانسها و کنگره هایی که از سوی PMI برگزار شده می پردازیم و ارزیابی دیگر همایشها را به فرصتی دیگر وا می گذاریم. در پایان مقاله فهرستی از کنفرانسها و کنگره های مهمی که قرار است در سال 2007 در جهان برگزار شود آورده ایم. برای دریافت اطلاعات بیشتر درباره همایشها، مقالات، و نویسندگان آنها می توان در شبکه جهانی اینترنت جست وجو کرد.

رسالت فصل نامه مدیریت پروژه «توسعه دانش و فرهنگ مدیریت پروژه» است. یکی از راه های توسعه دانش و فرهنگ هر موضوعی، نوشتن و نشر کتاب درباره آن موضوع است. ولی شاید مهم تر از تولید کتاب، شناساندن و نقد آن باشد. فصل نامه مدیریت پروژه بر پایه رسالتی که بر عهده دارد می کوشد در حد توان، کتابهای مفیدی را که در زمینه مدیریت پروژه چاپ و منتشر می شوند به جامعه علمی-حرفه ای کشور بشناساند و آنها را به نقد بگذارد.
کتابی که برای این شماره برگزیده ایم برگردان استاندارد OPM3 است که به تازگی دوتن از پروژه کاران کشور، آقایان مهندس مجید فراهانی و مهندس ایمان منتظری آن را به فارسی برگردانده اند و گروه پژوهشی آریانا با همراهی مؤسسه عالی پژوهش تامین اجتماعی آن را چاپ و پخش کرده است. پس از دست مریزاد به این دوستان و همکاران، نخست به کوتاهی درباره درون مایه کتاب و سپس به واشکافی ترجمه آن می پردازیم.