ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 77 (دی 1386)

دقیقا نمی دانیم چگونه تغییر اقلیم، سیاره زمین را دگرگون می سازد. اما دو چیز قطعی است: آثار پیچیده زیست محیطی این تغییر شرایط مستقیم بر کسب وکار، جامعه و اکوسیستم ها اثر می گذارند و دولت ها با وضع مقررات پردامنه در صدد کاستن اثرات آن خواهند بود. تا همین اواخر، شرکت ها تا حد زیادی کربن را آزادانه وارد محیط می کردند، اما به سرعت در خواهند یافت انتشار این آلودگی هزینه های سنگینی از هر دو جنبه پولی و اجتماعی دارد. نتیجه این که کسب وکارهایی که هم چنان در کنار گود نشسته اند نسبت به آن هایی که سرگرم طراحی راهبردهایی برای کاهش ریسک و یافتن مزیت رقابتی در دنیای در حال گرم شدن و دارای محدودیت انتشار کربن هستند، به شدت عقب خواهند افتاد.
در بخش اندیشه های نوی این ماه، از اندیشمندان سرشناس در فضای کسب وکار و محافل دانشگاهی دعوت کردیم تا به خوانندگان نشریه در چگونگی برخورد با مسائل اقلیمی از طریق تدوین راهبرد، تقویت امنیت، شکل دهی به سیاست ها، حمایت از وجهه و درگیرساختن مشتریان، کارکنان و بازارها کمک کنند. این بخش ویژه، نگاه واقع بینانه ای به محیط دشوار جدید می اندازد. در محیط جدید، برندگان و بازندگانی وجود خواهند داشت. شرکت هایی که راهبردهای صحیحی انتخاب می کنند، فرصت های گسترده ای برای کسب سود و ایجاد خیر اجتماعی در مقیاسی جهانی پیدا خواهند کرد.

هنگامی که مدیرعامل جدید، چریل توبین، وارد شرکت هوافضای هاموند می شود بوی خفیفی از فساد به مشامش می خورد. اما اگر مدیرعامل پیشین نقض قانون کرده باشد تیم مدیریت او در این باره صحبتی نمی کنند. چریل نگران از این که بر سر هیچ و پوچ به اعتبار شرکت و خودش آسیبی برسد تردید دارد نگرانی های خود را علنی کند. آیا انجام یک تحقیق و تفحص خصوصی نیاز است؟ پنج صاحب نظر درباره این داستان خیالی که جوزف فایندر مولف پرفروش ترین داستان های هیجانی وقایع شرکت ها نوشته اظهار نظر می کنند.
هری براندون، متخصص ضداطلاعات بازرگانی در عرصه بین المللی، به شرکت ها کمک می کند تا به کنه قضایایی از این قبیل پی ببرند. او می گوید، برای این که ببینیم آیا نقض قانونی صورت گرفته ارزیابی موشکافانه مدارک و کنترل نامحسوس افراد داخل شرکت ضروری است. می گوید در یک چهارم موارد هیچ آتشی زیرخاکستر یافت نمی شود و در سایر موارد آتش کشف می شود.
کریستوفر کوباسیک و جیمز کامی، از شرکت لاکهیدمارتین، از دنیای واقعی صنعت هوافضا برای چریل مثال می آورند و به او توصیه می کنند ابتدا به سراغ معاون امور اخلاقی شرکت یا اگر نبود به افرادی که سازمان حسابرسی داخلی شرکت را اداره می کنند برود. قطع نظر از این که این کار او را به کجا هدایت کند، هدف اصلی چریل باید این باشد که پیغام شفافی را به مدیران خود ارسال کند مبنی بر این که موارد تخلف دور از چشم نخواهند ماند.
اریک کلاین، وکیل شرکت کاتن موچین روزنمن و مشاور شرکت ها و هیات مدیره ها، قانونی بنیادی دارد: مدیریت فرایند، نه مدیریت بحران. او می گوید چریل باید بفهمد که مسائل اخلاقی پیشین چگونه در هاموند حل و فصل می شده اند. هم چنین باید مسئولیت های قانونی خود را ارزیابی کند و هزینه ها و منافع تحقیق و تفحص را نیز سبک سنگین کند.

در حالی که ضرورت های شغلی روزبه روز در حال افزایش است، بسیاری از افراد از طریق طولانی ترکردن ساعات کاری خود به این وضعیت پاسخ می دهند. طولانی ترکردن ساعات کاری به طور اجتناب ناپذیری فرسودگی جسمانی را در پی دارد که این مسئله، هم برای کارکنان و هم برای سازمان ها مضر است. در عین حال، اغلب افراد نسبت به آن چه توان کاری آن ها را تامین می کند (یعنی انرژی) بی توجه هستند. افزایش این توان بهترین راه برای انجام سریع تر و بهتر کارهاست.
زمان، منبعی محدود است، اما انرژی چنین نیست. انرژی از چهار منبع اصلی ساطع می شود: بدن، احساسات، ذهن و روح و انرژی حاصل از هر یک از این چهار منبع را می توان به طور نظام مند گسترش داد و تجدید کرد. در این مقاله، شوارتز، بنیانگذار شرکت انرژی پراجکت، توضیح می دهد که چگونه می توان در خود عادت هایی را برای تولید انرژی در چهار منبع اصلی آن به وجود آورد. برای مثال، کنترل ریتم های نهایی بدن از طریق استراحت متناوب باعث تجدید انرژی جسمی می شود؛ کنار گذاشتن تصور قربانی بودن و به جای آن نگریستن به رویدادها از درون سه دریچه امیدبخش نیز احساسات منفی زایل کننده انرژی را از بین می برد. علاوه بر این، جلوگیری از برهم خوردن مداوم تمرکز که زاییده فناوری نوین است، انرژی ذهنی را تقویت می کند و در نهایت شرکت در فعالیت هایی که فرد را در یافتن هدف و مقصود زندگی اش یاری می کند، انرژی روحی وی را افزایش می دهد.
باید توجه داشت که ایجاد این عادت های جدید در زندگی شغلی تنها در صورتی سودمند خواهد بود که رهبران از این روند حمایت کنند و در صورت حمایت آنان نتایج چشمگیری را به بار خواهد آورد. گروهی از کارکنان بانک واچوویا که در برنامه آموزش مدیریت انرژی شرکت کردند، در مقایسه با گروه کنترل از لحاظ شاخص های مهم مالی هم چون میزان وام واگذار کرده، بازده عملکرد بالاتری داشتند و نیز از بهبود اساسی روابط خود با مشتریان، میزان کارایی و نیز رضایت شغلی خود خبر دادند. این یافته ها شواهد روایی ارائه شده درباره موثربودن این رویکرد در دیگر شرکت ها، از قبیل ارنست.اند.یانگ، سونی و دویچه بانک را تایید کردند. زمانی که سازمان ها روی همه ابعاد زندگی کارکنان خود سرمایه گذاری کنند، افراد نیز از طریق صرف صادقانه همه انرژی خود این محبت را پاسخ می گویند. بدین ترتیب هم شرکت ها و هم افراد به لحاظ ارزش رشد می کنند.

از زمان بنیان نهادن، یعنی سال 1995، حرکت های ماجراجویانه آمازون.کام ناظران حیرت زده را وادار کرده که مرگ آن را پیش بینی کنند. چرا فروشنده در فضای اختصاصی خود بستر کارامدی ایجاد کند که فروشندگان ثالث با خود آن رقابت کنند؟ چرا آمازون ابزاری را که برای خود طراحی کرده در دسترس دیگر طراحان وب سایت ها قرار می دهد؟ (چرا باید اجازه داد نظرات منفی نسبت به یک محصول روی سایت فروشنده منتشر شود؟) دو نفر از سردبیران هاروارد بیزنس ریویو با جف بزوس، مدیرعامل و بنیان گذار آمازون گفت وگو کرده اند تا دریابند چه چیز در تدوین استراتژی آمازون با دیگران متفاوت است. آن ها با این حس او را ترک کردند که استراتژی و فرهنگ آمازون ریشه در یک خوش بینی کارآفرینانه و توانبخش دارد که بر اساس یک سوال بنا نهاده شده است: چه چیز برای مشتری مطلوب تر است؟
بزوس خود را یک «مشتری محور مادرزاد» توصیف می کند. او می داند خریداران در کسب وکار مشتری محور آمازون حق انتخاب، قیمت های پایین و تحویل سریع می خواهند و مطمئن است این ها تغییر نخواهند کرد. او می گوید: «نمی توانم تصور کنم ده سال بعد، آن ها (مشتریان ما) بگویند: من عاشق آمازون هستم، اما آن ها باید بتوانند کالای مرا کمی کندتر تحویل بدهند.»شرکت های رقیب محور اگر در صنعت خود پیشتاز باشند همیشه این ریسک را دارند که گرفتار خودشیفتگی شوند و در وضع موجود باقی بمانند. اما شرکت های مشتری محور باید به طور مستمر در حال بهبودیافتن باشند. جف بزوس می گوید: «می خواهم سال ها بعد که مردم نگاهی به گذشته آمازون انداختند، بگویند ما مشتری محوری را در سرتاسر جهان کسب وکار به تعالی رساندیم.» او می گوید، اگر آمازون مرتکب اشتباهات استراتژیک شده باشد خطای ناشی از غفلت بوده است. به همین دلیل هر گاه موردی، فرصت به نظر آید بزوس از خود می پرسد: «چرا که نه؟» این تفکر منجر به بیشینه شدن تعداد آزمایش ها در سرتاسر شرکت شده است: «کارکنان می گویند، دوست داریم این کار را انجام دهیم، می خواهیم راهش را پیدا کنیم.» این همان بله سازمانی است.

در نهایت این مدیران عامل شرکت ها هستند که مسئولیت استراتژی را به دوش می کشند. اما امروزه کم تر مدیرعاملی وقت لازم برای اختصاص به استراتژی در اختیار دارد. نتیجه آن که مدیران عامل به استخدام مدیرمسئول های استراتژی (سی.اس.او) رو آورده اند. این افراد به طور مشخص وظیفه خلق، تبیین، اجرا و نگه داری ابتکارات استراتژیک شرکت را بر عهده دارند. در این مقاله، سه پژوهشگر از شرکت مشاوره اکسنچر نتایج پژوهش خود درباره این نقش در حال تکوین سازمانی را ارائه می کنند.
مدیرمسئول استراتژی یا سی.اس.او را نمی توان فقط یک استراتژیست دانست که در انزوای نسبی و جدای از دیگران به کار برنامه ریزی درازمدت اشتغال دارد. اغلب مدیرمسئول های استراتژی در درجه اول خود را افراد اهل عملی می دانند که امتیاز، اعتبار و علاقه توام به اقدام ومشورت دهی دارند. این افراد مدیران مجرب و کارآزموده با جهت گیری قوی استراتژی هستند که معمولا پیش از آن که به کسوت مدیرمسئول استراتژی درآیند بارها مشاغل عملیاتی را تجربه کرده اند.
مدیران استراتژی مسئول انجام سه وظیفه کلیدی هستند که روی هم همان تعریف پیاده سازی استراتژی را دربر دارد. نخست، باید استراتژی شرکت را برای خود و برای هر واحد کسب وکاری و حوزه وظیفه ای در شرکت روشن ساخته، مطمئن شوند تمام کارکنان جزئیات برنامه استراتژیک و چگونگی ارتباط کار خود با اهداف شرکت را درک کرده اند. سپس، مدیرمسئول های استراتژی باید پیش برنده تغییرات سریع باشند. تمرکز این شغل تقریبا همیشه به سرعت از ایجاد هماهنگی حول محور چشم انداز به متحدکردن افراد برای ایجاد تغییر تکامل می یابد. در نهایت، یک مدیرمسئول استراتژی باید تصمیم گیری هایی را محقق سازد که تغییرسازمانی را پایدار می سازند. وی باید کسی باشد که به جای مدیرعامل می تواند به دفتر کار هر کسی سرک کشیده و بررسی کند آیا تصمیمات اتخاذشده با استراتژی شرکت هم خوانی دارند و نتایج مطلوب و مورد انتظار را به بار می آورند یا خیر. هنگامی که تصمیمات سطوح پایین تر از مدیریت ارشد در سازگاری با استراتژی شرکت نیستند، بخش عمده وظیفه مدیرمسئول استراتژی شناسایی چرایی این ناسازگاری و مشخص کردن سریع آن است که آیا باید تغییری در مسیر حرکت ایجاد کرده یا به راه در پیش ادامه داد.

بر اساس دیدگاه سنتی، تصمیم گیری یک رویداد است: شما تصمیم را اتخاذ می کنید و سپس آن را پشت سر می گذارید. اما تیچی، از مدرسه بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان و بنیس، از مدرسه بازرگانی مارشال در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، به این نتیجه دست یافتند که یک تصمیم خوب فقط در یک لحظه اتفاق نمی افتد، بلکه در جریان یک فرایند شکل می گیرد. آن ها از تحقیق خود روی پدیده پیچیده تصمیم گیری رهبری، هم چنین دریافتند بیش تر تصمیمات مهم در یکی از این سه قلمرو قرار می گیرد: افراد، راهبرد و بحران. درک اساس تصمیم گیری رهبری بسیار مهم است. تصمیم یک رهبر تعیین کننده موفقیت یا شکست یک سازمان و حاکی از صلاحیت شغلی اوست.
اولین مرحله تصمیم گیری آماده سازی است: تعیین و چهارچوب بندی مسئله ای که نیاز به تصمیم دارد و هم سوسازی و بسیج ذی نفعان اصلی. دوم، خود تصمیم گیری است و سوم، عمل بر اساس تصمیم گرفته شده، یادگیری و اصلاح در مسیر کار.
رهبران خوب از یک «طرح داستان» استفاده می کنند: بیانی از هویت، جهت گیری و ارزش های شرکت که راهنمای اقدامات آن ها در کل فرایند تصمیم گیری است. جیم مک نری، مدیرعامل شرکت بویینگ، بر طرح داستانی بویینگ به عنوان یک رقیب جهان تراز و یک رهبر اخلاقی متمرکز شد و بر همین اساس تصمیمی گرفت که شرکت را از مخمصه ای اخلاقی نجات داد. رهبران خوب هم چنین در تمام طول فرایند از «حلقه های بازانجام» بهره می جویند، مولفه های تصمیم را مورد بازنگری قرار می دهند، مشکل را بازگویی می کنند و هدف را به گونه ای بازتعریف می کنند که تعداد هرچه بیش تری از افراد بتوانند آن را بپذیرند. ای.جی لافلی از شرکت پراکتر.اند.گمبل و براد اندرسون ازبست بای، هر دو از حلقه های بازانجام استفاده می کنند (به ترتیب در آماده سازی و اجرا) تا نه تنها پشتیبانی از تصمیمات خود، بلکه نتایج نهایی آن را نیز تقویت کنند.

پیشرفت های علمی این امکان را برای پزشکان فراهم آورده که درمان را برای افراد اختصاصی کنند. اما پذیرش این رویکرد با کندی و دشواری روبه رو شده چرا که هنوز مدل درمانی مبتنی بر آزمون و خطا حاکم بر چگونگی توسعه، تنظیم مقررات، پرداخت ها و روش های درمان در نظام مراقبت های سلامت است. در این مقاله، آسپینال، رییس شرکت جینزایم جنتیکس و هامرمش، سرپرست ابتکارهای مدرسه بازرگانی هاروارد برای بهبود رهبری در سازمان های مراقبت سلامت، در مورد موانع موجود بر سر راه پزشکی منحصر به شخص و چگونگی غلبه بر آن ها بحث می کنند.
آن ها اشاره دارند که موفق ترین مدل توسعه دارو، هنوز هم رایج ترین شیوه ای است که با وجود رسیدن به روزهای پایانی خود، اغلب شرکت های بزرگ دارویی از آن استفاده می کنند. آن چه شرکت های دارویی باید اتخاذ کنند مدل کسب وکاری مبتنی بر سبدی بزرگ تر از درمان های هدفمند (و به تبع، موثرتر و سودآورتر) است و نه طیف محدودی از داروهای هم سان.
محیط قانون گذاری فعلی، بیش از حد بر کارآزمایی های بالینی درمان های کلی و عمومی اهمیت می دهد. به جای آن باید بر مبنای آزمایش های تشخیصی به جمعیت های محدودتر در کارآزمایی درمان های دارویی هدفمند و نظارت و ارزیابی اثربخشی داروها پس از تایید تولید آن ها توجه شود.
یک نظام پرداخت ناکارامد، با دادن پاداش به شیوه های درمان (به جای تشخیص دقیق و پیشگیری موثر) تنها وضع را بدتر می کند. پیشنهاد آسپینال و هامرمش، هماهنگ سازی مقررات و نظام پرداخت به منظور ایجاد انگیزه جهت دستیابی به نتایج مطلوب است.
در نهایت، نویسندگان، تغییر عادات پزشکان را از طریق آموزش مباحثی مانند ژنومیک، آزمایشات تشخیصی و درمان های هدفمند امری ضروری می دانند. آن ها معتقدند دانشگاه ها و سازمان های پزشکی باید مدافعان سرسخت پزشکی منحصربه شخص باشند تا هم بیماران و هم صنعت پزشکی از منافع آن برخوردار شوند.

به طور سنتی، بازارها فقط آوردگاه عرضه و تقاضا تلقی شده اند. ولی برای این که بازارها بتوانند درست عمل کنند، باید بتوانند تعداد کافی فروشنده و خریدار را به طرف خود جلب کنند، شرکت کنندگان را برآن دارند که ترجیحات خود را برملا کنند و با ایجاد فرصت کافی برای انتخاب و روش های سریع برای ثبت آن ها، بتوانند بر تراکم نیز غلبه کنند. حل این مشکلات در حیطه رشته ای به نام طراحی بازار واقع می شود که آمیزه ای از نظریه بازی و اقتصاد تجربی است.
راث که استاد هر دو رشته بازرگانی و اقتصاد در هاروارد است، یکی از طراحان پیشروی بازار است. او و همکارانش توانسته اند برخی از بازارهای ناموفق را نجات دهند. برای مثال، با طراحی مرکز تبادل بازار کار پزشکی که از طریق آن، پزشکان تازه کار اولین شغل خود را به دست می آورند یا با طراحی حراج هایی که از طریق آن ها، کمیسیون فدرال ارتباطات (اف.سی.سی) مجوز استفاده از بخش هایی از طیف پخش رادیویی را به فروش می رساند. علاوه بر این، آن ها فرایندهای اختصاصی بازارمانندی ایجاد کرده اند که نه ربطی به قیمت دارند و نه به تبادل پول. این ها شامل سیستم هایی برای اختصاص کودکان به مدارس در بوستون و نیویورک و تسهیل تبادل کلیه هستند.
کامپیوترها امکان طراحی «بازارهای هوشمند» را ایجاد می کنند که به طرق پیچیده ای از ورودی کاربران استفاده می کنند: در تبادل کلیه، آن ها هر انطباق ممکن بین گیرنده و دهنده را بررسی می کنند تا بیش ترین تعداد پیوند را امکان پذیر کنند. در آینده، کامپیوترها ممکن است امکان فروش کالاهای مرتبط، از قبیل محل های برخاست و فرود هواپیماها را فراهم کنند. به تدریج که بازارهای اینترنتی (مانند بازارهای اشتغال و دوست یابی) تکثیر پیدا می کنند، درک کلی بیش تری از بازارها ایجاد می شود که تقریبا فرصت های نامحدودی را برای طراحی بازار پدید خواهد آورد.

روری استوارت، اهل اسکاتلند، در سنین سی سالگی کار خود در وزارت امور خارجه بریتانیا را رها کرد، شش هزار مایل پیمود و به آن سوی آسیای مرکزی رفت. یک سال با «دولت موقت ائتلاف» بود که بعد از حمله آمریکا به عراق به طور موقت آن کشور را اداره می کرد. در این گفت وگوی ویرایش شده با لیو مک کرری، ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو، استوارت وظیفه خود به عنوان معاون استاندار استان های میسان و ذیقار و نیز دیگر تجربیاتی را توصیف می کند که به او آموخت توازنی بین تعهد اصولی و عمل گرایی زیرکانه برقرار سازد.
بدون هدایت چندانی از جانب بغداد، استوارت و دیگر نمایندگان دولت موقت ائتلاف سعی کردند شرایطی با ثبات نسبی آماده کرده و راه را برای موسسات دمکراتیک آماده کرده و همکاری نسبی بین گروه های قومی برقرار کنند. اما عدم اعتماد عراق، همراه با شرایط امنیتی که رو به وخامت داشت پیشرفت را فوق العاده مشکل می کرد. هنگامی که استوارت با این چالش ها مواجه شد، به آن چه از سفرش آموخته بود به خصوص زمانی که در افغانستان بود، روی آورد. طبیعت آن سفر، حواس او را کامل کرده بود. آموخته بود به سرعت مردم و موقعیت ها را بسنجد. بنابراین وقتی به دولت موقت ائتلاف پیوست، خلاقیت، انعطاف و بینش نامتعارف نسبت به فرهنگ اعراب نشان داد.
حالا که استوارت به کابل برگشته، رییس «بنیاد کوه فیروزه» است، سازمانی غیردولتی که کارش حفظ محله تجاری قدیمی، آموزش مهارت های صنایع دستی رو به زوال به جوانان افغان و توسعه بازار برای صنایع دستی افغان است. هدف موسسه استوارت تا حدی دستیابی به شکوه گذشته کابل است و در ضمن به زندگی افرادی معنا می بخشد که در غیر این صورت به هرج ومرج یا پوچ گرایی منتهی می شد.

معمولا مشتریانی که بیش ترین خرید را از شما می کنند بهترین بازاریابان نیستند. به علاوه ممکن است بهترین بازاریابان شما از مشتاق ترین مشتریان تان ارزشمندتر باشند.
این ها نتایجی هستند که کومار و پترسن، اساتید دانشگاه کانکتیکات و لیون، استاد دانشگاه ایالتی اوهایو، بعد از تجزیه وتحلیل هزاران مشتری یک شرکت مخابراتی و یک شرکت خدمات مالی به آن دست یافتند. در این مقاله، نویسندگان ابزاری دقیق را معرفی می کنند که می توان از آن برای محاسبه ارزش طول عمر مشتری (سی.ال.وی) یا به عبارتی ارزش خرید مشتری و نیز ارزش ارجاع مشتری (سی.آر.وی) استفاده کرد. بعد از آشنایی با این دو ابزار می توانید مشتریان خود را به چهار بخش تقسیم کنید: آن هایی که زیاد خرید می کنند، ولی بازاریابان ضعیفی هستند (توانگران)؛ آن هایی که زیاد خرید نمی کنند، ولی فروشندگان خوبی هستند (تبلیغ کننده ها)؛ آن هایی که هر دو کار را به خوبی انجام می دهند (قهرمانان) و آن هایی که هیچ کدام را درست انجام نمی دهند (خسیس ها).
نویسندگان بعد از یک سلسله بررسی یک ساله، کارایی این رویکرد بخش بندی را نشان می دهند. آن ها با ایجاد انگیزه خرید برای تبلیغ کننده ها، انگیزه ارجاع برای توانگران و هر دو انگیزه برای خسیس ها، بخش بزرگی از این سه گروه را به گروه قهرمانان منتقل می کنند. هر دو شرکت مورد مطالعه، بازگشت سرمایه بازاریابی خود را بیش از دوازده برابر کردند: بیش از دو برابر استاندارد بازگشت سرمایه صنعت مربوطه.
این ابزار از آن جهت قدرتمند است که به بازاریاب ها در تصمیم گیری پیرامون موضوعات شایان توجه کمک می کند. شما به جای آن که سرمایه خود را صرف تشویق خریداران بزرگ به اندکی خرید بیش تر کنید، می توانید خریداران بزرگ را به ارجاع بیش تر و مخالفان محصول خود را به خرید بیش تر ترغیب کرده و از این طریق منافع بیش تری حاصل آورید.