ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 71 (تیر 1386)

در دیدگاه عامه، رهبری یک بنگاه اقتصادی هم سنگ نابکاری است. رسوایی های فراگیر، بیکارسازی های گسترده و دریافت های کلان مدیران، بسیاری از مردم را به این باور رسانده که نادرستی در سازمان ها دیگر استثنا نیست، قاعده است. از این رو امروزه بیش از هر روزگار دیگر، لازم است آنان که در فرادست فرمان می رانند، روابط خویش را با مشتریان، کارکنان و دیگر هموندان بهبود بخشند.
پروفسور گاردنر سال ها درباره پیوند میان روان شناسی و اخلاق در دانشگاه هاروارد پژوهش کرده است. وی در این گفت وشنید، درباره پندار نیک سخن می گوید که چگونه به افراد کمک می کند کارهای خوبی انجام دهند که برای همکاران، بنگاه و اجتماع سودمند باشد.
گاردنر می گوید در روزگاری که کارکنان در سیل اطلاعات غوطه ورند و هرکس زیر فشار است تا به هر بهایی برنده شود، گمراه شدن آسان است. فراتر از این، کارکنان برای تمیز خوب و بد به فرادستان نگاه می کنند. پس بهترین راه برای این که رهبران بتوانند در برابر فشارها بایستند و رد پای درست از خویش بگذارند، کدام است؟
به گفته وی، نخستین و مهم ترین نیاز، باور به این است که سازمان برای درستکار ماندن، نیازمند یک ترازوی اخلاق است. نیاز دیگر، اعلام باورهای اخلاقی و پای بند ماندن به آن هاست. هم چنین نیاز است رهبران پیوسته خویش را به سختی بیازمایند تا یقین شود به ارزش ها پای بند مانده اند؛ برای اندیشیدن به باورهای خویش وقت بگذارند، چندین ناصح پیدا کنند که در برابر نیروی آن ها از گفتن حقایق نهراسند و به محض دیدن رفتار نادرست دیگران، با آن برخورد کنند.
در انتها، وی می گوید ترازوی جهان دو کفه دارد: خوب و بد، درست و نادرست، کامیابی و شکست: «پس باید موضع خودت را روشن کنی و راه درست را برگزینی.»

از آن جا که اقتصاد امروز حول محور ایده ها و دانش فکری می چرخد، مدیران عالی اهمیت استخدام افراد باهوش و خلاق را درک کرده اند. ولی اگر افراد باهوش یک ویژگی شاخص داشته باشند، آن ویژگی همانا این است که مایل نیستند کسی آن ها را رهبری کند. پس رهبر چه کار باید کند؟
مولفان بیش از صد مصاحبه با رهبران و افراد باهوش آن ها در شرکت های بزرگی مانند پرایس واترهاوس کوپر، سیسکو، نوارتیس، بی.بی.سی و روشه انجام دادند. آن چه فهمیدند، این بود که روابط روانی رهبران موثر با افراد باهوش متفاوت از روابطشان با افراد معمولی است. این روابط را می توان با هفت ویژگی افراد باهوش مشخص کرد: ارزش خود را می دانند و می دانند برای برخورداری از مهارت های ذاتی آن ها، مجبورید استخدامشان کنید؛ سازمان ها را خوب می شناسند و دنبال شرکتی هستند که برای علایق آن ها بیش ترین بودجه را قایل شود؛ سلسله مراتب اداری را نادیده می گیرند، گرچه وضعیت فکری برایشان مهم است، ولی نمی توانید با ترفیعات شغلی آن ها را جلب کنید؛ به دنبال دسترسی فوری به مدیریت بالا هستند و اگر به این مقصود دست پیدا نکنند، ممکن است فکر کنند شرکت کار آن ها را جدی نمی گیرد؛ در شبکه های اطلاعاتی بسیار پیشرفته ای دخالت دارند که هم ارزش آن ها را افزایش می دهد و هم خطر فرار آن ها را بیش تر می کند؛ آستانه تحمل پایینی دارند، بنابراین، باید همواره آن ها را با چالش مواجه کرد و متعهد نگه داشت. آن ها از شما تشکر نمی کنند، حتی اگر آن ها را به خوبی مدیریت کنید.
راه چاره آن است که مثل یک نگهبان خیرخواه عمل کنید: به آن ها احترام و تشخصی را بدهید که لازم دارند؛ در مقابل مقررات و سیاست های سازمانی محافظت کنید؛ فضای کافی بدهید تا علایق شخصی خودشان را دنبال کنند و حتی شکست بخورند. حاصل کار، محصول شکوفایی از ذهن های خلاق خواهد بود که کل سازمان شما را پربارتر خواهد ساخت.

گرچه بیش تر سنجه های سنتی اندازه گیری عمل کرد نیروی انسانی، پیش بینی کننده عمل کرد سازمانی نیستند، اما تاکنون جایگزین های مناسبی هم برای آن ها وجود نداشته است. در طول ده سال گذشته، پژوهشگران، لورا باسی و دانیل مک مورر روی این موضوع کار کرده اند تا سیستمی ایجاد کنند که به مدیران امکان دهد مدیریت سرمایه انسانی (اچ.سی. ام) را ارزیابی کنند و از آن سنجه ها، هم برای پیش بینی عمل کرد سازمانی و هم راهنمایی سازمان در سرمایه گذاری روی افراد استفاده کنند.
چارچوب جدید بر مجموعه ای از محرک های اصلی اچ. سی. ام مبتنی است که در پنج گروه قرار می گیرند: شیوه اعمال رهبری، مشارکت کارکنان، قابلیت دسترسی به دانش، بهینه سازی نیروی کار و ظرفیت یادگیری سازمانی. با به کارگیری پیمایش های دقیق برای امتیازدهی به یک شرکت از نظر شیوه های اعمال اچ. سی. ام در پنج گروه عوامل یادشده، امکان محک زدن توانایی های اچ. سی. ام سازمانی و تعیین نقاط قوت و ضعف آن و ایجاد ارتباط بین بهبود یا افت در شیوه های خاص اعمال اچ. سی. ام و بهبود یا نقصان در عمل کرد سازمانی وجود دارد.
این فرایند مستلزم تعیین امتیاز «بلوغ» بر مبنای مقیاسی پنج نقطه ای از یک (پایین) تا پنج (بالا) برای هر اقدام است. در طول زمان، تغییر امتیازات بلوغ منتج از پیمایش های چندگانه می تواند پیشرفت حاصل در هر یک از شیوه های عمل اچ. سی. ام را آشکار سازد و به شرکت ها کمک کند در مورد محل تمرکز تلاش های اصلاحی که تاثیری مستقیم بر عمل کرد خواهند داشت، تصمیم گیری کنند. نویسندگان مقاله با استناد به تجارب مطالعاتی خود از کار با امریکن استاندارد، منطقه آموزش وپرورش بیوفورت کارولینای جنوبی و مجموعه ای از شرکت های مالی، نشان می دهند چگونه بهبود امتیازات مدیریت سرمایه انسانی به افزایش فروش، ایمنی، امتیاز آزمون های علمی و سود سهام منتج می شود.
باسی و مک مورر، بخش های منابع انسانی را ترغیب می کنند به فراسوی سنجه های معمول گام نهند و برای سنجش چگونگی مدیریت و توسعه افراد در کل سازمان، استفاده از ابزارهای اندازه گیری اچ. سی. ام را آغاز کنند. بر اساس نظر آن ها، در این نقش جدید، بخش منابع انسانی می تواند مسئولیت راهبردی را به عهده گیرد و مطمئن شود مدیریت برتر سرمایه انسانی نقشی محوری در فرهنگ سازمانی دارد.

چند سال پیش، گلن مانگوریان به علت پارگی دیسک و آسیب نخاع دچار فلج دائم اندام های تحتانی شد. وی یک مشاور مدیریتی موفق و شاداب بود که در یک لحظه زندگی اش دگرگون شد و ابهام سراسر آن را فرا گرفت. این اتفاق ارزش های رهبری و بازیابی را به وی آموخت. در این نوشته خودنگار، وی توضیح می دهد که چگونه می توان پس از فاجعه، آینده ای نو ساخت و چگونه می توان با مقابله با چالش های روزمره، خود را برای بدترین رویدادها آماده کرد. وی عقیده دارد شروعی دوباره، کلیدی ترین خصوصیت رهبران کسب وکار امروز است، اما وی می گوید، بسیاری از افراد این موضوع را با سرسختی اشتباه می گیرند.
به یقین، سرسختی باعث موفقیت هایی در کسب وکار خواهد شد، چرا که بین احساسات و پیامدهای منفی گزینه های دشوار، تمایز به وجود می آورد. اما در عین حال می تواند زیان آور باشد، چون شما را از منابع بسیاری دور می سازد که می توانند در بازگشت پس از بحران کمک کنند. اما برعکس بازیابی که بیش تر بر پایه پذیرش چالش ها استوار است تا دورزدن آن ها، باعث می شود قدرتمندتر از گذشته به صحنه برگردید.
نویسنده، درس های زیادی درباره رهبری در مواجهه با رویدادهای ناخوشایند آموخته است. به عنوان مثال، گرچه بحران ها و مصیبت ها با تقویت ترس هایمان حقیقت را وحشتناک جلوه می دهند، اما هم چنین باعث می شوند بدانیم چه چیزهایی در حال حاضر بیش تر اهمیت دارند و هم چنین باعث آشکارشدن اولویت ها و توانایی هایمان می شوند. درس مهم دیگر این است که کمبودها ارزش آن چه برایمان باقی مانده را پررنگ تر می سازند و ما را به سمتی سوق می دهند که تمام قوایمان را جمع کنیم و قدر داشته هایمان را بدانیم. شاید مهم تر از همه این باشد که هیچ کس نمی داند فردا چه پیش خواهد آمد و این موهبتی است، زیرا باعث می شود به جای تلاش بیهوده برای پیشگیری از حوادث ناخوشایند، حال خود را بسازیم.

موفقیت یک تیم مدیریت به شدت به روابط رییس آن با زیردستان مستقیمش بستگی دارد. با وجود این، ادبیات رهبری حرف زیادی درباره انتظارات از این روابط نمی زند. لاری بوسیدی، رییس هیات مدیره و مدیرعامل پیشین هانی ول و الایدسیگنال، در مورد آن چه به آن «بسته مدیرعامل» می گوید، صحبت می کند و درباره آن چه رهبر باید از زیردستان خود انتظار داشته باشد و در مقابل، آن ها از او انتظار داشته باشند، به تفصیل سخن می گوید.
به گفته او، بهترین مدیران می دانند چه موقع باید در کارها دخالت کنند. آن ها ایده هایی را ابداع می کنند و متوجه هستند بعضی از بهترین ایده ها در وهله اول احمقانه به نظر می رسند. آن ها علاقه مند به همکاری و مشارکت هستند و منافع بلندمدت شرکت را فراتر از هدف های کوتاه مدت واحد خود قرار می دهند. آن ها برای رهبری ابتکارات پیش قدم می شوند، حتی اگر نتیجه کار نامشخص باشد. آن ها رهبرانی را در میان کارکنان خود پرورش می دهند و این کار را به ویژه با دخالت مستقیم در ارزیابی های عمل کرد انجام می دهند. آن ها خود را در جریان امور و رویدادهای جهانی قرار می دهند و نحوه تاثیر این رویدادها بر شرکت و محیط رقابتی آن را پیش بینی می کنند. آن ها با قراردادن خود در معرض افراد و ایده های جدید و قبول مشاغل و ماموریت های دشوار، به شخصه رشد خود را موجب می شوند.
در سوی دیگر این بسته، رییس باید جهت گیری واضح و مشخصی داشته باشد، هدف ها و نصاب هایی را تعیین کند، به گونه ای مداوم، مشخص و فوری بازخورد بدهد، مصمم و وقت شناس باشد، صادق و رک گو باشد و یک برنامه پاداش دهی منصفانه ارائه دهد. مدیرانی که از نعمت چنین رییسی برخوردار نیستند می توانند چنین بسته ای را برای کارکنان زیردست خود و خودشان تهیه کنند و خود سرمشق آن باشند. نتیجه، بهبود عمل کرد تیم و شرکت آن ها خواهد بود و رشد شخصی شان را سریع تر خواهد کرد.

چه طور پی می برید چه زمانی باید کسب وکار محوری خود را تغییر دهید؟ چگونه تعیین می کنید چه چیز باید جانشین آن شود؟ کریس زوک، نگارنده مقاله که خود مشاور استراتژی است، با بررسی دقیق 25 شرکت به این نتیجه رسیده که اندازه گیری بنیه حیات هسته محوری کسب وکار یک شرکت امکان پذیر است. آن گاه اگر قرار باشد شرکت برای کسب وکار محوری خود طرحی نو در اندازد، بهترین راه نقب زدن به دارایی های پنهان و نهفته در شرکت است.
برخی از 25 شرکت یادشده، هنگامی که فرایند تعریف مجدد خود را آغاز می کردند با بحران های شدید دست به گریبان بودند. اما به گفته کریس زوک، تیم های مدیریتی می توانند راه تشخیص نشانه های اولیه نابودی و تباهی را فرا گیرند. او پنج سوال تشخیصی را برای ارزیابی مشتریان، دلایل کلیدی تمایز، حوزه های سود، قابلیت ها و فرهنگ سازمانی کسب وکار محوری شرکت پیشنهاد می دهد.
گام بعدی احیای استراتژیک است. در هشتاد درصد شرکت هایی که زوک بررسی کرده، جزء اصلی در طراحی مجدد استراتژی یکی از دارایی های پنهان شرکت بوده است. او نقشه ای برای شناسایی دارایی های پنهان موجود ارائه می دهد. این دارایی ها به طور معمول در سه طبقه قرار می گیرند: زمینه های اصلی مشترک کسب وکار که ارزش آن ها کم تر از واقع دیده شده؛ بینش و توانایی برای رسوخ در مشتریان که مورد بهره برداری قرار نگرفته و قابلیت هایی که به کار گرفته نشده است. برای مثال، شرکت سوئدی دامتیک وقتی یخچال های اسفنجی کوچک برای قایق ها و وسایل نقلیه تفریحی می ساخت، به در اختیار داشتن یک دارایی پنهان پی برد: آشنایی و دسترسی به مشتریان در بازار وسایل نقلیه تفریحی. این شرکت با تغییر تمرکز خود بر تولید تمام سیستم های مورد نیاز زندگی در وسیله نقلیه توانست از رونق چشمگیر این بازار نهایت بهره را ببرد. یک شرکت دانمارکی به نام نووزیمز نیز که آنزیم های به نسبت ساده (مانند آن هایی که در ساخت شوینده ها به کار می رود) تولید می کرد...

ابتکار های حیاتی به دلایل مختلفی با رکود مواجه می شوند: عدم مشارکت کارکنان، فقدان هماهنگی بین حوزه های مختلف، ساختارهای سازمانی پیچیده که مسئولیت پذیری را در ابهام فرو می برند و غیره. برای غلبه بر این موانع، مدیران باید به صورتی بنیادین به بازاندیشی روش انجام کار بپردازند.
بیش تر چالش ها ناشی از تعهدات نامناسب یا زیرپاگذاردن تعهدات هستند، زیرا هر شرکت شبکه ای پویا از قول هایی است که بین کارکنان، همکاران، مشتریان، شرکای برون تامینی و دیگر هموندان (ذی نفعان) مبادله می شود. مدیران می توانند در کوتاه مدت بر مشکلات زیادی فایق آمده و از طریق آن چه نویسندگان «مدیریت قول مدار» می نامند (و شامل پرورش و هماهنگ سازی تعهدات به روشی اصولی است) نیروی کار قابل اعتماد و بهره ور برای بلندمدت تربیت کنند.
قول های خوب پنج ویژگی مشترک دارند: همگانی، فعال، داوطلبانه، صریح و هدفمند هستند. برای تدوین و اجرای قولی خوب، «قول دهنده» و «قول گیرنده» باید سه مرحله مذاکره را پشت سر بگذارند. ابتدا باید به توافق ذهنی رسیده و برای رسیدن به هماهنگی به سوال های اصلی پاسخ دهند: منظور شما چیست؟ آیا متوجه منظور من می شوید؟ من باید چه کاری انجام دهم؟ شما چه کاری انجام خواهید داد؟ با چه افراد دیگری باید صحبت شود؟ در مرحله بعد که تحقق قول است، قول دهنده قول را به انجام می رساند. در مرحله نهایی که پایان حلقه نام دارد، قول گیرنده اعلام می کند قول دهنده موفق بوده یا نه.
رهبران باید شبکه قول های خود را بادقت بافته و مدیریت کنند. آن ها باید گفتمان مکرر را ترغیب کرده و اطمینان حاصل کنند تعهدات به روشی مطمئن محقق شده اند. در این صورت است که می توانند هماهنگی و همکاری را بین همکاران تقویت کرده، چابکی لازم برای ربودن فرصت های کسب وکاری را به وجود آورده و از قدرت کارآفرینی افراد بهره برداری کنند.

سابقه تیم های رهبری ارشد که اعضایشان نقش های مکمل ایفا می کنند به زمان هومر و جنگ تروا باز می گردد. با وجود آن که آگاممنون شاه فرماندهی ارتش یونان را بر عهده داشت، اما آشیل، اودیسه و نستور، هر کدام نقش متمایز و برجسته ای در شکست تروا داشتند. امروزه ساختارهای مکمل رهبری در دنیا رایج و متداول است و حتی در بعضی موارد نهادینه شده است. مدیرعاملی را در نظر گیرید که درگیر مسائل برون سازمانی بوده و مدیرکل عملیات که بر موضوعات درون سازمانی متمرکز است. نویسندگان مقاله چهار نوع مکمل کارکردی، تخصصی، شناختی و مبتنی بر نقش را مطرح می کنند. به عنوان مثال، دو مدیر ارشد در شرکت ادابی معرف نوع دوم هستند. مدیرعامل، بروس چیزن، در زمینه فروش و بازاریابی و مدیرکل عملیاتی، شانتانو ناراین، در زمینه مهندسی و توسعه محصول و تولید‎ ‎تخصص دارند. روبرتو گویزتا، مدیرعامل اسبق کوکاکولا و داگلاس آیوستر مدیرکل عملیاتی وی (که بعدها مدیرعامل شد) نمونه هایی از نوع چهارم هستند. گویزوتا سیاستمدار، حفظ روابط حسنه با هموندان (ذی نفعان) برون سازمانی و آیوستر جنگجو، نقش چالش با رقبا را بر عهده داشتند.
گردهم آوردن دو یا چند نفر با قابلیت های مکمل می تواند محدودیت های طبیعی هر کدام را جبران کند، اما همراه با مزایا، مخاطراتی نیز چون سردرگمی و اختلاف نظر در مورد اولویت ها و مبارزه را به دنبال دارد. جایگزینی و جابه جایی در رهبری نیز چالش های اساسی به ارمغان می آورند، به ویژه زمانی که مدیرکل عملیاتی که در قالب مکمل با مدیرعامل سازمان کار کرده به سمت بالای سازمان منصوب می شود.
هیات مدیره و مدیرعامل یک سازمان می توانند با اعمال چشم انداز مشترک، مشوق های مشترک، ارتباطات و اعتماد، مخاطرات را مدیریت کنند. آن ها فرایند آرام جایگزینی را به روش های گوناگون نیز می توانند تضمین کنند، مثل انتقال تدریجی مسئولیت ها یا ایجاد امکان برای مدیرعامل و مدیرکل عملیاتی در جهت اشتراک در وظایف، البته تا زمانی که منطق مکمل را پاس بدارند.

کم تر مدیری را سراغ داریم که موضوع «بازمهندسی فرایند کسب وکار» (ترتیب حرکت یک پارچه کار در سراسر شرکت) را مورد پرسش و انکار قرار دهد. این روند موجبات بهسازی چشمگیر در وضعیت هزینه ها، کیفیت، شتاب، سودآوری و دیگر جنبه های هر فعالیت را فراهم می آورد. با این وصف و با وجود توجه و سرمایه گذاری مناسب در این زمینه، بسیاری از مدیران هم چنان در خصوص این که چه چیزی باید تغییر کند و در چه زمان و به چه میزانی، مردد و نامطمئن هستند. به این دلیل است که حتی اگر پیشرفتی در برنامه تحول و دگرگونی در فرایندهای کسب وکار سازمان صورت می گیرد، بازده چندانی ندارد.
مایکل همر پنج سال گذشته را همراه با گروهی از شرکت های بزرگ در این زمینه کار کرده تا «مدل بلوغ فرایندها و بنگاه» (پی.ای.ام.ام) را طراحی کند. این مدل چارچوب تازه ای است که به مدیران در فرموله کردن و ارزیابی کوشش های تغییر فرایندهای شرکت کمک می کنند. وی دو دسته از ویژگی ها را تشخیص داده که موجب موفقیت استثنایی فرایندها در درازمدت می شوند: تسهیل کننده های فرایند که بر هر فرایند منفرد اثر گذارده و میزان مناسب بودن کارکرد هر فرایند را نشان می دهند. عوامل تسهیل کننده وابستگی متقابل دارند: اگر یکی حضور نداشته باشد، دیگران نیز مختل می شوند. از سوی دیگر، باید به خاطر داشت «تسهیل کننده ها» تنها زمینه عمل کرد عالی را فراهم می آورند و وجود آن ها به معنای اطمینان از دست یابی به بازده بالا نیست. بدین منظور شرکت ها باید در خود آن گونه «توانمندی های سازمانی» را بیافرینند که از عمل کرد شایسته پشتیبانی می کنند. حضور هم زمان «تسهیل کننده ها» و «توانمندی های سازمانی» راهی را پیش پای شرکت ها می گذارد که برنامه ریزی و ارزیابی تحول فرایند محور را آسان می سازد.
پی.ای.ام.ام از چارچوب های مشابه از جمله سی.ام.ام.آی متفاوت است، زیرا در مورد همه صنایع و فرایندهای گوناگون کارایی دارد. نویسنده شرح می دهد که چگونه برخی شرکت ها (از جمله میشلن، سی. اس. ای. ای، تتراپک، شل، کلوروکس و اشنایدر) پی.ای.ام.ام را در موارد و مراحل مختلف فعالیت ها برای ارزیابی میزان پیشرفت کوشش های دگرگون ساز فرایند، پیروزمندانه به کار گرفته اند.