فهرست مطالب

فصلنامه مدیریت پروژه
پیاپی 7 (بهار 1387)

  • تاریخ انتشار: 1387/02/11
  • تعداد عناوین: 5
|
  • زهره پورذوالفقار صفحه 2
    در نگرش مدیریت نوین کار گروهی در سازمان تخت، تفویض اختیار به کارکنان و فرایند گرایی در مقایسه با مدیریت سنتی مطرح می شود. در سازمان های پروژه گرا مدیریت پروژه بعنوان یک فرایند کسب و کار در نظر گرفته شده و در آن روال های خاصی برای فعالیت ها وجود دارد. یکی از الزامات کاری در پروژه ها تبدیل گروه متخصصان به تیم می باشد. به این ترتیب از آنجا که انگیزش فرد و تیم، عوامل اساسی موثر بر بهره وری کار گروهی هستند، یکی از وظایف مهم مدیران اطمینان از وجود انگیزه در محیط و فضای پروژه است. در این مقاله ابتدا مباحث انگیزش، پروژه و تیم به عنوان مفاهیم اولیه مورد بررسی اجمالی قرار می گیرند. سپس مدل های موجود انگیزشی و مدل های کار آمدی تیم های کاری به طور خلاصه توضیح داده خواهند شد. در ادامه عوامل شناسایی شده موثر برانگیزش، عوامل موثر در موفقیت پروژه، و همچنین عوامل کارآمد سازی تیم ها جهت مقایسه مدل های موجود استفاده شده، سپس با توجه به مسایل موجود که حاصل از نظرسنجی های انجام شده از خبرگان، مدیران و کارشناسان پروژه ها بوده است، مدل پیشنهادی "حلقه های انگیزش" با تاکید بر سه موضوع عوامل انگیزش فردی، اصول مدیریت پروژه و اصول کار تیمی برای حفظ انگیزه اعضای تیم در طول عمر پروژه تشریح می گردد. نتیجه آزمون مدل در قالب راهکار برای مسایل شناسایی شده در بخش پایانی مقاله آمده است.
  • مهدی کیانپور، احمد نورنگ صفحه 13
    مدل OPM3 در سال 2003 توسط شرکت PMI منتشر شد. این مدل با تلفیق مفاهیم مدیریت استراتژیک پروژه، مدیریت پروژه سازمانی و بلوغ مدیریت پروژه به ارایه الگویی برای تعالی توانمندی های سازمان های پروژه محور پرداخته است. از کاربردهای OPM3، تعیین مسیر تعالی و میزان دستیابی به بلوغ مدیریت پروژه در سازمان و همچنین ارزیابی سطح به کارگیری دانش مدیریت پروژه توسط پیمانکاران عمومی می باشد. لذا دستیابی به نتایج دقیق و قابل اطمینان از مدل دارای اهمیت بسیار بالایی است. مدل دارای یک ساختار مشخص برای ارزیابی می باشد که بر اساس یک چک لیست 151 سؤالی صورت می پذیرد. نتیجه ارزیابی بلوغ سازمان بر اساس چک لیست مذکور و به صورت کمی به دست می آید و تصمیم گیری های بعدی بر اساس آن انجام می گردد. با این حال و با توجه به مطالعه موردی انجام شده (شرکت مپنا) به نظر می رسد برای دستیابی به نتایج دقیق تر و نزدیک تر به وضعیت موجود سازمان می توان در ارزیابی از روش های دیگری نیز استفاده کرد. در این مقاله دو روش دیگر یعنی ارزیابی بر اساس راهکارهای برتر و همچنین ارزیابی براساس قابلیت های ارایه شده در مدل مورد بررسی قرار گرفته و نتایج آن به صورت مقایسه ای آورده شده است. همچنین به منظور انتخاب بهترین روش از بین سه روش مورد بررسی، (روش ارزیابی بر اساس چک لیست OPM3، روش ارزیابی بر اساس فهرست راهکارهای برتر و همچنین روش ارزیابی براساس فهرست قابلیت-ها) با استفاده از نظر خبرگان و به کارگیری روش TOPSIS به انتخاب بهینه ترین روش ممکن در ارزیابی سازمان با به کارگیری OPM3 پرداخته شده است.
  • James Norrile، Derek H. T. Walker ترجمه: فاطمه محسنی یکتا صفحه 22
    گزارش های مختلفی وجود دارند که برخی از پروژه ها، به خصوص پروژه های فن آوری اطلاعات، بسیار دیرتر از تاریخ مقرر و با هزینه ای بالاتر از بودجه در نظر گرفته شده، به پایان رسیده اند. یکی از این پروژه ها، پروژه معروف فن آوری اطلاعات انگلستان، به نام تاروس است. این پروژه پس از صرف هزینه ای برابر با 500 میلیون پوند، بدون نتیجه متوقف شد. منتقدان پروژه، عدم وجود رهبری و تعریفی دقیق از پروژه را از عوامل شکست آن عنوان نمودند. چنین مواردی، اغلب از طریق مقالات نشریه های پرتیراژی که به نقد در زمینه مدیریت پروژه می پردازند، به اطلاع عموم خواهد رسید و موجب احساس منفی مردم نسبت به ارزش راهبردی حرفه مدیریت پروژه می شود. اما همانطور که این نوشته نشان می دهد، محققان مدیریت پروژه بر این باورند رهبران سازمانی در پیش بینی آینده ای بهتر، که هم راهبردهای عمومی و هم مدیریت تغییر را در بر می گیرد، نقش مهمی بازی می کنند. به عنوان مثال، برینر، هستینگز و گدز (1996) می گویند "مهمترین عامل موفقیت تیم پروژه، این است که در مورد وجوه تمایز پروژه شان نسبت به سایر پروژه های انجام شده، توافق داشته باشند." برای ارتقاء نتیجه پروژه، از طریق تبادل-نظرهای مقدماتی با ذینفعان مختلف پروژه، رهبران سازمانی باید از راهبردهایی که شرکت برای دستیابی به نتیجه موردنظر اجرا می نماید، تصویری روشن داشته باشند. هدف رهبری، تعریف و شرح پروژه، به نحوی است که برای افرادی که می توانند تاثیری مثبت در اجرای موفق پروژه داشته باشند، به خوبی قابل درک باشد. دیدگاه رهبر، به گروه پروژه کمک می نماید تا اهداف، دستاوردها و محصول پروژه را بیان نمایند. به عنوان یک راه حل مناسب برای معضل عدم وجود تصویری روشن از پروژه باکارینی (1999) و دیویس (1995)، شیوه چارچوب منطقی (LFM) را برای تعریف موفقیت پروژه پیشنهاد می کنند. ما با راه حل پیشنهادی این محققان موافقیم. اما به نظر ما، اگر سازمان ها، این شیوه را در قالب اندازه گیری راهبردی اجرا نمایند، می توانند آن را تقویت کنند. چنین کاری، وضوح و روشنی اهدافی که تیم پروژه به دنبال تحقق آن ها است را بالا می برد و با انجام آن، سازمان ها می توانند به تیم پروژه کمک نمایند که اهداف خاص پروژه را به شکاف راهبردی موجود ارتباط دهند. سازمان ها می توانند با مرتبط کردن بروندادهای پروژه با چشم انداز قابل اندازه گیری، تعهد افراد حاضر در پروژه را نسبت به پروژه خود، افزایش دهند.
  • James Devlin ترجمه: یاشین فرهادی صفحه 32
    فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP یک روش قدرتمند و انعطاف پذیراست که باعث بهبود تصمیم گیری PPM می شود. استفاده از این روش به عوامل تصمیم گیرنده کمک می کند تا در مورد تصمیمات پیچیده پورتفولیو بهتر فکر کنند، در مورد اولویت های پروژه به توافق برسند و عملکرد پورتفولیو را ارزیابی کنند. این فرآیند در ترکیب با فنون پیشرفته بهینه سازی به تیم اطمینان می دهد که منابع کمیاب خود را به بهترین پروژه های پورتفولیو تخصیص دهد. طی مدت 30 سال تمام عوامل تصمیم گیرنده در دنیا برای تصمیمات مهم خود روی این فرآیند حساب کرده اند. در دهه اخیر باتوجه به پیشرفت در فن آوری نرم افزاری و سخت افزاری، AHP بیش از پیش به روش مطلوب برای اطمینان از هم ترازی و ارزش بهینه پورتفولیو تبدیل شده است و این اطمینان را به وجود می آورد که فرهنگ سازمانی در طول مدت فرآیند حفظ خواهد شد.
  • David I. Cleland ترجمه: فاطمه محسنی یکتا صفحه 42
    هنگامی که شرکت انرون به ساخت، مالکیت و اداره یک نیروگاه بزرگ در هند اقدام نمود، با شگفتی متوجه شد که به تعدادی از عوامل سیاسی توجه کافی نداشته یا برای آن ها برنامه ریزی نکرده است. شورشی علیه سرمایه گزاری های خارجی، توسط ائتلاف مقابل که جناح باراتیا جاناتا2 آن را هدایت می نمود، موجب ایجاد وقفه در پروژه شد. شرکت با یک شریک محلی همکاری نکرده و هیچ پیشنهاد مناقصه ای نیز برای رقابت مطرح نشده بود. انرون پیشنهاد مذاکره مجدد را مطرح کرد تا نیروگاه را ارزانتر سازد. عدم موفقیت انرون برای درنظر گرفتن عوامل سیاسی، و نیز این واقعیت که او هیچ شریک محلی را با خود همراه نکرده بود یا مناقصه ای نیز به صورت علنی مطرح نشده بود، نمونه های بسیار خوبی هستند که نشان می دهند چگونه سازمان ها اهمیت ذی-نفعان را در مدیریت پروژه نادیده می انگارند. ذینفعان افراد یا گروه هایی هستند که نسبت به جنبه های یک پروژه دارای ادعاهای قانونی بوده یا معتقدند که دارای این ادعاها می باشند. نفع، بهره یا سهم یا ادعا در یک پروژه است که گستره آن می تواند از یک بهره غیررسمی از یک طرف تا ادعای حقوقی مالکیت در طرف دیگر، تغییر نماید. در مورد انرون، ذی نفعان عبارت بودند از سیاستمداران محلی و ملی، سایر شرکت های محلی، و پیمانکارانی که واجد شرایط کار در قسمت های مختلف نیروگاه بودند. سایر ذی نفعان عبارتند از طرفداران حفظ محیط زیست، سهامداران، مؤسسات اعتباری، سرمایه گزاران و بانکداران، کارمندان، مشتریان آینده، تامین کنندگان و فروشندگان، رقبا و انجمن های محلی. ذی نفعان پروژه، از طریق منافعشان در منابع پروژه و چگونگی تاثیر آن منابع بر رفاه یا سلامتشان، شناسایی می شوند. مدیریت ذی نفع، قسمت بسیار دشوار مدیریت موفق پروژه، از آغاز تا پایان کار و پس از آن می باشد. در این فصل، ما به بررسی نحوه شناسایی ذی نفع و سلسله مراتب موجود میان گروه های ذی نفع خواهیم پرداخت و راهنمایی هایی نیز برای برنامه ریزی و انجام موفق مدیریت ذی نفعان پروژه ارایه خواهیم نمود.