فصلنامه مدیریت دانش سازمانی
پیاپی 26 (پاییز 1386)

فرایندی برای برنامه ریزی منابع انسانی در خلا ل برون سپاری مرحله اول: حفظ استعداد مناسب منابع انسانی مرحله دوم: بررسی جایگزین های برون سپاری محض مرحله سوم: ارزیابی سازمان ارائه دهنده خدمات (پیمانکار):مرحله چهارم: طراحی سازمان داخلی برای مدیریت واگذاریمرحله پنجم: به کارگیری یک رهیافت فازی برای انتقال مرحله ششم: ایجاد یک تیم انتقا ل و نقش های کلیدی تیممرحله هفتم: ایجاد بهبود و انعطاف پذیری مستمردر این مسیر تشخیص مراحل مهم اجرای برون سپاری و تعیین نقش برنامه ریزان منابع انسانی، در خلال هر مرحله از این تغییر سازمانی (شامل ارزیابی، مذاکرات، عقد قرارداد، انتقال و تثبیت) ضروری است. برنامه ریزان منابع انسانی نیز اگر می خواهند در آینده بر تغییرات رویاروی سازمان کنترل کافی داشته باشند باید این رسالت را جدی بگیرند. همچنان که در صورت فقدان این فعالیت ها، برخی معاملات شکست خواهند خورد و بقیه آنها نیز به طور ناقص پیگیری خواهند شد.

چین با قریب به یک میلیارد و چهارصد میلیون نفر جمعیت و فراتر از نه میلیون کیلومتر مربع مساحت از ویژگی های منحصر به فردی برخوردار است. بانک جهانی، وضعیت اقتصادی چین را مطلوب و محیط اقتصاد کلان این کشور را با ثبات توصیف کرده است. شرکت های چینی با وجود فرصت ها و تهدیدهای گوناگون در عین حال که در بازار بزرگ داخلی فعالیت می نمایند؛ فعالیت های خود را گسترش داده، در بازارهای منطقه ای و جهانی نیز وارد شده اند. دیدگاه چین نسبت به توانمندسازی در عرصه های مختلف؛ بر ایجاد تعادل و توازن در تمامی امور مبتنی است. این نگرش برگرفته از آموزه های کنفوسیوس است. در همین راستا چین مدل های تعالی سازمانی را بومی نموده و ترکیبی متناسب با فرهنگ آن کشور و تخصص و دانش کشور های غربی برای سازمان های این کشور فراهم آورده است.
مدیریت H&B دغدغه های ذهنی مدیران چینی را نشان داده که از یک سو ضرورت تخصص و دانش پیشرفته مدیریت را احساس نموده اند و از طرف دیگر با توجه به شرایط خاص جامعه ی خویش و الزاماتی که این جامعه به آنان دیکته می نماید به راهکارهایی نوین روی آورده اند.

کسب و کارهای امروزی فارغ از هر آرمانی که برای خود تعریف کنند، در یک هدف واحد مشترک هستند: همگی در راستای افزایش سهم خود از بازار تلاش می کنند. از این منظر به کسب و کارهای مختلف می توان به مثابه جنگجویانی نگریست که در جنگی بی رحمانه شرکت کرده اند: جنگ بر سر تصاحب مشتریان.
پانصد سال قبل از میلاد مسیح، استراتژیست بزرگ جنگی چین، سان زو، در کتاب "هنر جنگ" عنوان کرده است که تنها راه کسب پیروزی در هر جنگ، داشتن شناخت کامل از خود و حریف است. بنابراین برای موفقیت در کسب و کار علاوه بر شناخت کافی از توانایی ها و ناتوانایی های خود، می بایست از محیط و رقیبان نیز اطلاعاتی کامل داشت.
این مقاله با هدف بررسی هوش رقابتی و چگونگی پیاده سازی گام به گام آن در سازمان، ابتدا به مقوله ی پنهان بودن رقبای اصلی و نحوه ی شناسایی آنها پرداخته است. سپس چیستی هوش رقابتی و تفاوت آن با جاسوسی صنعتی را مورد بحث قرار داده است. در نهایت در بخش دوم مقاله (در شماره ی آینده) مدل 4C و مراحل آن به عنوان یکی از جامع ترین مدل های هوش رقابتی به اختصار تبیین می گردد.

باور اغلب مردم این است که کارکردن با یک مدیر زن بسیار دشوار است. دلایل زیادی نیز برای این ادعا می شمارند. یکی از مهمترین این دلایل، عدم تفکیک بین احساسات و کار یا شاید تاثیر احساسات بر تصمیم گیری های مدیران زن باشد. به باور بسیاری از کارکنان وقتی یک مدیر زن از کارمند خود دلخور یا ناراحت باشد، حتما دلخوری خود را در تصمیم گیری های مربوط به آن کارمند دخالت خواهد داد.
اما نکته جالب اینکه ممکن است درمیان مدیران مرد نیز چنین برخوردهایی وجود داشته باشد ولی کارمندان فقط از مدیران زن انتظار بروز این واکنش را ندارند. شاید به این دلیل که از یک زن همیشه انتظار می رود رفتاری مادرانه داشته باشد. زیرا مادران بین فرزندان خود تبعیض قائل نمی شوند و از خطاهای آنها چشم پوشی می کنند و امتیازات آنها را برجسته می نمایند. حال چه اتفاقی می افتد که منجر به بدرفتاری مدیران زن می شود. اولین اتفاق انتخاب یک الگوی مردانه از سوی مدیران زن است. یک مدیر زن معمولا به دنبال یک مدیر مرد موفق می گردد و او را الگوی خود قرار می دهد. خانم های مدیر تصور می کنند اگر مانند مردان رفتارهای خشن داشته باشند، موفقیت بیشتری خواهند داشت.

اولین روزی که کارم را در آزمایشگاه شروع کردم و مشغول جابجایی وسایل شخصی بر روی میز و کشوهای آن بودم، متوجه شدم یک دسته چک سفید که تمام برگه های آن امضا شده بود داخل یکی از کشوها جا مانده است، به سرعت آن را نزد رئیس آزمایشگاه بردم و مساله را توضیح دادم. رئیس آزمایشگاه گفت: این دسته چک جا نمانده، متعلق به شما است تا تمام نیازمندی های تحقیقاتی خود را بدون تشریفات اداری تهیه کنید. این امکان برای تمام پژوهشگران این آزمایشگاه فراهم شده است. گفتم: اما با این روش امکان سوء استفاده هم وجود دارد؟ او در پاسخ گفت درصد پیشرفت ما از این اعتماد در مقابل خطاهای احتمالی همکاران، بسیار ناچیز است.

مفهوم بازاریابی رابطه ای محصول سازمان های مجازی و شبکه ای می باشد. بازاریابی رابطه ای عبارت است از بازاریابی مبتنی بر روابط، شبکه ها و تعاملات. بازاریابی رابطه ای بر یک رابطه ی تعاملی بلندمدت بین تامین کننده و مشتری و نیز سودآوری بلند مدت تاکید دارد. براساس آن هرکس یک بازاریاب پاره وقت است و بازاریابی مختص به دپارتمان فروش و بازاریابی نمی باشد. این دیدگاه همچنین بیانگر آن است که هر یک از دو طرف فروشنده و مشتری می توانند فعال باشند. آنها باید یکدیگر را در یک موقعیت برنده/ برنده ببینند.
هنگامی که لویت (1960) واژه ی نزدیک بینی بازاریابی را برای اولین بار مطرح کرد منظورش مدیرانی بود که فقط جلوی پایشان را می بینند و فقط از قوانین ایجاد شده در صنعت پیروی می کنند. البته نزدیک بینی بازاریابی در این معنا هنوز هم به نحوی گسترده در خدمات دیده می شود و فقط ما می توانیم امیدوار باشیم که این نزدیک بینی در آینده از بین برود. در تبیین نزدیک بینی بازاریابی خدمات باید گفت که شرکت ها به جای دیدن جلوی پای خود فقط جلوی پای مشتریان خود را می بینند و به صورت منفعل به آنچه مشتریان می گویند توجه می کنند. در نتیجه می توان گفت که نزدیک بینی از یک حالت درون شرکتی به یک حالت برون شرکتی تغییر شکل یافته است.

بین جهانی سازی و خصوصی سازی رابطه ی تنگاتنگی وجود دارد، اما این رابطه کمتر مورد مطالعه قرار گرفته است. خصوصی سازی، طرحی است از پیش تعیین شده، نه پدیده ای که رویدادهای تصادفی و اتفاقی آن را رقم زده اند و اجرای آن عمدی و با قوت و قدرت به عنوان ابزاری راهبردی درخدمت گسترش جهانیسازی در سراسر جهان دنبال شده است. این امر، علی رغم شواهد روشن از تجارب بسیار موفق در زمینه ی مدیریت بنگاه های دولتی و شرکت های تحت مالکیت دولت در سراسر جهان در حال وقوع است.
با خصوصی سازی جامع و فراگیر بنگاه های دولتی و دیگر وظایف و ماموریت های اصلی دولت، ظرفیت و توانایی دولت ها در مدیریت دولتی به شدت کاهش می یابد. چالش ها و بحران های دیگری که هم از نظر تعداد و هم از نظر شدت فراوانند را نیز در آن ضرب کنید. جهانی سازی، به حیات حکومت و اداره ی امور عمومی خاتمه نداده است بلکه موجب نوعی تغییر کیفی و دگرگونی در ماهیت، خصلت و نقش حکومت و مدیریت دولتی شده است. به این ترتیب حکومت از «حکومت اداری/ رفاه» به «حکومت اداری مبتنی بر زور شرکتی» تبدیل شده است. در مورد تبعات شدیدا منفی این وضعیت نیز هشدارهایی از سوی اندیشمندان و پژوهشگران مطرح شده است.

جالب توجه است که هیچیک از ابعاد جو سازمانی با استرس شغلی رابطه ی مثبت ندارند. بنابر این فرض ما در این تحقیق، مبنی بر اثر مثبت جو سازمانی بر استرس شغلی، رد می شود. ممکن است دلیل این امر نمونه ی انتخاب شده یا محل انجام تحقیق باشد. ممکن است طبیعت غیرقابل پیش بینی تجارت مالی و آینده نامشخص کاری برای کارکنان فروش (در صنعت موسسات بورس اوراق بهادار مالزی) و نیز سیاست های لیبرال کردن اقتصاد توسط دولت باعث شده باشد این کارکنان تصور کنند در وضعیتی دوست داشتنی کار نمی کنند. با این حال تصورات کارکنان فروش ارتباطی با سطح استرس آنها ندارد.
از منظر مدیریتی، یافته های این تحقیق پیشنهاد می کند که نیازهای سازمان برای عوامل ساختاری، که بر استرس اثر می گذارد، برآورده شود. برای کاهش استرس در کارکنان فروش، شرکت های بورس اوراق بهادار باید قواعد و کاغذ بازی های بوروکراتیک غیرضروری را کاهش دهند و به کارکنان خود قدرت بیشتری بدهند.

1.آمادگی مجموعه ی سیستم و اجزاء آن برای مهندسی مجدد از اهمیتی حیاتی برخوردار است.
2.اجرای فرایند مهندسی مجدد با بیشترین مقاومت رو به رو می شود و لذا سخت ترین بخش کار است.
3.فرایند مهندسی مجدد یک شبه به وقوع نمی پیوندد، بلکه نیازمند توجه مستمر و دائمی مدیران سازمان است.
4.همراهی مهندسی مجدد با طرح ریزی استراتژیک ضرورتی اجتناب ناپذیر است که نفوذ فناوری اطلاعات را به عنوان یک ابزار رقابتی در مسیر اجرا مدنظر دارد.
5.مشتری باید در مرکز تلاش برای مهندسی مجدد قرار گیرد.
6.مهندسی مجدد باید مرهون تلاش های درون سازمانی باشد، نه اینکه توسط گروهی از مشاوران خارج از سازمان هدایت شود.
7.تیم های مهندسی مجدد باید مدیران و کارکنان درگیر انجام کار را در بر گیرند و...

چگونه است که اگر تمامی ذی نفوذان از فردی که نوازندگی نمی داند حمایت کنند، نمی توانند وی را قبل از اینکه مهارت های لازم برای نوازندگی در ارکستر را فرا بگیرد، به کار بگمارند اما در پست های مدیریتی که بسیار مهمتر و حساستر از اجرای موسیقی است، با یک توصیه ی ناچیز افرادی غیرمتخصص به کار گرفته می شوند و ضربات مرگباری به پیکره ی سازمان و در نهایت کشور وارد می آورند؟
شاید به این دلیل است که در یک گروه موسیقی مهارت ها و تخصص ها به وضوح قابل رویت می باشد و هیچ کس نمی تواند سازی را که آموزش کافی برای نواختن آن ندیده است، بنوازد؛ چرا که به سرعت این ناموزونی و پیامدهای آن آشکار می گردد اما در مدیریت...؟