ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 84 (امرداد 1387)

رییس: چرا جانت می خواهد شرکت را ترک کند؟
همکار: ماه هاست که دیگر راضی نیست.
رییس: پس چرا چیزی به من نگفت؟
همکار: او تلاش خود را کرد.
مکالمه های این چنینی بسیار معمول هستند. چرا روسا اغلب در شنیدن پیام های صریح ناتوان هستند؟ به استناد یافته های ما، دلیل کلیدی، ادراکات نادرست مدیران از «استقبال» خود از خبرهای چالش برانگیز است.
در ارزیابی های 360 درجه ای، مدیران نوعا در اغلب معیارهای عملکرد، خود را بالاتر از همکارانشان رتبه بندی می کنند. این الگوی کاملا جاافتاده، هم برای رتبه بندی رفتارهای خاص مانند «به روز نگه داشتن اطلاعات افراد» و هم برای معیارهای کلی تر هم چون «سرجمع اثربخشی مدیر» به کار می رود. به علاوه، مثبت ترین رتبه بندی های همکاران به طور شاخص از روسای مدیران شروع می شوند، به زیردستان ادامه می یابند و در نهایت به بحث برانگیزترین همکاران، همتایان آن ها، ختم می شوند...

آمریکای لاتین با میلیون ها مغازه خانوادگی، بازار چالش برانگیزی است که برخی مواقع تولیدکنندگان جهانی خواروبار و خرازی را وادار به تجدیدنظر در سیاست های توزیع خود می کند. اخیرا این منطقه به عنوان کلاس درس عمل می کند. کوکاکولا آموزه های خود را از تکنیک های توزیع در آمریکای لاتین صادر کرده است. از جمله این تکنیک ها، استفاده از عمده فروشان محلی به عنوان توزیع کنندگان که شیوه راهیابی به بازارهای بزرگ تر در آسیاست.
در دنیای در حال توسعه، کسب وکارهای خانوادگی می توانند به اندازه دکه های خیابانی ابتدایی باشند. این بنگاه های کوچک به مراتب گران تر از سوپرمارکت ها و فروشگاه ها می فروشند، اما مشتریان آن ها را دوست دارند چرا که در دسترس هستند، کالاهایی چون سیگار را به تعداد کم هم می فروشند و بسیاری از مشتریان با صاحبان آن ها آشنا هستند. حتی با گسترش فروشگاه های بزرگ در همه جا، بیش از هشتاد درصد جمعیت دنیای در حال توسعه هنوز مشتری مغازه های خانوادگی هستند. بنابراین، این فروشگاه های پراکنده برای فعالان جهانی در عرصه کالای مصرفی فاسدشدنی، هم چون نوشابه، سیگار و شیرینی مبارزه دشواری به وجود می آورند.

زمان کوتاهی پس از پیوستن به «برادران سالمون» در سال 1975، شانس نجات یک مشتری به دردسر افتاده را پیدا کردم. شرکت ما از یکی از مشتریان کلانش نفعی نمی برد، اما من کاری کردم که موجب شگفتی همگان، حتی خودم شدم. به عنوان یک نیروی تازه استخدام، مشتاق بودم خود را نشان دهم و احترام رییسم را جلب کنم. او از شرکایی بود که دفتر شیکاگوی شرکت را اداره می کرد و رهبری الهام بخش اما خودرای بود، طوری که شما را دیوانه می کرد. اما او یک خط روشن زیر هر موقعیتی می کشید و اگر در مسیر غلط قرار داشتید، شما را آگاه می کرد. با برگردان این مشتری خاص خوب عمل کرده بودم تا این که فاجعه بروز کرد...

آمپ آپ، بازی بسیار محبوب موسیقی الکترونیک، زاییده فکر برنامه نویسان ارزشمند کی.ام.اس است که هم اکنون وقت خود را صرف مجذوب ساختن مشتریان با برنامه های جدید خود می کنند. اما یکی دو شرکت تازه تاسیس با استفاده از کد خود (که منبع آن باز است) این ایده را ربوده اند. آن ها حالا خواهان آن هستند که کی.ام.اس هم در این جریان بالارونده غوطه ور شود و به جامعه منبع باز بپیوندد. این شرکت بدون پروتکل اینترنت (آی.پی) چگونه می تواند کسب درآمد کند؟ و اصلا چرا باید این کار را امتحان کند؟ چهار تن از کارشناسان درباره این موردکاوی خیالی نظر داده اند.
جاناتان شوارتز، مدیرعامل سان مایکروسیستمز می گوید، اگر کی.ام.اس مطمئن است از خواسته بعدی مشتریان خود آگاهی دارد و اگر به در دست داشتن گوشه کوچکی از بازار بسنده می کند، بهتر است هم چنان اختصاصی باقی بماند. اما در عوض اعتبار خود را از دست خواهد داد.
اریک لوین، معاون اجرایی تکنوسورس، پیشنهاد می کند، کی.ام.اس روشی میانه را در پیش گیرد: به شرکت های ثالث برای استفاده از نرم افزار خود مجوز بدهد و به نرم افزارش ویژگی هایی را برای افزایش تعداد طرفداران خود بیفزاید. بودجه لازم برای این رویکرد را می تواند از طریق حق امتیاز یا حق اشتراک به دست آورد و به کی.ام.اس امکان می دهد محصولات شرکت های ثالث را رد یا تایید کند.
گری پیسانو از مدرسه بازرگارنی هاروارد، به این نکته اشاره می کند که در پیش گرفتن راهبرد منبع باز می تواند نرخ پیشرفت آمپ آپ را افزایش دهد، سطح رضایت کاربران از بازی را بالا ببرد و هزینه های تولیدی کی.ام.اس را کاهش دهد. اما اگر شرکت از رقابت بر پایه کد خود دست بردارد، بهتر است نخست از قدرت توانایی های فرودست خود اطمینان حاصل کند.
مایکل بویل آکوا از شرکت حقوقی ویلمرهیل به کی.ام.اس هشدار می دهد، اگر به جامعه منبع باز بپیوندد، خود را در معرض خطر مسئولیت بیش تر در قبال تخلف از مالکیت معنوی قرار می دهد، چرا که در کدهای موجود در جامعه منبع باز هیچ ضمانتی وجود ندارد که حق آی.پی کسی زیر پا گذاشته نشده باشد و عرضه کنندگان نیز هیچ غرامتی پرداخت نمی کنند.

بسیاری افراد بر این باورند که خلاقیت اصیل، خصیصه ای شخصیتی و از پیش تعیین شده است و تنها معدود افرادی از آن بهره مندند. تارپ (طراح باله و برنده جوایز متعدد که در عصر ما، انقلابی در عرصه حرکت های موزون به وجود آورده) به شدت این مفهوم را رد می کند. او می گوید: «همه می توانند خلاق باشند، اما باید خود را برای عادت به آن آماده سازند.»تارپ که برنده بورس مک آرتور، جایزه تونی و دو جایزه امی است، طراح هنری شرکت خود، نمایش های تئاتری در برادوی و تولیدات تلویزیونی است. وی حرکت های موزون برای فیلم های مختلف (از جمله، «مو» و «آمادیوس») طراحی کرده و شرکت های باله را در سرتاسر جهان هدایت می کند. در این گفت وگو با دایان کوتو، ویراستار ارشد هارواردبیزنس ریویو، تارپ به طرح اندیشه های خود درباره لوازم کامیابی های خلاقانه شگرف پرداخته است: کله شقی در عمل، نظم و کنارگذاشتن رودربایستی در کار. او به صراحت نصیحت خود را به آن دسته از مشتاقان نوآوری که دلواپس نداشتن لوازم کار خود هستند مطرح می سازد: با خود کنار بیایید؛ هر کاری می توانید انجام دهید و خموده نباشید و وقت را از دست ندهید. خلاقیت حاصل عادت، سخت کوشی و دنبال کردن همیشگی چالش های جدید است. خود را معطل اصالت یا گرفتار شکست نکنید: اگر هیچ وقت شکست نخورید، دچار خمودگی می شوید. مربی ها شاید شما را به سمت اهدافتان راهنمایی کنند، اما افرادی را انتخاب نکنید که از شما حمایت کنند. افرادی را برگزینید که بتوانند به شما چیزی بیاموزند و اگر هم لازم باشد آن ها را برای خود اختراع کنید.
در مسلک بی تحملی در برابر بی ربطی، تارپ درباره تعهدش به مصالحه نکردن درباره کار خود، حتی اگر برایش هزینه داشته باشد (مثل از دست دادن تعطیلات یا روابط شخصی) یا دردآور باشد (وقتی باید عذر فردی فوق العاده را بخواهد) صحبت می کند. او می گوید: «شاید تشبیه جالبی نباشد، اما وقتی صحبت کارتان در میان است باید برای پیروزی بجنگید. بشر برای مردن آفریده شده است.»

حتی در بین شرکت های اینترنتی، گوگل به عنوان سازمانی که با هدف موفقیت سریع و نوآوری مفرط طراحی شده متمایز از سایرین است. بیش تر فعالیت شرکت ریشه در زیرساخت فناوری شگفت انگیز آن دارد، اما فناوری و راهبرد در گوگل جدایی ناپذیر و به یک اندازه بر یک دیگر اثرگذار هستند. در نتیجه، نمی توان گفت آیا فناوری شالوده راهبرد است یا راهبرد جوهره فناوری. هرچه که باشد، آیر و داونپورت از مدرسه بابسون معتقدند گوگل به عنوان نماد اقدام مدیریت در عصر اینترنت وارث شرکت هایی مثل جنرال الکتریک و آی. بی. ام خواهد بود.
گوگل میلیاردها دلار خرج خلق بستر عملیاتی مبتنی بر اینترنت و توسعه فناوری انحصاری کرده که به آن اجازه می دهد خدمات جدید خود یا شرکا را به سرعت توسعه داده و معرفی کند. گوگل به عنوان مالک و گرداننده اکوسیستم نوآوری خود می تواند تکامل بستر را کنترل کرده و درصد بیش تری از ارزش خلق شده را طلب کند. چون همه معاملات در بستر گوگل انجام می شوند، پس به اطلاعات مربوط به محصولات فرعی دسترسی داشته و همواره از آن ها آگاه است. به علاوه، مرکز همه جریان های درآمدی بالقوه است.
گوگل علاوه بر فناوری ویژه نوآوری، یک راهبرد سازمانی و فرهنگی خاص دارد که به شرکت در جذب بهترین نخبگان و حفظ کارایی آنان کمک می کند. برای مثال، گوگل، نوآوری را در شرح شغل گنجانده و فرسایش را از فرایند توسعه حذف کرده و شکست و آشوب را ترویج می کند.
گرچه تقلید بخشی از موفقیت گوگل به عنوان یک نوآور دشوار و پرهزینه است، ولی بخش های زیادی هم وجود دارد که سایر شرکت ها می توانند در پیش گیرند و از آن ها منتفع شوند.

بسیاری از ابزارها و تکنیک های مدیریت که در شرکت های خدماتی مورد استفاده قرار می گیرند، برای مقابله با چالش های شرکت های تولیدی ابداع شده اند. گرچه این ها برای مدیران خدمات نیز ارزش بالایی دارند، ولی برای موفقیت این شرکت ها کافی نیستند. در این مقاله، فرای از مدرسه بازرگانی هاروارد این مسئله را مورد پرسش قرار می دهد و شرکت ها را ترغیب می کند ابزارها و تکنیک های مدیریتی جدیدی برای خود ایجاد کنند. وی پس از سال ها پژوهش و تحلیل گسترده، رویکردی را برای ایجاد یک شرکت خدماتی سودآور بر مبنای چهار عنصر حیاتی ارائه می کند: طراحی خدمت، مدیریت کارکنان، مدیریت مشتریان و فرایند تامین مالی.
درست مانند وقتی که محصولی به بازار عرضه می شود، خدمت نیز باید طراحی مقبول داشته باشد و مدیریت باید نیروی کاری که قادر به تولید آن با قیمتی جذاب باشد را گرد هم آورد. اما شرکت خدماتی باید مشتریان خود را نیز مدیریت کند، زیرا مشتریان فقط استفاده کننده خدمات نیستند و ممکن است خودشان نیز نقش جدایی ناپذیری در تولید آن بر عهده داشته باشند: از آن جا که دخالت مشتریان در تولید می تواند نقش مخربی بر قیمت ها داشته باشد، شرکت ها باید روش های خلاقانه ای برای تامین مالی خدمات متمایز خود پیدا کنند که نمونه آن از طریق خودخدمتی یا جبران هزینه ها از طریق صرفه جویی در عملیات است.
نگاه دقیق به شرکت های خدماتی موفق(وال مارت، بانک کامرس، کلینیک کلیولند و غیره)نشان می دهد تلفیق موثر این چهار عنصر، مهم ترین عامل در موفقیت آن هاست. هیچ روش «صحیحی» برای ترکیب آن ها وجود ندارد و طراحی مناسب هر یک بستگی به سه مورد دیگر دارد. در صورتی که مدیران نتوانند این سه عامل را باهم تلفیق کنند، خطر از هم پاشیدن شرکت آن ها وجود دارد.
شرکت های حاکم بازار می توانند با داشتن تمرکزهای متعدد با شرکت های نوپای بسیار متمرکز مقابله کنند: با تعقیب بازارهای متعدد از طریق مدل های خدمات بهینه به جای تلاش برای تمرکز بر کل بازار با یک مدل واحد. خدمات مشترک در داخل یک شرکت (کارکردهایی مانند منابع انسانی و امور مالی) در این زمینه می توانند مفید باشند، زیرا شرکت را قادر می سازند صرفه جویی مقیاس و تجربه را در مدل های مختلف داشته باشد.

آیا قادر هستید استراتژی خود را در 35 کلمه یا کم تر بیان کنید؟ اگر می توانید، آیا همکارانتان نیز آن را به همان صورت بیان خواهند کرد؟ تعداد معدودی از مدیران می توانند باصداقت به این سوالات پاسخ مثبت دهند. نکته این جاست که شرکت های دارای بیانیه استراتژی شفاف و موجز (بیانیه ای که کارکنان نیز می توانند به سادگی آن را به یک دیگر انتقال دهند) اغلب در صنعت خود بسیار برجسته اند. در این مقاله، کولیس و راکستاد از مدرسه بازرگانی هاروارد، راهنمایی عملی جهت تدوین یک بیانیه استراتژی موثر ارائه کرده و آن را طی بررسی عمیق شرکت سرمایه گذاری ادواردجونز که با موفقیت چنین بیانیه ای را تدوین کرده تبیین می کنند.
هر بیانیه استراتژی باید با تعریفی از اهداف شرکت (که استراتژی برای آن طراحی شده) آغاز شود. از آن جا که شرکت ها کمابیش در فضایی نامحدود فعالیت می کنند، تعریف دامنه و حیطه فعالیت شرکت اهمیت زیادی دارد. شاید از همه مهم تر این باشد که شرکت مزیت خود را به وضوح و روشنی بیان کند: مزیت ابزاری است که شرکت را به هدف استراتژیکش می رساند.
تعریف اهداف، حیطه فعالیت و مزیت، نیازمند چشم پوشی از برخی مسائل است. اگر شرکتی به دنبال رشد در اندازه باشد، سودآوری از اولویت خارج می شود. اگر به دنبال مشتریان کلان برود، باید لاجرم مشتریان خرد را نادیده گیرد. اگر به دنبال کسب مزیت رقابتی از طریق تولید انبوه باشد، دیگر قادر نخواهد بود دقیقا خود را با همه نیازهای تک تک مشتریانش منطبق سازد.
قبل از تدوین استراتژی و بیانیه استراتژی باید به دقت چشم انداز صنعت خود را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهید. این امر شامل بخش بندی مشتریان و شناسایی راه های منحصربه فردی است که می توانند برای مشتریان هدف شرکت ارزش آفرینی کنند. این امر هم چنین نیازمند تجزیه وتحلیل دقیق رقبا و استراتژی هایشان و نیز پیش بینی تغییراتی است که ممکن است در استراتژی آن ها به وجود آید. کلید اصلی، یافتن نقطه جذابی است که در آن قابلیت های شرکت و نیازهای مشتریان به گونه ای هم راستا شده اند که رقبا قادر به رقابت با شما نیستند.

مشتریان مشکل ساز خرج زیادی روی دست شرکت ها می گذارند، اما بیرون انداختن سریع آن ها ممکن است بهترین راه خلاصی از این بار اضافی نباشد. میتال از دانشگاه رایس، سارکیس از دانشگاه پن استیت و مرشد از دانشگاه توسان در این مقاله به بررسی زوایا و جزئیات موضوع قطع رابطه با مشتریان پرداخته اند.
نویسندگان مقاله با استفاده از مثال های واقعی نشان داده اند چگونه تصمیم گیری درباره خاتمه دادن به رابطه با یک مشتری یا بخشی از مشتریان می تواند به افزایش سودآوری، بهبود روحیه کارکنان، رفع محدودیت های ظرفیتی و تقویت راهبرد یک کسب وکار منجر شود. اما از سوی دیگر، اقدام به قطع رابطه برخی جوانب منفی احتمالی را نیز برای گروه های مختلف از جمله کارکنان و مشتریان باقی مانده به همراه دارد. این گروه ها ممکن است نگران آن باشند که به عنوان نفر بعدی در فهرست قطع رابطه شرکت قرار داشته باشند. به علاوه، همواره پیامدهای اخلاقی و حقوقی نامطلوب (و خطر اشتهار بد) خود را نشان می دهند.
نویسندگان مقاله می گویند قبل از هر اقدام عجولانه در قطع رابطه با مشتریان نخست باید پنج مرحله ای را که در چارچوب پیشنهادی خود ارائه داده اند از سر بگذرانید. ابتدا با نگاهی فراتر از سودآوری، محیط روابط فعلی با مشتری را مورد ارزیابی مجدد قرار دهید. ممکن است پی ببرید مفیدترین گزینه، آموزش مشتریان به جای حذف آنان است. در بعضی موارد اگر شرایط پیشگذارد ارزش شرکت را تغییر دهید، ممکن است هر دو برندگان نهایی باشید و نیازی به قطع رابطه با مشتری نباشد. در حالات دیگر، می توانید مشتری را به سمت شرکت های اقماری خود یا تامین کنندگان دیگر سوق دهید، البته مادامی که با حسن نیت کامل مسئولیت هدایت مشتری را به عهده گرفته باشید و مشتری نیز به حسن نیت شما در این زمینه پی برده باشد. در صورتی که خاتمه دادن به رابطه با مشتری به یک ضرورت تبدیل شده باشد، به این منظور از رویکرد مستقیم و میان فردی استفاده کنید.
هیچ کسب وکاری نمی تواند همه بانک مشتری خود را کنار بگذارد، بنابراین قطع رابطه با مشتری نباید فقط به تعیین آن که چه کسی سودآور و چه کسی بی سود است خلاصه شود، زیرا پیامدهای راهبردی چنین ساده سازی بسیار سنگین است. سرانجام آن که اتخاذ تصمیم قطع رابطه با یک مشتری می تواند دشواربودن آن را در مقایسه با تمام کارهای دیگر به اثبات رساند.

این روزها هیات مدیره ها سخت کار می کنند تا عملکرد شرکت های خود را با قانون سربنزاوکسلی و دیگر الزامات حاکمیتی سازگار سازند و این یعنی حمایت از سهام داران در برابر خطاکاری های مدیرعامل. اما هرچه قدر اعضای هیات مدیره دست اندرکار اقدامات سازگاری عملکرد شرکت با مقررات باشند، به همان اندازه نمی توانند در برنامه ریزی بلندمدت مشارکت داشته باشند. این کار باعث می شود شرکت ها و سهام داران آن ها در معرض ریسک شاید بزرگ تری قرار گیرند. این گفته لورش، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد و کلارک، استاد مدرسه حقوق هاروارد است.
هیات مدیره ها بنابه دلایلی به مسائل بلندمدت چندان توجه نمی کنند. آن ها با وجود افزوده شدن بر حجم زیاد کار، الگوی کار خود را که شامل جلسات، کمیته ها و تعاملات دیگر است، بازنگری نکرده اند. اما انطباق با مقررات، روابط هیات مدیره ها با مدیران عامل را تغییر داده و اعضای هیات مدیره ها را به مدیران بررسی کننده جزئیات تبدیل کرده تا به جای ارائه راهنمایی های کلان، از نزدیک به جزئیات اقدامات مدیران عامل بپردازند. در عین حال، فشار برای برآورده ساختن انتظارات فصلی تشدید شده است.
هیات مدیره ها باید کار بهتری برای ایجاد توازن بین انطباق با مقررات و تفکر درباره آینده شرکت به عمل آورند. بررسی نویسندگان نشان می دهد اثربخشی هیات مدیره بیش تر بستگی به کیفیت اعضای هیات مدیره و تعاملات آن ها دارد. اعضای هیات مدیره ها باید از بصیرت خود به شکل گسترده تری استفاده کنند. کار انطباق با مقررات را بسیار کارامدتر انجام دهند و بیش تر روی مسائل استراتژیک تمرکز کنند. آن ها باید از قدرت خود و مدیریت، برای تبلیغ برنامه ریزی بلندمدت استفاده کرده و رهبری بحث های مربوط به زیرساخت های مالی، توسعه استعدادها و استراتژی را به دست گیرند. در نظر گرفتن زمانی قطعی در یک گوشه خلوت برای چنین بحث هایی (همانند هیات مدیره فیلیپس) اقدامی موثر به شمار می رود. اخیرا پس از برگزاری چنین جلسه ای، فیلیپس تصمیم گرفت از کسب وکار نیمه هادی ها (که موقعیت برتر خود را در آن از دست می داد) خارج شود. اعضای غیرموظف هیات مدیره نباید از پرسیدن سوال های سخت پرهیز کنند و به عنوان تسهیل کننده در موضوعات مهمی مانند جانشین پروری برای مدیرعامل عمل کنند. در یک کلام، اعضای هیات مدیره باید رهبری شرکت را از اتاق هیات مدیره یاد بگیرند.

زندگی اغلب مدیران غرقه در کار است. در نتیجه، وقت کافی برای خانواده، انجمن ها و مجامع محلی و خودشان ندارند. اما فریدمن، استاد مدرسه وارتن، معتقد است مدیران موفق به جای استفاده از روش مصالحه و بده بستان در حل مسائل، از قریحه خود در رهبری استفاده می کنند تا هر چهار حوزه یا قلمرو زندگی را ارتقا بخشند. نکته اصلی این بحث طراحی آزمایش واره هاست، آزمایش واره ها تعدیل های کوچک و کوتاه مدت در کارهای یک نواخت روزانه هستند که بر همه جنبه های زندگی اثر می گذارند. اگر آزمایش موفق از کار درآمد، همه (کارفرما، کارگر، خانواده و جامعه) برنده اند. اما اگر شکست بخورند دست کم می توان آن ها را درسی دانست که با کم ترین هزینه آموخته می شوند. ترکیب این خرده بهره ها و درس هایی که از شکست می آموزیم زمینه ساز دگرگونی های عظیم تر است.
لازمه فرایند «رهبری جامع»، شناخت چیزها و کسانی است که برای ما اهمیت دارند و لازمه این فرایند استفاده از این شناخت برای کشف انواع حالات ممکن در آزمایش واره ها و سپس گزینش و اجرای آن ها به طور تدریجی است. فریدمن براساس ده ها سال تجربه، نه دسته آزمایش واره را تشخیص داده که با آن ها می توان به طور نظام مند به وظیفه دشوار انتخاب پروژه ها نزدیک شد، طوری که همه جانبه متضمن موفقیت باشند. به طور مثال، دو آزمایش واره را معرفی می کنیم. در یکی از این دو، مدیری به اتفاق همسر و فرزندش مسافت یک ماراتن (تقریبا چهل کیلومتر) را می دوند تا برای بنگاه خیریه شرکت خود کمک جمع کنند. طبیعی است علاوه بر تامین هدف جمع آوری اعانه، منافع و مزایای دیگری نیز از این کار حاصل می شود، از جمله افزایش زمان کنار خانواده بودن، افزایش تندرستی و کمک به جامعه. مدیر دیگری برای مدیرعامل شدن به آزمایش واره ای دیگری متوسل می شود. او و همسرش به عضویت شورای مدیران سازمانی غیرانتفاعی در نزدیکی خانه خود درمی آیند.
فریدمن معتقد است منافع هم زمان بسیار بیش از آن است که مردم تصور می کنند. این فرصت ها وجود دارند و کسی باید از آن ها استفاده کند. کاری که باید بکنیم این است که یاد بگیریم چه طور آن ها را کشف و سپس جسارت لازم را برای بهره گیری از آن ها پیدا کنیم.

وقتی بازار یا صنعتی وارد دوره رشد موشکی می شود (آن بخش شیب دار منحنی اس که معمولا سهم بازار در آن تعیین می شود) شرکت های جاافتاده ممکن است در شرایط نامناسبی قرار گیرند. آن ها اغلب در لوای میراث سازمانی کار می کنند که سد راه توانایی شان در پاسخگویی به فرصت های طلایی و زودگذر برای افزایش سهم خود در بازار است. آیزوسیموف، مدیرعامل ویمپل کام، بر موج رشد موشکی بازار تلفن همراه روسیه سوار شد و از دیگران سبقت گرفت. او پنج قاعده برای کمک به سایر شرکت ها پیشنهاد می کند تا از عهده سواری مشابهی برآیند و بقا یابند.
اول بفروشید بعد به طرح پرسش ها بپردازید. این زمانی است که باید تا می توانید به جلب مشتریان جدید بیش تری بپردازید. در عین حال که اطمینان می یابید می توانید محصولات و خدمات وعده داده شده را ارائه کنید. نیازی نیست مدل کسب وکار شما از همان ابتدا کامل باشد، هرچند می توانید همین طور که پیش می روید آن را بهبود بخشید.
خیلی دنبال نوآوری نباشید. البته باید از روندهای فناورانهکسب وکار خود مطلع باشید، اما تمرکز باید بر سیستم ها و راه حل هایی باشد که برای بانک رو به رشد مشتریانتان از اهمیت اساسی برخوردار است، نه روی اثرات راهبردی فناوری های برتر آینده.
مثل مک دونالد سازماندهی کنید. ساختارهای سازمانی، فناوری ها و فرایندهای کسب وکاری استاندارد به کارکنان امکان می دهند به سرعت و به طور موفقیت آمیز در بازارهای جدید فعالیت کنند. در مورد ویمپل کام، شروع کار با انداختن بار بر شانه سیستم های محلی ارزان تر بوده، اما موجب خدشه دارشدن رضایت مشتری می شد.
تصمیمات را به سمت خط مقدم سوق دهید. نمی توانید در طول دوره رشد موشکی زمین گیرشدن تصمیمات را تاب آورید. با تفویض تصمیمات عملیاتی به کسانی که مسئول عملکرد هستند، در وقت صرفه جویی می شود، مشوق رفتارهای کارآفرینانه است و حتی ممکن است کیفیت داوطلبان اشتغال در شرکت را افزایش دهد.
فرهنگ «می توانم» را تقویت کنید. شرکت های عمل گرا (که در آن ها افراد راه حل هایی را که جواب نمی دهند به سرعت کنار می گذارند، آزادانه اطلاع رسانی می کنند و از شکست نمی هراسند) در دوران رشد موشکی بهترین عملکرد را دارند. برای پرورش چنین فرهنگی، موفقیت های افراد و اجرای ایده های نوین را پاداش دهید.

همه کسب وکارها با رویگردانی مشتری آشنا هستند. برای پرهیز از این تجربه، باید مشتری راضی باشد و لازمه راضی نگه داشتن مشتری داشتن استانداردهای بالاست. جوزف پیان، دان پپرز و مارتا راجرز در مقاله «آیا می خواهید مشتریان خود را برای همیشه حفظ کنید؟ »