ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 72 (امرداد 1386)

شرکت بیمه درمانی آی.اف.ای و فروشگاه های زنجیره ای شاپ سنس، همکاری مشترکی را در پروژه ای جالب شکل داده اند، اما این مسئله تحمل مشتریان را برای تشریک اطلاعات شخصی شان تهدید می کند.
سالیان سال، لورا بریکمن، مدیر عملیات منطقه ساحل غربی آی.اف.ای، پیشگام استفاده از تحلیل های مشتریان بود: دریافت نتایجی درباره رفتار مصرف کننده بر اساس داده های گردآوری شده. در پی ملاقاتی با استیو ورتینگتن، مدیر بخش تحلیل فروشگاه زنجیره ای شاپ سنس، وی دریافت، اطلاعات کارت وفاداری مشتریان آن فروشگاه می تواند معنادار باشد. در اقدامی آزمایشی، لورا با دریافت اطلاعات ده ساله فروشگاه مذکور، میان خرید خوراکی های ناسالم و دعاوی پزشکی هم بستگی های آماری یافت. اکنون هم باید تیم ارشد شرکت را راضی به خرید اطلاعات بیش تر کند.
اما روسایش دل نگرانی هایی دارند: اگر آی.اف.ای نتایجی اخلاقی درباره مسائل بهداشتی بیابد، آیا باید آن ها را افشا کند؟
هم زمان، استیو با مدیران شاپ سنس در رابطه با فروش اطلاعات در کشاکش است، بسیاری از نظر او پشتیبانی می کنند، ولی آلن اتکینز، مدیرکل عملیات شرکت، زیاد مطمئن نیست: اگر مشتریان متوجه شوند فروشگاه اطلاعات شان را می فروشد، احتمالا از کارت ها استفاده نکرده و شرکت دسترسی به اطلاعات لازم را از دست می دهد. از طرفی، دونا گریر، مدیرعامل، موافق طرح است و می داند اگر همه چیز درست پیش رود، شرکت به سود بی دردسری دست پیدا می کند.
چه طور این دو شرکت می توانند مسئولانه از اطلاعات مشتریان استفاده کنند؟ چهار صاحب نظر، دیدگاه های خود را درباره این موردکاوی خیالی مطرح می سازند: جورج جونز، مدیرعامل بوردرزگروپ؛ کاترین لمون، استاد بازاریابی کالج بوستون؛ دیوید نورتون، نایب رییس بازاریابی مبتنی بر روابط موسسه تفریحی هارا و مایکل مک کالیستر، مدیرعامل هیومانا.

در سال 1998، مارکس .اند.اسپنسر اولین خرده فروش بریتانیایی بود که توانست به سود یک میلیارد پوند دست یابد. ولی چند سال بعد سود آن به 145 میلیون پوند کاهش یافت و قیمت سهامش به دوسوم قبل رسید. استوارت رز، مدیرعامل می گوید، مشکل، از دست دادن همان چیزی بود که موجب شد مارکس .اند.اسپنسر برای یک قرن جایگاه رفیعی داشته باشد.
استوارت رز در قالب اول شخص مفرد توضیح می دهد که در بهار سال 2004 به سمت مدیرعاملی برگزیده و مانع از تلاش فیلیپ گرین برای تملک خصمانه شرکت شد. او شش هفته اول شغلی خود را وقف متقاعدکردن گزارش گران، تحلیل گران و سرمایه گذاران نسبت به این موضوع کرد که قادر است مارکس .اند.اسپنسر را در مسیر شکوفایی هدایت کند. بعد از آن که گرین از مزایده صرف نظر کرد، استوارت رز برنامه های خود را برای مارکس .اند.اسپنسر به اجرا گذاشت.
رز با عطف توجه به موضوعات اصولی مثل کنترل موجودی سعی کرد مارکس .اند.اسپنسر را به سودآوری قبل از دوران سقوط برساند. گرچه کارهای زیادی باید انجام شود، ولی شرکت به مسیر خود بازگشته است. در نوامبر سال 2006، مارکس .اند.اسپنسر اعلام کرد به سود نیم سالانه 1/405 میلیون پوند رسیده است که 2/32 درصد از سود سال مالی قبل بیش تر است. رز این موفقیت را مرهون تجدید تمرکز بر ارزش های اصلی می داند.
او که اکنون شاهد علایم سلامت کسب وکار است به جایگاه شرکت در چهار یا پنج سال آینده می اندیشد تا مارکس .اند.اسپنسر به عنوان بزرگ ترین خرده فروش کوچک و کوچک ترین خرده فروش بزرگ در انگلستان زمین گیر نشود.

حدود پنجاه درصد از بزرگ ترین شرکت های آمریکایی در چهار سال آینده یک مدیرعامل جدید خواهند داشت: شرکت شما می تواند به راحتی بعدی باشد. مدیران ارشد می دانند که تغییر مدیرعامل به معنای آن است که در معرض دوره ای از اخراج ها، جابه جایی های درون سازمانی و سایر تغییرات شغلی ناخوشایندی قرار می گیرند. وقتی موقعیت شغلی شما به ناگهان به دیدگاه های شخصی بستگی پیدا می کند که او را نمی شناسید، چه قدر باید نگران باشید؟
بر اساس نظر نویسندگان مقاله، خیلی. آن ها نرخ جابه جایی مدیران عامل هزار شرکت برتر ایالات متحده را بین سال های 2002 تا 2004 بررسی کرده اند و با بیش از ده ها مدیر عامل که هر کدام حداقل مسئولیت اداره سازمانی خیلی بزرگ را در مقام مدیریت عالی به عهده داشته اند، مصاحبه کردند. مطالعه آن ها نشان داد وقتی مدیرعاملی جدید مسئولیت را به عهده می گیرد، احتمال خیلی زیادی وجود دارد که بقیه مدیران ارشد به بیرون سازمان رانده شوند. آن هایی که سازمان را ترک می کنند، اغلب کارشان به کسب موقعیت شغلی پایین تر در شرکتی جدید، کار در شرکتی کوچک تر یا کلا بازنشستگی ختم می شود. با این وجود، همه خبرها تلخ و ناگوار نیستند. مصاحبه شوندگان رهنمودهایی را در مورد چگونگی ایجاد تاثیر مثبت و به حداکثررساندن شانس خود برای بقا و موفقیت در نظام جدید ارائه می دهند.
بعضی از این رهنمودها ممکن است شما را شگفت زده سازند. به طور مثال، مدیرعاملی خاطرنشان ساخت: «مدیران نمی دانند مدیرعامل جدید در روز اول کارش تا چه حد به دنبال یارگیری است. متعجبم که چه قدر تعداد افرادی که می آیند و می گویند، می خواهیم کمک کنیم، ممکن است بی عیب نباشیم، اما چشم انداز شما را می پذیریم و از آن حمایت می کنیم، کم است.» توصیه های دیگر، بینشی تر هستند، مانند آشنایی با سبک کاری مدیرعامل جدید، درک دستورکار او، کمک به او برای دستیابی به نتایج اجرایی مثبت (و سریع) و درخشش در موقعیت جدید شغلی خود.
نویسندگان تاکید می کنند، در کنار دلشوره های ناگزیر، فرصت هایی هم همراه هستند. چه بخواهید موقعیت شغلی خود را در داخل شرکت تغییر دهید و چه به دنبال کسب رضایت در جای دیگری باشید، نکته اصلی، تصمیم گیری درباره کاری است که باید انجام دهید و سپس انجام درست آن.

در حالی که حاکمان بازار موانع بسیاری را سر راه قرار داده اند، شرکت ها چگونه می توانند وارد بازار های جذاب شوند؟ برای جواب به این سوال، نویسندگان مقاله به مطالعه سازمان هایی پرداختند که بین سال های 1990 تا 2000 توانستند وارد پرسودترین صنایع آمریکا شوند. زمانی که آن ها به تشریح استراتژی هایی پرداختند که بهترین عملکردها را داشتند، درون مایه مشترکی خودنمایی کرد: «حمله غیرمستقیم». شرکت های تازه وارد و هوشمند از استفاده از مدل های تجاری موجود، رقابت با مجاری توزیع شلوغ یا از آغاز در پی مشتریان اصلی بودن خودداری می کنند. در عوض، آن ها به ضعیف ترین نقاط رقبا حمله می کنند، آن گاه، مزیت رقابتی کسب می کنند و سپس (اگر هدفشان این بوده) به نقاط قوت آن ها حمله ور می شوند.
نبرد های اخیر در صنعت نوشابه های گازدار که نام های تجاری، ظرفیت های پرکردن بطری، قابلیت های شبکه توزیع و فضای قفسه ها، مزیت های عمده حاکمان بازار به شمار می روند، مصداق بارزی از این موضوع است. زمانی که ویرجین کولا در سال 1998 وارد بازار نوشابه آمریکا شد، شروع به تبلیغات کلان کرد و سعی کرد بلافاصله وارد خرده فروشی هایی شود که نام های تجاری رهبر بازار در آن ها حضور داشتند. ویرجین هیچ گاه بیش تر از یک درصد از سهم بازار را به خود اختصاص نداد. در مقابل، شرکت ردبول در سال 1997 با یک محصول مخصوص گوشه بازار (نوشابه نیروزای گازدار) وارد بازار شد. محصول این شرکت در آغاز در بار ها و باشگاه های شبانه به فروش می رفت. بعد از یافتن جمعی از مشتریان وفادار در این اماکن، ردبال به فروشگاه های کنار خیابان راه یافت. در سال 2005، این شرکت حدود 65 درصد سهم بازار 650 میلیون دلاری بازار نوشابه های نیروزا را کسب کرد.
شرکت های تازه وارد موفق، در حملات غیرمستقیم خود سه رویکرد اصلی را به کار می گیرند: از اهرم دارایی ها و منابع موجودشان استفاده می کنند، زنجیره ارزش خود را تجدیدساختار می کنند و به ایجاد گوشه ای در بازار می پردازند. گرچه ممکن است این سه رویکرد ساده به نظر رسند، اما معجزه در ترکیب آن هاست. نویسندگان مقاله معتقدند سازمان ها با ایجاد ترکیب و هماهنگی در میان این رویکردها، می توانند به مقابله با منطق پنجاه ساله اقتصاد برخاسته و با ورود به صنایع پرسود، پول و سرمایه بسازند. آن ها برای توجیه نظراتشان از تجارب شرکت های اسکایپ، کاست کو، اسکچرز و تعداد زیاد دیگری استفاده می کنند.

هر دست اندرکار مدیریت به این نکته واقف است که کارکنان هم روزهای خوب و هم روزهای بد دارند. اما در بسیاری از مواقع علت این فرازونشیب نامعلوم است. واکنش اکثر مدیران در رابطه با واقعیت زندگی کاری تنها شانه بالا انداختن و گذشتن از این مسئله است. اما از نظر عملکردی آیا داشتن روزهای خوب بیش تر از روزهای بد اهمیتی ندارد؟
تحقیقات جدید ترزا آمابایل و استیون کرامر بر مبنای بیش از دوازده هزار یادداشت روزانه دانش گران در طول بیش از سه سال، تاثیر بسیار زیاد زندگی کاری درونی کارکنان بر ابعاد گوناگون عملکرد مثل سطوح ادراکات، عواطف و انگیزش آنان را نشان می دهد. هنگامی که رویدادهای روز کاری کارکنان همراه با هیجانات مثبت تر انگیزه درونی قوی تر (عشق به کار) و برداشت های مطلوب تر از کارشان، تیم شان، رهبرشان و سازمان شان باشد، عملکرد بهتری خواهند داشت. نگارندگان مقاله هم چنین دریافتند رفتار مدیران به طرز چشم گیری بر روند کاری درونی کارکنان تاثیر می گذارد.
از این رو، چه چیزی بر زندگی کاری نهفته کارکنان اثرگذار است؟ وقتی نگارندگان، روزهای خوب کارکنان را با روزهای بد آنان مقایسه کردند، دریافتند تنها تفاوت بسیار مهم، احساس توانمندی کارکنان به پیشرفت در کارشان است. آنان به این نکته نیز پی بردند که رویدادهای میان فردی و اجتماعی کارکنان در رشد و پیشرفت آنان موثر است. تعریف و تمجید بدون پیشرفت واقعی کاری یا حداقل تلاش های جدی در این راه تاثیر مثبت اندکی بر زندگی کارکنان داشته و می تواند به بدبینی و بدگمانی آنان هم منجر شود. از سوی دیگر، پیشرفت کاری مطلوب بدون قدردانی یا بدتر از آن همراه با انتقاد به خاطر موضوعات پیش افتاده می تواند عصبانیت و اندوه به همراه داشته باشد. به راستی که بهترین کمک و و حمایت از زندگی کاری درونی، رویدادهایی هستند که در آن ها کارکنان بدانند کار خوب انجام داده اند و مدیران آنان به نحو شایسته ای، ارزش کار آنان را دریافته اند.

برای بسیاری از مدیران عالی رتبه، حرکت از فروش محصولات به فروش راه حل ها (بسته های محصولات و خدمات) در بازارهای امروزی که به شدت بی نام می شوند، یک اولویت است. اما شرکت ها همیشه برای این تحول سازمان دهی نشده اند. دانش ها و تخصص ها معمولا در بخش های انفرادی محصور شده اند و بسیاری از آن ها در بهره برداری از منابع بر فراز این بخش ها (به نحوی که مورد نیاز مشتریان باشد و علاقه مند به پرداخت برای آن باشند) مشکل دارند.
بعضی شرکت ها نظیر جی. ای هلث کر، بست بای و جی.ال. ال، خود را حول محور نیازهای مشتری برای دریافت راه حل های واقعی سازمان دهی مجدد کرده اند. آن ها این کار را با انجام چهار فعالیت زیر انجام داده اند:هماهنگ سازی. برای تحویل راه حل های مشتری مدار، سه فعالیت باید به آسانی بر فراز و بین مرزهای داخلی شرکت انجام شوند: نقل وانتقال اطلاعات، تقسیم کار و تصمیم سازی. بعضی وقت ها این کار مستلزم جایگزینی بخش های سنتی با بخش های مشتری مدار است، ولی بیش تر اوقات نیازمند فراتررفتن از مرزهای موجود است. جی.ال. ال هر دو راهکار را مورد استفاده قرار داده است.
همکاری. شرکت های مشتری محور، نظیر سیسکو، معیارهایی را برای رضایت مشتری و انگیزه هایی را برای پاداش دهی به همکاری متمرکز بر مشتری ایجاد کرده اند. بیش تر آن ها ساختار قدرت خود را دگرگون کرده اند تا کارکنانی که بیش از همه به مشتریان نزدیک هستند، دارای قدرت لازم برای اقدام از طرف آن ها باشند.
ظرفیت سازی. تحویل راه حل های متمرکز بر مشتری مستلزم آن است که بعضی کارکنان به جای متخصص بودن، کل نگر باشند. آن ها باید تجربه بیش از یک محصول یا خدمت را داشته باشند، به نیازهای مشتریان آگاهی عمیق داشته باشند و بتوانند بر فراز مرزهای داخلی سازمان حرکت کنند.
پیوند. شرکت ها می توانند با ترکیب محصولات پیشنهادی خود با محصولات یک شریک، در عین کاهش هزینه ها راه حل های ارزشمندتری برای مشتری عرضه کنند، کاری که استارباکز از طریق شراکت های متنوع خود کرده است.
برای رهبربودن در یک بازار بی نام، شرکت ها باید چیزهای ارزشمند برای مشتریان را درک کنند. در نهایت، باید گفت بعضی از مشتریان ممکن است علاقه بیش تری به خرید محصولات و خدمات به صورت انفرادی، نه کلی و جمعی، داشته باشند.

هنگامی که فرانسوا ژاک در اواخر سال 2001 رییس بازاریابی در قسمت سیمان لافارژ شد، قدیمی ها به او گفتند مشتری ها دو نوع بیش تر نیستند: آنهایی که از گلف خوششان می آید و آن هایی که ماهی گیری را دوست دارند. این بود خط مقدم یک شرکت نمونه سیمان: دنیایی پرمشغله با فروشندگان سفیدمویی که فکر و ذکرشان این بود که برای خودشان دوستان جدیدی پیدا کنند، نه این که سعی کنند نشان دهند محصولاتشان از رقبا بهتر است.
جاانداختن واحد بازاریابی در شرکتی که فکر نمی کند نیازی به آن داشته باشد، کار آسانی نیست. ژاک از آغاز این چالش را در چندین جبهه تعقیب کرد. اول یک کمیته راهبری سه نفره با دو نفر دیگر تشکیل داد که یکی از آن ها قوی ترین پشتیبان او و دیگری سرسخت ترین دشمنش در رده های مدیریت بود. بعد، با به کارگیری اساسی ترین و قدرتمندترین ابزارهای بازاریابی، یعنی تقسیم بندی مشتریان و راهبرد قیمت گذاری، برای چهار پروژه آزمایشی دقیقا انتخاب شده، کار خود را شروع کرد. برای این که ارزش این تلاش ها به سرعت ظاهر شود، کارایی آن ها را بر اساس معیارهایی که به سهولت قابل سنجش بودند، اندازه گیری کرد. سپس نتایج کار خود را از طریق شبکه محلی بازاریابی و مدیران فروش به افراد زیادی اطلاع داد. او مانند یک عضو دائمی در بحث های برنامه ریزی راهبردی، عملکرد و بودجه ریزی شرکت می کرد و از این رو، بازاریابی را وارد فرایندهای مدیریت اصلی لافارژ کرد.
طی چهار سال بعد، ژاک و تیم او که متشکل از بازاریابان موقتی و بعدا دائمی بودند، قدم به قدم طرز فکر لافارژ را که مبتنی بر کالای بی نام بود، به صورت بنیادی تغییر دادند. با تقسیم بندی مشتریان، توانستند بفهمند که در واقع، محصولات خود را به مشتریان متفاوتی می فروشند که به محصولات متفاوتی نیاز دارند که اکثرا می توان با قیمت بالاتر از کالای بی نام به آن ها فروخت. نظرسنجی های رضایت مشتری آن ها را بر آن داشت که عملکرد زنجیره عرضه را بهبود بخشند و در نهایت آن چه را که می فروختند، تغییر دادند، طوری که پیشنهادشان برای محدوده ای از نیازهای مشتریان مناسب بود و ارزش آن هم برای مشتریان و هم برای خودشان بیش تر بود.
بسیاری از شرکت ها واحد بازاریابی را فقط به اسم دارا هستند. این درس ها می تواند الگویی برای این گونه شرکت ها باشد که دنبال آن هستند که از تله کالای بی نام فرار کنند.

در دنیای کسب وکار، این روزها «خلاقیت» نقل همه محافل است. چگونه آن دسته از هوشمندان استثنایی را جلب کنیم که لیپیتور، واکمن یا آی پاد فردا را باید اختراع کنند. دانیل سوکولو، مدیر بنیاد مک آرتور، تجربه های فراوانی در فرایند شکوفاسازی خلاقیت ها دارد. در این گفت وگو با دایان کوتو، ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو، وی چگونگی گزینش دریافت کنندگان جایزه نیم میلیون دلاری و بدون قیدوشرط «جایزه نوابغ» را شرح می دهد.
این جایزه در کنار ارزش مادی، شهرتی برتر از آن را به برندگان ارزانی می دارد. به گفته سوکولو، برندگان از چنان ارزیابی و اعتبار بالایی برخوردار می شوند که دروازه ورود به هر فعالیتی به رویشان گشوده می شود. به باور سوکولو، گرچه بنیاد هم در گزینش افراد گوشه چشمی به میزان کارآفرینی آنان در زمینه فناوری های پیشرفته و نو دارد، ولی این نظام بازار است که پاداش اصلی را به دارندگان ایده های برتر در دنیای کسب وکار می دهد.
پیاده سازی مدل بنیاد مک آرتور در شرکت ها، نیازمند تخصیص منابع فراوان مادی و وقت به کارکنانی است که در پی به ثمررساندن اندیشه های خود هستند. این کار در بسیاری از زمینه ها چندان آسان و شدنی نیست. با این وصف، روش اجرای برنامه بنیاد، درسی ارائه می کند که شاید برای دنیای کسب وکار هم سودمند باشد: یافتن آن دسته از خلاقیت هایی که به نتایج مهم استثنایی و نفس گیر می انجامند، بسیار دشوار است. سوکولو می گوید: «خلاقان استثنایی تنها آنانی نیستند که آشکارا برای توسعه و ترفیع خود سخت می کوشند: به سخن دیگران خوب گوش بسپارید و در جاهایی که کم تر تصورش می رود، به دنبال آنان بگردید... شبکه جست وجوی خود را گسترش دهید و همان گونه که ما رفتار می کنیم، از این و آن هرچه بیش تر اطلاعات گردآوری کنید.»

نرخ بالای شکست در میان پروژه های پرمخاطره کسب وکارهای جدید معمولا به عدم قطعیت ذاتی این فرایند نسبت داده می شود. اماریتا گانترمک گرات و توماس کیل می گویند، در واقع این شیوه های ناقص ارزیابی و مدیریت پروژه های پرمخاطره هستند که باید مسئول ارزش افزایی ناچیز این پروژه ها شناخته شوند. به جای اتخاذ رویکرد تداوم یا توقف (که در آن، یک پروژه یا تا مرحله راه اندازی پیش می رود یا تعطیل می شود)، تصمیم گیرندگان باید طیفی از جایگزین ها را مدنظر قرار دهند: بازآفرینی پروژه با هدف گیری بازاری کاملا متفاوت؛ واگذاری آن به شرکت های دیگر یا مشارکت در سرمایه گذاری آن؛ واگذاری آن به یکی از کسب وکارهای داخلی شرکت و در نهایت، بازیافت عناصر مفید آن مثل تکنولوژی ها، ظرفیت ها، دانش و حق امتیازها.
شرکت هایی که در کسب ارزش، عالی عمل می کنند (ارزش جویانی که این مقاله به کشف اقدامات و ذهنیت هایشان می پردازد)، فرایندهایی رسمی برای بهره برداری نظام مند از موفقیت ها، شکست ها و هر چیز دیگر پروژه برقرار می کنند. آن ها می دانند با پروژه پرمخاطره باید به مثابه آزمایشی علمی برخورد کرد که در آن، آموختن نقشی اصلی ایفا می کند؛ آماده پذیرش فرصت های جدید در صورت نامناسب بودن مسیرهای اولیه پروژه هستند؛ شبکه ها را حمایت می کنند تا همکاری و مشارکت را میان رهبران کسب وکارهای جاافتاده و تیم های پروژه افزایش دهند و نمایندگانی از همه بخش های شرکت را درگیر فرایند بررسی پروژه کنند؛ اجازه نمی دهند معیارهای مالی، حاکم بر این بررسی باشند و می فهمند که بهترین افراد برای راه اندازی یک کسب وکار ممکن است آن هایی نباشند که ایده مربوطه را پرورش داده اند. اگر چشمه نوآوریتان خشکیده است، پروژه های نویدبخشتان تحت فشار نبود بازده سریع هستند یا شرکتی دیگر، کسب وکاری جذاب را با ایده ای مشابه آن چه شما رها کرده اید با موفقیت راه انداخته است، مسیر ارزش جویان را امتحان کنید. ضرر نخواهید کرد!