ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 83 (تیر 1387)

مارتی اشت، رییس جدید بازاریابی شرکت موتورسیکلت سازی هانسک، مصمم است این سازنده موتورسیکلت را دوباره به اصل خود بازگرداند. او می گوید کافی نیست اصالت را به مشتریان عرضه داریم، لازم است کارکنان هم به شخصه به ارزش های شرکت متعهد باشند. آیا مدیرعامل شرکت باید از چشم انداز «معامله اصیل» مارتی پشتیبانی کند؟ پنج کارشناس درباره این موردکاوی خیالی نظر می دهند.
بروس ویندروش، بنیانگذار و مدیرعامل هیستوری فکتوری، می گوید تبلیغات مبتنی بر اصالت ممکن است موثر باشد، ولی مشروط بر آن که به راستی از دل تاریخ برآمده باشد. بازاریاب هایی مانند مارتی اغلب گذشته شرکت خود را در هاله ای زرین به خاطر می آورند. ویندروش توصیه می کند تصاویر مهندسی، آگهی ها و عکس های محصولات قدیم بررسی شوند تا معلوم شود مشتریان و کارکنان در آن زمان به واقع به چه چیزهایی ارزش می داده اند.
گیلیان آرنولد، مشاور نام های مد تجملاتی و شرکت های جواهرات، معتقد است روش مارتی درست است: افرادی که در پست های کلیدی بازاریابی هستند باید نسبت به محصولات خود شوروشوق داشته باشند و زیروروی آن ها را بشناسند. او می گوید مدیرعامل باید به صورت کامل تری نسبت به تبلیغات جدید متعهد باشد و به شکاف قابل توجه بین کارکنان و نام شرکت دقت کند.
جیمز گیلمور و جوزف پاین، بنیانگذاران استراتجیک هورایزنز، خاطرنشان می کنند هانسک باید ادراکات مشتریان را مدیریت کند، نه این که تلاش داشته باشد یک «شرکت واقعی» باشد و سعی کند یک تیم مدیریت تشکیل دهد که علایق فردی آن با نام شرکت منطبق باشد. مردم یک محصول را می خرند اگر با تصویر آن ها از خودشان مطابقت داشته باشد. همین به خودی خود اصالت نام تجاری را تعیین می کند.
گلن براکت از سوییت گراس رودز، یک سازنده ابزار ماهیگیری، می گوید مارتی به ظاهر یکی از افراد معدودی است که موتورسیکلت های هانسک را درک می کنند. در صورتی که کارکنان از جان ودل برای یک محصول مایه بگذارند، آن محصول دارای روح خواهد بود و مشتریان برای آن صف خواهند بست.

دیوید مک کولو، تاریخ نگار و برنده جایزه پولیتزر در دو نوبت و مجری معروف گفت وگوهای تلویزیونی، عمری را در راه تفکر درباره کیفیاتی گذرانده که داشتن آن ها سبب عظمت رهبران می شود. کتاب هایش، از جمله ترومن، جان آدامز و 1776، نمایانگر باور او به این نکته است که حتی در تاریک ترین لحظات تاریخ آمریکا هم فضایل دیرپایی چون خوش بینی، سخت کوشی و قدرت شخصیت اثربخشی خود را داشته اند. در این گفت گوی ویراسته با برانوین فرایر، سرویراستار هارواردبیزنس ریویو، مک کولو به تحلیل توانایی های رهبران گذشته و حال آمریکا می پردازد. درباره هری ترومن می گوید «نمی ترسید آدم هایی موفق تر از خود را دوروبرش جمع کند و این دلیلی است که نشان می دهد چرا پس از کابینه جورج واشینگتن هیچ کابینه ای به اندازه کابینه ترومن موفق نبوده است... او می دانست کیست.» جورج واشینگتن (رهبری مادرزاد و انسانی شریف و صادق) استعدادی خارق العاده در شناخت افراد برجسته و باقریحه داشت. واشینگتن روبلینگ، سازنده پل بروکلین، در رهبری از شیوه سرمشق بودن پیروی می کرد: هیچ وقت کاری را که خودش نمی کرد از افرادش نمی خواست، هرچند آن کار خطرناک بود. فرانکلین روزولت به وفور از قدرت اقناع برخوردار بود.
مک کولو می گوید، اگر در مدرسه بازرگانی درس رهبری می دادم بر اهمیت گوش دادن تاکید می کردم: بر اهمیت پرسیدن پرسش های خوب و نیز توجه به آن چه مردم نمی گویند. مردم را از «بیماری پنهان طمع کاری» برحذر می داشتم و روحیه بلندپروازی در جهت اعتلا را به دانشجویان ام.بی.ای تعلیم می دادم و می گفتم قدر کارشان را بدانند و در خوب رهبری کردن الگوی دیگران شوند.

سازمان هایی که فرهنگ یادگیری نیرومند دارند با رویدادهای پیش بینی ناپذیر چیره دستانه روبه رو می شوند. با این وجود، درک درست این که نهادها چگونه می آموزند و گام های لازم برای آموختن بهتر آن ها را چگونه می توان شناخت، نیازمند راهکار استواری است که هنوز پوشیده مانده است. دیوید گاروین و امی ادموندسون (استادان مدرسه بازرگانی هاروارد) و فرانچسکا جینو، استادیار دانشگاه کارنگی ملون، ابزار پژوهشی نوینی پدید آورده اند که به کمک آن می توانید به تلاش های خود برای رسیدن به یک سازمان یادگیرنده سروسامان دهید.
نویسندگان مقاله، شالوده مفهومی این ابزار را ستون های سه گانه سازمان یادگیرنده نامیده اند. ستون یکم: جو مساعد برای یادگیری، مرکب از امنیت روانی، ارجمند داشتن تفاوت ها، آغوش گشاده برای فکر جدید و فرصت برای اندیشه ورزی. ستون دوم: فرایندها و کنش های استوار یادگیری، مرکب از آزمودن، گردآوری و تحلیل اطلاعات و آموزش و تحصیلات. این دو ستون مکمل، با ستون سوم تقویت می شوند که مرکب است از رهبری نیروبخش.
به کمک این ابزار می توان ویژگی های یادشده را به طور شفاف آزمود، به هر یک نمره داد و سازوکاری برای تحلیل قیاسی مشروح فراهم آورد. قیاس را می توانید در درون و در میان یگان های اجرایی سازمان، میان سازمان خودتان و دیگر سازمان ها، و در مقایسه با معیارهایی که نویسندگان مقاله در نظرسنجی خود از صدها مدیر رشته های گوناگون صنعت به دست آورده اند، انجام دهید.
نویسندگان پس از بحث درباره شیوه کاربرد ابزارشان، یافته های خود در حین پدیدآوری این ابزار را با خوانندگان در میان می گذارند. از این بالاتر، بر اهمیت گفتمان و آسیب شناسی فرایندهای رسیدن به هدف یادگیرنده شدن سازمان تاکید می ورزند. خواسته نویسندگان (و هدف ابزاری که پدید آورده اند) این است که کمک کنند بتوانید از فرهنگ یادگیری بنگاه خود و رهبرانی که آهنگ آن را رقم می زنند تصویری صادقانه رسم کنید.

شرکت ها معمولا توسعه محصول را فرایندی پیچیده به شمار می آورند، ولی می توانیم آن را منطقی تر به دو مرحله مختلف تقسیم کنیم: مرحله اول حقیقت جویی است و هدف آن شناسایی مصرف کنندگان محصول جدید و حذف احتمال شکست است. مرحله دوم بر بیشینه سازی قابلیت بازاری گزینه های باقیمانده متمرکز است. الی لیلی که متوجه ارزش این رویکرد شده بود، کروس، یک واحد مستقل آزمایشگاهی، را راه اندازی کرد که فقط بر مرحله اول متمرکز است. این مقاله نشان می دهد این تقسیم بندی چه طور به سرعت بخشیدن و صرفه اقتصادی فرایند کمک می کند.
نویسنده می گوید دو نوع خطا می توانند مانع توسعه محصول جدید شوند. اول، مدیران اغلب شواهد متناقض با مفروضات خود درباره موفقیت پروژه را نادیده می گیرند. در نتیجه، پروژه های زیادی با وجود پرچم های قرمز هشداردهنده ادامه می یابند. بعضی هم حتی وارد بازار شده و به شدت شکست می خورند. دوم، شرکت ها پروژه ها را متوقف می کنند چون کارکنان برای اثبات قابلیت شان آزمایش های کافی انجام نمی دهند.
بیش تر سازمان ها با تمرکز نابرابر بر توسعه مرحله دوم، هر دو نوع خطا را ترغیب می کنند: آن ها فاقد کارکرد حقیقت جویی هستند که وظیفه اصلی آن رویارویی با چنین خطاهایی است. در این روش توسعه، سازمان مبتنی بر مرحله اول نسبت به آزمایش وفادار است نه محصول در حالی که سازمان مبتنی بر مرحله دوم به موفقیت تجاری می اندیشد.
کروس، کارایی و بهره وری توسعه محصول جدید را در الی لیلی به شدت بهبود داده است. گرچه این واحد فقط یک دهم سرمایه گذاری الی لیلی برای توسعه اولیه محصول را به خود اختصاص داده است ولی بیش تر گزینه هایی که به فاز دو مرحله بعد راه یافتند از این واحد برخاستند: با سرعت دو برابر و هزینه کم تر از یک سوم روش معمول و در برخی موارد زمان دو سال کم تر از روش عادی توسعه.

شمار زیادی از شرکت های محلی در بازاهای نوظهور توانسته اند در رقابت با جالوت های جهانی جایگاه خود را حفظ یا حتی موفق تر از رقیب عمل کنند. در این مقاله، بهاتاچاریا و مایکل از گروه مشاوره بوستون درباره چگونگی دستیابی این داودهای محلی به چنین پیروزی در خور توجهی بحث می کنند. راز این موفقیت، اتخاذ بیش تر (اگر نه تمامی) عناصر راهبردی شش گانه است.
نخست، شرکت های محلی محصولات و خدمات خود را به شیوه ای تغییر می دهند که نیازهای مشتریان داخلی را برآورده سازند و در ابتدا در پی تولید محدود هستند. دوم، مدل های کسب وکاری خود را به گونه ای تعریف می کنند که بتوانند بر موانع خاص بازار خود غلبه کنند و در این روند مزیت رقابتی به دست آورند. سوم، این شرکت ها جدیدترین فناوری روز را خریداری یا ایجاد می کنند و به خوبی آن را مورد استفاده قرار می دهند. چهارم، روش هایی را برای بهره جستن از نیروی کار ارزان می یابند و کارکنان خود را در داخل خانه آموزش می دهند تا بر کمبود نیروی کار ماهر فایق آیند. پنجم، در اسرع وقت و پیش از آن که رقبای خارجی بتوانند آن ها را به چالش بکشانند، از طریق تحت پوشش قرار دادن کل کشور به تولید انبوه دست می یابند. ششم، برای حفظ روند رشد روی بهترین استعدادهای مدیریتی سرمایه گذاری می کنند. هیچ یک از این عناصر به خودی خود خارق العاده نیستند، اما چنان که نویسندگان مقاله با اشاره به سرگذشت سی تریپ، بزرگ ترین آژانس مسافرتی برخط چین، توضیح می دهند، گنجاندن همه آن ها در یک راهبرد می تواند بالقوه خارق العاده باشد.
شمار اندکی از شرکت های چندملیتی از قبیل یوم برندز، نوکیا و هیوندای، توانسته اند با استفاده از این راهبرد شش گانه رقبای داخلی را شکست داده و به همان موفقیت برخی شرکت های محلی دست یابند. شرکت های جهانی می توانند این مدل های پیروزمندی را مطالعه کرده و با استفاده از دانش حاصله، پیش از آن که رقبای محلی راه ورود آن ها به بازارهای نوظهور پولساز را ببندند، درباره استراتژی خود تجدیدنظر کنند

یک دهه قبل، شرکت تامسون مانند اکثر شرکت های تجارت شرکتی (بی.تو.بی)، درک بسیار بهتری نسبت به افرادی داشت که روزنامه ها، مجلات و کتاب هایش را برای سازمان هایشان می خریدند تا افرادی که دقیقا از آن ها در کارهای روزانه شان استفاده می کردند. تامسون که اینترنت بازارش را مختل و آشفته ساخته بود، فهمید باید خلاء حیاتی موجود در اطلاعاتش را پر کند. از این رو، به بررسی دقیق و موشکافانه کاربران نهایی محصولات خود (تا حد زیادی مشابه تحقیقات مشتری شرکت پراکتر.اند.گمبل) پرداخت. این تحقیقات بخشی از راهبرد نوین تامسون موسوم به راهبرد مشتری خط اول را تشکیل می داد که بنیاد دگرگونی شرکت بر آن استوار بود.
در این مقاله، هارینگتون، مدیرعامل تامسون و تیان، مشاور وی، توضیح داده اند که چگونه شرکت یک نگرش مشتری محور را ابتدا در بخش مالی تامسون و سپس در سرتاسر آن به اجرا درآورد. آن ها در وهله اول به تعریف مجدد بازار بخش مالی تامسون پرداختند که نه با نوع خریدار بلکه با تقسیم بندی مشتریان به هشت نوع کاربر نهایی ترسیم می شد. این کار دیدگاه روشنی از بازار واقعی و قابل خطاب این بخش و فرصت های مربوط به آن در اختیار شرکت گذاشت. پس از اجرای تحقیقات مذکور و مشاهدات «زندگی روزانه» کاربران، تامسون کل گردش کار خود را ترسیم کرد که با بررسی کارهای مصرف کننده در سه دقیقه قبل و سه دقیقه بعد از استفاده از یک محصول شروع می شد و از این طریق مواردی را که سازمان می توانست ارزشی را به محصول خود اضافه کند شناسایی کرد. سپس از طریق روش های تحلیل خوشه ایو چندبعدی، اختلاف نقاط دردناک و ترجیحات محصول را در میان کاربران مشخص کرد. تامسون با استفاده از این اطلاعات سه دسته از مشتریان را در هر یک از قسمت های فوق شناسایی و محصولات خود را در سه دسته منطبق با نیازهای هر یک از سه دسته مذکور عرضه کرد.
از هنگام اجرای این رویکرد، تامسون از اساس تغییر کرده است. بخش اعظم درآمدهای آن هم اکنون از فروش محصولات دیجیتال و نه چاپی حاصل می شود و نسبت به ده سال پیش دوبرابر سود ناخالص و چهار برابر جریان نقدینگی آزاد تولید می کند. در بازاری که روزبه روز در معرض تغییر و تحول قرار دارد، درآمدهای تامسون به طرز غریبی قابل پیش بینی و سودآور است.

توقف ناگهانی و ماندگار در درآمدها بحرانی است که حتی بهترین شرکت ها را هم مبتلا می سازد. نویسندگان، تحلیلی فراگیر از رشد شرکت های حاضر در فهرست فورچون صد در پنجاه سال گذشته انجام داده و به این نتیجه رسیده اند که 87 درصد آنان حداقل یک بار دچار توقف در رشد شده اند. سوابق چنین نشان می دهند که اگر این بحران در چند سال اول مهار نشود، مدیریت دیگر قادر به بازگرداندن شرکت به شرایط اولیه نخواهد بود. آن ها علل مشترک و اصلی را شناسایی و به چند طبقه تقسیم کرده اند. آن ها می گویند بیش تر این علت ها قابل پیشگیری هستند، چون از انتخاب های مدیریت در ارتباط با استراتژی و طراحی سازمان ناشی می شوند و عوامل بیرونی مثل قانون گذاری ها یا شرایط نامساعد اقتصادی تنها مسئول سیزده درصد این توقف ها هستند. چهار گروه عمده عبارتند از:اسارت در موقعیت برتر نام تجاری. هنگامی که فراورده های سطح جهانی شرکتی بتوانند سخت گیرترین مشتریان بازار را جذب کنند، از نشان دادن واکنش به موقع و موثر در برابر تازه واردان کم هزینه، تغییر سلایق مشتریان یا ارزش گذاری آنان از ویژگی های محصولات بازمی مانند.
گسست در مدیریت نوآوری. از آن جا که اکثر شرکت های بزرگ به صورت ترتیبی نوآوری های محصول خود را به بازار ارائه می کنند، هر نوع ناکارامدی یا سوء عملکرد نظام مند در زنجیره نوآوری می تواند مشکلات جدی و طولانی مدت ایجاد کند.
ترک زودهنگام کسب وکار اصلی. ممکن است مدیران با شتاب زدگی به این نتیجه برسند که بازار اصلی آن ها اشباع شده یا مشکلات عملیاتی موجود در کسب وکار اصلی را به اشتباه شاهدی بر آن گیرند که زمان ترک کسب وکار اصلی و حرکت به حیطه ای جدید فرا رسیده است.
ناتوانی در جذب نیروهای توانمند. کمبود نیروی انسانی نخبه (به ویژه در سطح مدیران و نوعا در تخصص های بسیار حساس و موردنیاز شرکت) موجب توقف کامل رشد می شود.
نویسندگان مقاله هم چنین عامل مشترک دیگری را از موردکاوی پنجاه شرکت مورد مطالعه یافته اند. آن عامل ناتوانی شرکت ها در تغییر و تطبیق دادن استراتژی های خود با تغییرات محیط خارجی است. دو ابزار ارائه شده اند که می توانند برای جلوگیری از توقف ناگهانی مفید باشند: یک خودآزمایی برای تشخیص توقف های احتمالی و مجموعه ای از روش ها و اقدامات برای شناسایی شفاف مفروضات استراتژیک و آزمودن اعتبار آن ها.

بیش تر شرکت ها هیچ برنامه رسمی برای پیش بینی و برآوردن نیاز خود به نیروهای مستعد ندارند، طوری که اتکای خود را بر منبعی از نامزدهای بیرون از سازمان می گذارند که روزبه روز هم تعداد آن ها کم می شود چون کارکنان تعدیل شده دهه 1980 بوده اند. اما توصیه هایی که برای حل مشکل به شرکت ها ارائه می شود (راه اندازی برنامه های توسعه داخلی در مقیاس بزرگ) نیز اثربخش نیست.
توسعه داخلی هنجاری است که به دهه 1950 برمی گردد و هر روش مدیریتی که امروزه بدیع و نو به نظر می رسد (از مربی گری مدیران تا بازخورد 360 درجه، چرخش شغلی تا برنامه های خاص افراد مستعد) در آن روزها امری عادی بود. اما دیگر آن محیط باثبات کسب وکار و فراوانی نیروهای مستعد (که چنین روش هایی در آن شرایط پا به عرصه گذاشتند) وجود خارجی ندارد. زمان رویکردی کاملا نوین به مدیریت استعدادها فرا رسیده است. خوشبختانه، شرکت ها از قبل هم چنین مدلی را به کار می بردند، مدلی که در طول ده ها سال برای پیش بینی تقاضا در محیط های نامطمئن به خوبی شکل گرفته است: مدیریت زنجیره عرضه.
کاپلی، استاد مدرسه وارتون، به ویژه بر چهار اقدام تاکید دارد. نخست، شرکت ها باید بین استفاده از برنامه های توسعه درون سازمانی برای پرورش بیش ترین تعداد (اما نه همه) نیروهای مستعد موردنیاز و جبران کمبود نیرو با استخدام از بیرون سازمان، توازن برقرار سازند. دوم، می توانند با فرستادن گروه های کوچک تری از نامزدها به سیستم های آموزش پودمانی، خطرات پیش بینی تقاضا برای نیروهای مستعد را کاهش دهند. سوم، می توانند بازده سرمایه گذاری خود روی فعالیت های توسعه استعدادها را از طریق انتخاب برنامه های نوین تسهیم هزینه ها بهبود بخشند. چهارم، باید از طریق ایجاد فرصت های داخلی به منظور تشویق مدیران تازه آموزش دیده به ماندن در شرکت، درصدد حفظ سرمایه گذاری های خود باشند. این اصول در کنار یک دیگر، شالوده پارادایم جدیدی را در مدیریت استعدادها شکل می دهد: نظام تامین نیروهای مستعد بر اساس تقاضا

به خیال بسیاری از مدیران، توسعه و راه اندازی یک سیستم آی.تی عمده مثل برپاکردن یک انبار است: همین که آن را بسازید کار تمام است. اما این مسئله در مورد آی.تی مصداق ندارد. اتخاذ چنین رویکردی منجر به سیستم هایی انعطاف ناپذیر و پرهزینه می شود که از همان روز اول راه اندازی محکوم به خارج از رده بودن هستند. آن چه کسب وکارهای امروزی نیاز دارند، این است که سیستم های آی.تی علاوه بر بستری برای عملیات جاری، سکوی پرتابی هم برای کارکردها و کسب وکارهای جدید باشند.
در این مقاله، نویسندگان رویکردی مسیرمحور را ارائه می کنند که نقطه تاکید آن، چالش های اولیه آی.تی است: دشواری و هزینه ترسیم همه الزامات پیش از آغاز پروژه، زیرا افراد اغلب قادر نیستند همه نیازهای خود را پیشاپیش معین سازند؛ نیازهای پیش بینی نشده که تقریبا همیشه در هنگام عملیاتی شدن سیستم ها بروز می کنند؛ و وظیفه ظریف ترغیب افراد به استفاده و مال خود دانستن سیستم.
طی تحقیقات نویسندگان از شرکت های پیروی شیوه مسیرمحور، بانک شینسی ژاپن به عنوان مصداقی بارز خود را نشان داد. این موسسه سیستم های خود را از طریق درهم آمیختن و نه هم سوسازی استراتژی های کسب وکار و آی.تی، طراحی، ایجاد و راه اندازی می کند؛ سیستم هایش به واقع واحدمند (مدولار) هستند؛ امکان معرفی خود به کاربران را به سیستم ها می دهد؛ و از مشارکت کاربران در اصلاحات بعدی سیستم اطمینان حاصل می کند. برخی از این اصول تنها نسخه اصلاح شده درون مایه های قدیمی هستند، اما برخی هم کاملا در مقابل خرد متعارف قرار می گیرند.

نوع امیدوار کننده و جدیدی از سازمان های سلامت در راهی می روند که کم تر از یک دهه قبل، بنگاه های بی.تو.بی (که همین اندازه امیدوارکننده بودند) را به نابودی کشید. آیا این بنگاه های جدید که «سازمان های منطقه ای اطلاعات سلامت» (ریوز) نامیده می شوند، می توانند برخلاف نمونه قبلی دوام آورند؟ این سوالی است که می تواند اثرات بسیار مهمی در هزینه ها و کیفیت خدمات درمانی در آمریکا داشته باشد.
تعداد قابل توجهی ریوز در آمریکا وجود دارد و حدود صد تا دویست بنگاه نیز در مرحله شکل گیری است. آن ها نیازی اساسی را برآورده می سازند. سیستم های اطلاعاتی بیمار-سلامت که ارتباط الکترونیک با یک دیگر دارند. اگر بیماران به یک مرکز درمانی جدید بروند یا سر از اورژانسی خارج از شبکه درآورند، به طور معمول تنها راه دسترسی به پرونده آن ها از طریق فکس، تلفن یا پست آن هم تنها در ساعات اداری است. این محدودیت می تواند منجر به خطاهای پزشکی کشنده، آزمایش های بی مورد و لایه ای از هزینه ها شود که صنعت سلامت هیچ احتیاجی به آن ندارد. در مطالعات سال 2005 شرکت راند برآورد شده که در آمریکا تبادل موثر سوابق پزشکی میان دکترها و بیمارستان ها می تواند منجر به کاهش هزینه ها تا 81 میلیارد دلار شود...

نظرسنجی از عامه برای برای به دست آوردن بینشی درباره آینده بسیار متداول شده است. حدس گروهی، تقریبا همیشه از یک فرد آگاه صائب تر است: برای مثال، می توان به بازار پیش سرمایه گذاری در هالیوود و مکان های مشابه آن اشاره کرد. اما قدرت واقعی یک گروه، ناشی از دانش و عقاید انتخابی افراد آن نیست، بلکه در اعماق بانک های اطلاعاتی شرکت شما جای دارد.
امروزه ابزارهای تجزیه و استخراج آمارهای مشتریان بسیار بهتر عمل می کنند و دلیل آن وجود کاربردهای نوین شیوه های تحقیقاتی مانند تجزیه وتحلیل رگرسیون و انتخاب تصادفی است. به علاوه، تکنولوژی های ذخیره، دسترسی و توزیع اطلاعات مشتریان روزبه روز ارزان تر و ساده تر می شوند. این پیشرفت ها به بعضی از شرکت های آینده نگر اجازه داده اند به فکر استفاده کامل از بانک های اطلاعاتی وسیع در اختیار خود بیفتند. آن ها دیگر اجازه نمی دهند اطلاعاتشان خاک بخورند، در عوض در جست وجوی پول درآوردن و «معنایابی» در بانک های اطلاعاتی خود هستند و مصداق های شگفت آوری از بخش بندی مشتریان و خدمات به دست آورده اند: «عقل ناخودآگاه» که ممکن است گروه حتی هرگز به فکر تشریک آن هم نیفتد.

مدیران فروشگاه های بزرگ می توانند حتی در زمان مواجه شدن با کاهش فروش، از طریق افزایش دستمزد کارکنان خود درآمد خود را افزایش دهند.
این ایده شاید در نظر مدیران فروشگاه ها غریب به نظر آید، چون در هنگام کاهش فروش، ساعات کاری کارکنان خود را کاهش می دهند. این کاهش در چشم مدیران شرکت ها منطقی می نماید، زیرا فروشگاه های بزرگ خرده فروشی، بخشی از حقوق کارکنان را منوط به تحقق اهداف فروش می کنند. هم چنین به طور کلی کاهش دستمزد معمولا اثر ناچیزی روی عوامل اساسی دیگر دارد، مثل نظافت دستشویی ها و جذابیت فروشگاه. بنابراین، مدیران طبق عادت در هنگام کاهش فروش، دستمزدها را کاهش می دهند.

از زمان های دور، کشورها واحدهای پایه اقتصاد در جهان بوده اند، اما این تقسیم بندی دیگر محلی از اعراب ندارد. امروزه واحدهای طبیعی (و موتورهای) اقتصاد جهانی، کلان منطقه ها، شهر ها و حومه های پرقدرت شهر های بزرگ هستند که در حال حاضر از مرزهای یک کشور فراتر رفته و زنجیره ای از تجارت، حمل و نقل، نوآوری و استعداد را تشکیل می دهند. اقتصاد جهان در اطراف تعدادی از کلان منطقه ها مانند «کریدور بوستون، نیویورک، واشنگتن» یا «مثلث شانگهای، نانجینگ، هوانگژو» یا «گستره لندن تا لیدز، منچستر، لیورپول و بیرمنگهام» به عنوان مراکز ثقل فعالیت های اقتصادی و نوآوری جهان سازمان یافته است.
هیچ معیار منفرد و جامعی برای اندازه گیری تولید اقتصادی کلان منطقه های جهان وجود ندارد، ولی می توان تقریبی زد. تیم گولدن، محقق دانشگاه مریلند در مرکز مطالعات امنیتی و بین المللی، از عکس های ماهواره ای در شب برای تشخیص نواحی روشن استفاده کرد. (روشنایی شب میزان مصرف انرژی مرتبط با فعالیت اقتصادی را نشان می دهد.) سپس توانست با تنظیم اطلاعات روشنایی و برآوردهای خروجی های کشوری و منطقه ای رابطه ای بر حسب دلار از تولید اقتصادی سالانه را برای هر کلان منطقه محاسبه کند. من این معیار را ال.آر.پی (محصول منطقه ای بر اساس روشنایی) می نامم.

در کودکی به حدی به علوم علاقه مند بودم که به تنهایی آزمایشاتی را انجام می دادم. من دوست داشتم مهندسی بخوانم، اما پدر و مادرم مرا متقاعد کردند پزشکی را برگزینم. چرا که آرزومند رسیدن من به مدارج تخصصی بودند. بعد از دبیرستان، دوره دوساله مقدمات پزشکی را آغاز کردم. به دلیل علاقه کم به بیولوژی و آزادی ناگهانی زندگی دانشگاهی، دچار سستی شدم و تحصیل را به اتمام نرساندم. در هند، تغییر رشته بسیار دشوار است و من نمی دانستم چه کار باید انجام دهم. سرگردان و آشفته، اعتمادبه نفسم را از دست دادم و با در نظر گرفتن دو سال از دست رفته، آن چه مقدور بود را در پیش گرفتم: تحصیل از صفر در دوره لیسانس فیزیک با آرزویی مبهم برای پژوهشگرشدن.
یکی از استادان فیزیکم، شخصیت والایی داشت: او خشن، مقاوم و به شدت سیگاری بود که به شدت به رشته خود علاقه داشت. او طی سال ها، دانشجویان را در دانشگاه بزرگ ایالت ما وحشت زده کرده بود. با وجود شهرتش، از او درخواست تدریس خصوصی کردم. روزی به هنگام حل مجموعه ای از مسائل، تامل کرد و گفت: «لازم نیست نگران باشی. تو در فیزیک خوب هستی، از آن لذت می بری و به زودی به من نیازی نخواهی داشت. اکنون، تنها بر مطالعات خود تمرکز کن.» بلافاصله بعد از این جریان، نمرات من بالا رفت و در نهایت یکی از بهترین دانشجویان کالج شدم. جایگاهی در برنامه فوق لیسانس فیزیک هند در سطحی بالا به دست آوردم و تا دریافت مدرک علوم کامپیوتری ادامه دادم. بعد از فارغ التحصیلی، وارد زمینه فناوری اطلاعات شدم و چند سال بعد اینفوسیس را پایه گذاری کردم، جایی که از آن زمان تاکنون مشغول هستم.

گاهی شرکت ها مدیران تندخو را با وجود رفتار پرخاشگرانه تحمل می کنند، اگر زیردستانشان «پوست کلفت» بوده و از چیزی گله نکنند. اما باید به اثرات درازمدت نیز توجه داشت: ممکن است سایر کارکنان از این اتفاقات آسیب بینند، حتی اگر فقط شنونده آن باشند.
طبق نظر کریستین پوراس از مدرسه بازرگانی مارشال و امیر ارز از کالج مدیریت بازرگانی وارینگتون، صرف داشتن این فکر که شنونده گفتاری ناهنجار باشد به توانایی افراد در انجام فعالیت های پیچیده ای که نیازمند خلاقیت، انعطاف پذیری و فراخوانی حافظه هستند، آسیب می رساند.

وقتی از جنیفر دیلی خواسته شد به بیمارستان زنجیره ای تنت شعبه دالاس بپیوندد، می دانست با مشکلات بزرگی روبه رو خواهد شد. این شرکت در مظان اتهام و بررسی به دلیل خدمات پزشکی گران، دادن دستمزد های غیرقانونی به پزشکان و انجام عمل های غیرضروری بود. شغل اولیه او به عنوان معاون ارشد مدیرعامل، مستلزم بازسازی کامل کیفیت و خدمات و اخراج پزشکان باسابقه از بیمارستان های تنت بود. دیلی از آن زمان تاکنون، معاون ارشد پزشکی «مجمع شرکای سلامت» در بوستن بوده تا به فرزندان نوجوانش نزدیک تر باشد. او به تازگی موفق به دریافت جایزه «برترین رهبری» از مرکز استاکدیل برای رهبری اخلاقی در آکادمی نیروی دریایی آمریکا در آناپولیس مریلند و هم چنین هاروارد بیزنس ریویو شده است. هاروارد بیزنس ریویو از او در مورد چگونگی انتخاب دشوار خود پرسید، چرا که کار در تنت متضمن سختی های زیادی بود.

رشد فروش برخط، بسیاری از رهبران کسب وکار را ناامید کرده، چرا که مصرف کنندگان اینترنتی را بی وفا و بی علاقه به خرج کردن می بینند. اما علت این است که مدیران از آن چه مشتریان بیش ترین ارزش را برایش قایل می شوند (یعنی مشارکت) بهره نمی گیرند.
تحقیقات ما نشان می دهند خریداران برخط خودرو علاوه بر اطلاعات خودرو، خواهان اطلاعاتی در رابطه با سفر، ورزش، پوشاک و مسائل مالی هم هستند. هم چنین، خریداران برخط پوشاک گران قیمت، نوعا خواهان اطلاعاتی درباره هنر یا حتی کسب وکار هستند.