ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 87 (آبان 1387)

زیگموند فروید، انکار را این گونه تعریف کرده است: «دانستن، ولی ندانستن». فاصله بین دنیایی که وجود دارد و دنیایی که شما می خواهید، بسیار زیاد و توانایی شما هم محدود است. براساس نوشته های پیتر گی، نویسنده برجسته زندگی نامه فروید، وی انکار را «حالتی از ترس عقلایی می دانست که به اقدام مناسب منجر نمی شود.»آیا انکار مشکل شما هم هست؟ بله، هست. اگر مدیر شرکتی هستید که در صنعت خود در بالاترین سطح قرار دارد، اکنون زمان آن فرا رسیده که از خود بپرسید آیا در مسیر درست قرار دارید یا نه؟ ممکن است در حال هدایت قطاری سریع السیر به سوی پرتگاه باشید! اتفاقی نیست که تنها یکی از شرکت های موجود در فهرست میانگین صنعتی داوجونز در سال 1896 هنوز در آن فهرست باقی مانده است. بر اساس نظریه پل اورمرد، اقتصاددان برجسته، به طور متوسط، بیش از ده درصد شرکت ها در آمریکا منحل می شوند. انکار یکی از دلایل اصلی (شاید هم تنها دلیل اصلی) شکست آن هاست...

مدیران شرکت های کارمندی چه چیزی می توانند از گردن کلفت ها و کارگران اسکله های نفتی بیاموزند؟ این که کنترل رفتار مردانه برای رسیدن به عملکرد برتر ضروری است. این نتیجه اصلی بررسی زندگی در سکو های نفتی است. ما چندین هفته در یک دوره نوزده ماهه به همراه کارگران در عرشه سکوهای نفتی زندگی کردیم، غذا خوردیم و کار کردیم.
سکوهای نفتی، کثیف و خطرناک و مکان هایی طاقت فرسا هستند که می توان در آن ها نمایش قدرت بدنی، شهامت، شجاعت و «دست به آچاربودن» را دید. اما سکوهایی که ما مورد بررسی قرار دادیم، در پانزده سال گذشته، به عمد فرهنگ تعصب و مردانگی را از بین برده اند تا محیطی فراهم سازند که در آن مردان به اشتباه خود اعتراف کنند و تاثیر اضطراب، دلهره و کم تجربگی را در بروز اشتباه ها درک کنند، از یک دیگر در پیش چشم همه قدردانی کنند و کمک خواستن و کمک کردن برایشان امری عادی باشد. این مردان به جای تمرکز بر اثبات مردانگی و زور بازوی خود، به اهداف بزرگ تر و والاتری فکر می کنند: حداکثرکردن ایمنی و رفاه همکاران و انجام اثربخش وظیفه خود...

گرچه همه ما از خوش گذرانی لذت می بریم، اما تصمیمات روزانه ما معمولا بر اساس این احساس عمیق اتخاذ می شوند که اگر به جای تن آسایی کار کنیم، به جای تجملات به فکر نیازهای ضروری باشیم و به جای ولخرجی، پول خود را پس انداز کنیم، در درازمدت خیال آسوده تری خواهیم داشت. اما آیا خوشحال تر هم خواهیم بود؟
تحقیق ما نشان می دهد چشم پوشی از خوشی امروز می تواند تاسف بسیار فردا را به بار آورد و پشیمانی کوتاه مدت ناشی از خوش گذرانی به سرعت به دست فراموشی سپرده می شود. این واکنش ها آن قدر قوی هستند که ما با درخواست از افراد برای پیش بینی پشیمانی بلندمدت، می توانیم رفتار خرید آن ها را تحت تاثیر قرار دهیم...

سطح کارایی هیات مدیره شرکت ها را فقط میزان ارتباط بین اعضای آن مشخص می سازد و در واقع، هیات مدیره های خاموش، زمینه ساز بسیاری از رسوایی های اخیر بوده اند. برای داشتن تصویری روشن تر از فعل وانفعالاتی در هیات مدیره که باعث بازداشتن اعضای آن از تشریک اطلاعات و ابراز نظر می شود، در دو جلسه پشت سرهم پنج شرکت سهامی عام آمریکایی شرکت کردم و مصاحبه هایی با اعضای آن ها ترتیب دادم.
دو مانع مهم در برابر ارتباطات هیات مدیره آشکار شدند. نخست، هرچند جلسه هیات مدیره نوعا به عنوان جلسه یک گروه دیده می شود، اما در واقع، جلسه دو گروه است: مدیران و اعضای هیات مدیره. اعضایی که من مطالعه کردم، فقط پانزده درصد از زمان تعامل خود در جلسات را به ارتباط با دیگر اعضا می گذراندند و بقیه آن را صرف ارتباط با مدیران می کردند. از این رو، شیوه های آن ها در ارتباط و آگاهی از دیدگاه های سایر اعضا، غیرمستقیم و اغلب کاملا ناچیز بود...

در آغاز دومین قرن فعالیت مدرسه بازرگانی هاروارد، از جفری جونز، استاد تاریخ کسب وکار این مدرسه، خواستیم با نگاهی به گذشته و آینده، وضعیت حال حاضر کسب وکار جهانی را ترسیم کند. جونز در بخشی از اظهارات ویراسته ای که در زیر می آید، مفهوم تخت شدن جهان را به چالش می طلبد، گرچه هنوز نگاهی امیدوارانه (از منظر یک صد سال اخیر) به زمان حال دارد...

نوآوری شرکت های بزرگ در چهارچوب حوزه های کارکردی (سیلوها) بسیار خوب است. اما متاسفانه در ترکیب کردن انرژی های خلاق در ورای بخش ها برای ایجاد کسب وکارهای جدید چندان تعریفی ندارد. جسیکا کوئن، تحلیگر موسسه مریل لینچ، زمانی این سوال را مطرح کرد که چگونه ممکن است تایم وارنر هم موسسه موسیقی وارنر و هم ای.او.ال (خدمات اینترنتی) را در مالکیت داشته و چیزی مانند آی تیونز خلق نکند؟ ما معتقدیم مشکل ساختاری است: وجود مرز در واحدهای کسب وکاری دقیقا به این خاطر است که آن ها ساختارهای کارامدی را برای اجرای راهبرد ایجاد می کنند. اما تمرکز بر سیلوها و کارایی بی رحمانه، همکاری میان بخشی را قربانی می کند. از این رو، بعضی فرصت های نوآوری یا «تلف» می شوند یا اصلا دیده نمی شوند. ما معتقدیم راه حل نه در سازمان دهی مجدد، بلکه در ارتباطات غیررسمی از طریق شبکه های اجتماعی نهفته است که در سراسر شرکت موجود هستند. این شبکه ها باید شکل داده شده و مهیا شوند تا به طور کارامد نوآوری ها را یافته و مورد بهره برداری قرار دهند.

زمانی که شرکت ها پاداشی را توزیع می کنند، مقصود اول از این کار خوشحال کردن کارکنان است. تحقیقات ما نشان می دهند، نحوه هزینه کردن پاداش نقدی است که خوشحالی آنان را تحت تاثیر قرار می دهد. ما دریافتیم هزینه کردن آن نقدینگی در اقلامی چون لباس نو، تلویزیون و آی پاد باعث افزایش خوشحالی افراد نمی شود. اما اگر حتی بخش کوچکی از آن نقدینگی بادآورده را برای دیگران هزینه کنند احساس بهتری پیدا می کنند.
یک برآمد آن است که شرکت ها اگر به تشویق کارمندان برای قسمت کردن بیش تر پاداش خود با دیگران فکر کنند کارایی بهتری خواهند داشت و بدین ترتیب موجب تقویت چیزی می شوند که ما آن را ارتقا «محیط کاری اجتماع دوست» می نامیم.

بیش تر مدیران موفق با وجود سمت های شغلی والا احساس نارضایتی و رکود می کنند. در مرور گذشته، افسوس می خورند کاش موفقیت بیش تری کسب می کردند یا شغل دیگری برمی گزیدند. معمولا احساس می کنند در دام شغل خود گرفتار شده اند.
در این مقاله، کاپلان، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، علت به بن بست رسیدن افراد را بررسی و درباره نحوه رفع این موانع و رسیدن به خودشکوفایی صحبت می کند. او می گوید، هدف ارتقای شغلی نیست، بلکه مقصود، تعریف فردی موفقیت در ناخودآگاه و راه رسیدن به آن است.
برای کشف راه موفقیت، باید یک گام به عقب برگشت و کارراهه خود را بازبینی کرد و دانست که مدیریت آن وظیفه خودتان است. افراد زیادی خود را قربانی می پندارند. در حالی که بیش تر زخم های شغلی، خودزده است. اگر می خواهید کنترل را به دست گیرید، باید اول خود را بشناسید: از همکاران بالادست و زیردست درباره نقاط ضعف و قوت خود بازخورد بگیرید و بفهمید از انجام چه کاری لذت می برید. این شناخت (نه تعریف دیگران از موفقیت) انتخاب شغلی و اهداف شما را هدایت می کند. سپس باید سه یا چهار وظیفه اصلی را شناسایی کنید که در کسب وکار شما محوریت دارند. بعد اطمینان حاصل کنید در آن ها پیشی گرفته اید. در غیر این صورت، موفقیت از شما می گریزد.
وقتی سازمان درست را انتخاب کردید، باید رهبری و متانت به خرج دهید. مدیران موفق منافع شرکت و همکاران را بالاتر از منافع خود قرار می دهند. آن ها عقاید خود را راحت بیان کرده و حتی نظرات غیرعادی می دهند. مدیران زیادی که فقط جانب احتیاط را رعایت می کنند، به سکون می رسند. اما آن هایی شکوفا می شوند که رویاهای خود را شناسایی کرده، مهارت های خود را برای دست یافتن به آن رویاها توسعه داده و جرات به خرج می دهند حتی اگر در مسیر با دست انداز هم مواجه شوند.

مدیریت تنش میان کارکنان و عملکرد، مهم ترین بخش کار یک مدیرعامل است. اما مدیران عاملی که از جانب بازارهای سرمایه در فشارند اغلب فقط روی سهام داران تمرکز می کنند. این می تواند باعث دلسردی کارکنان شود. بعضی هم آن قدر به میراث شرکت می بالند که سازمان را در ورطه خودبزرگ بینی می اندازند. با این وجود، برخی رهبران دچار این دام ها نمی شوند و شرکت هایی متعهد و کارامد به وجود می آورند.
تحقیق جامع نویسندگان در مورد مدیران عامل متعهد و کارامد، چند ویژگی مشترک آن ها را نشان می دهد: با گشاده رویی نسبت به فاش گویی حقایق، اعتماد سازمانشان را جلب می کنند؛ ارتباط تنگاتنگ و عمیقی با کارکنانشان برقرار کرده و روابطشان مستقیم و شخصی است؛ با تمرکز فقط روی یک یا دو برنامه، کارکنان را بر دستورکار مشخصی بسیج می کنند؛ برای ایجاد قابلیت های رهبری جمعی تلاش می کنند.
این رهبران هم چنین هدفی مشترک و برانگیزاننده را در سرتاسر شرکت ایجاد می کنند. این هدف شامل تعهدی سه بخشی است: شرکت به کارکنان کمک می کند دنیای بهتری بسازند و عملکردی ارائه دهند که به آن می بالند و محیطی فراهم می سازد که امکان رشد برایشان باشد.
مدیران عامل متعهد و کارامد، درک محور ارزشی و راهبردی شرکت را رسالت خود می دانند نه مسئله مهندسی. در عین تقویت ارزش های بنیادی شرکت هایشان، آن ها را طوری اداره می کنند که بازارمدار باشند. هم روی رهبری درازمدت و قابلیت های سازمانی سرمایه گذاری می کنند و هم به عملکرد کوتاه مدت متعهدند و چون از هیچ یک از این اهداف کوتاه نمی آیند، شرکت هایی بزرگ می سازند.

بسیاری از مدیران بر این باورند که اجرای بی وقفه (تولید و عرضه کارامد، به موقع و هماهنگ کالاها یا خدمات) مسیری مطمئن برای جلب رضایت مشتری و نتایج مثبت مالی است. اما به نظر ادموندسون، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، در اقتصاد دانش پایه، این نگرش افسانه ای بیش نیست. او به جنرال موتورز اشاره می کند که سالیان سال، پایبند قابلیت توسعه یافته خود در کنترل متمرکز و اجرای کارامد بود، اما به تدریج بازارش را از دست داد تا این که در سال 2007 زیانی برابر 7/38 میلیارد دلار را گزارش کرد. نتیجه چنین مدل عملکردی مبتنی بر کارامدی، بی تفاوتی بیش از پیش کارکنان نسبت به ارائه ایده هایی نو یا پرسش ها و دغدغه هاست. ارزش نهادن فقط بر انجام درست کارها در بار اول، سازمان ها را از ریسک پذیری لازم برای بهبود و تعالی بازمی دارد.
برعکس، شرکت هایی که به اجرا به مثابه یادگیری اهمیت می دهند، بر چگونگی اجرای فرایند چندان تمرکز نمی کنند بلکه به نحوه تکامل فرایندها می اندیشند. برای مثال، جنرال الکتریک از سال 1980 به بازآفرینی خود در همه زمینه ها، از انرژی باد گرفته تا لوازم تشخیص پزشکی، پرداخت و از 5/22 میلیارد دلار سود در سال 2007 بهره مند شد.
سازمان هایی که اجرا را به مثابه یادگیری می پرورانند، امنیت روانی برای کارکنان خود به ارمغان می آورند. در این سازمان ها هیچ کس به خاطر پرسیدن، کمک خواستن یا اشتباه کردن تنبیه نمی شود. این شرکت ها چهار رویکرد متفاوت به کار جاری خود دارند: از بهترین دانش در دسترس (که یک هدف متحرک است) برای اطلاع رسانی درباره طراحی راهنمای ویژه فرایند بهره می برند؛ همکاری کارکنان را با در اختیار قرار دادن اطلاعات، در هر زمان و مکانی که نیاز باشد، تشویق می کنند؛ و مرتب داده های فرایندها را برای درک چگونگی انجام واقعی کار جمع آوری می کنند. ترکیب این اقدامات، پایه های زیرساخت یادگیری را شکل می دهند. زیرساختی که یادگیری مداوم را به بخشی همیشگی از کسب وکار تبدیل می کند.

انگیزاندن کارکنان زمانی آغاز می شود که به طور رسمی از تلاش های موثر آن ها قدرشناسی شود، افراد باید در محیطی قرار گیرند که نیازهای عاطفی اولیه آن ها در زمینه اکتساب، تعلق، شناخت و دفاع برآورده شود. این سخن نوریا و گرویسبرگ از مدرسه بازرگانی هاروارد و لی از مرکز «تحقیقات عملکرد شرکتی» است. آن ها با استفاده از نتایج بررسی های خود در تعداد قابل توجهی از شرکت های فورچون پانصد و سایر شرکت ها، مدلی برای شیوه افزایش چشمگیر انگیزش در محیط کار تدوین کرده اند.
نویسندگان مقاله، اهرم های سازمانی را مشخص می سازند که شرکت ها و مدیران اجرایی برای برآوردن نیازهای عمیق کارکنان در اختیار دارند: نظام های پاداشی که به راستی به عملکرد خوب بها می دهند، محرک اکتساب را برآورده می کنند. محرک تعلق را فرهنگی به بهترین شکل برآورده می سازد که مروج و مشوق همکاری و صداقت است. مشاغلی که به صورت هدفمند و چالش انگیز طراحی می شوند، محرک شناخت را ارضا می کنند. فرایندهای مدیریت عملکرد و تخصیص منابع منصفانه، قابل اعتماد و شفاف، پاسخگوی محرک دفاع هستند. نویسندگان مقاله به کمک مثال هایی از شرکت ها در جهان واقعی، چگونگی به کاربردن این اهرم ها را به شیوه هایی سازنده و به روشنی بیان می کنند.
آن ها اظهار می دارند این کاربرد نباید گزینشی باشد، زیرا داشتن رویکردی کل نگر حاصلی بیش از اختیارکردن رویکردی تک نگر دارد. با استفاده از هر چهار اهرم به طور هم زمان و به تبع آن، پرداختن به هر چهار محرک، سازمان ها می توانند به سرعت سطح انگیزش کارکنان را بهبود بخشند. به طور مثال، شرکتی که از نظر انگیزش کارکنان در صدک پنجاهم قرار می گیرد با تقویت عملکرد در برآوردن یکی از محرک ها، فقط به اندازه رسیدن به صدک پنجاه وششم ارتقای وضعیت می یابد، اما با بهبود عملکرد در پرداختن به هر چهار محرک به صدک هشتادوهشتم صعود می کند. این دستاورد موثری از نظر مزیت رقابتی است که هر کسب وکاری مشتاقانه خواستار آن است.

استراتژی پرفروش ترین، رویکردی قدمت دار به خصوص در صنایع رسانه و سرگرمی است. وقتی فضا در قفسه های فروشگاه و مجاری توزیع سنتی محدود است، تولیدکنندگان گرایش به تمرکز بر تعداد کمی از پرفروش ترین های احتمالی دارند به این امید که یک یا دو محصول پرفروش، جور هزینه باقی مانده فهرست آن ها را بکشند. اما خرده فروشی برخط و دیجیتال شدن کالاهای اطلاعاتی، عرصه تجارت را تغییر داده اند: فضای مجازی قفسه ها نامحدود است، مصرف کنندگان می توانند در میان گزینه های بی شمار جست وجو کنند و هزینه نهایی بازتولید و توزیع محصولات پایین است. در این جا استراتژی پرفروش ترین به چه کار می آید؟
در کتاب سال 2006 خود، «دنباله بلند: چرا آینده کسب وکار، فروش کم تر پرفروش ترهاست؟» کریس اندرسون، ویراستار مجله وایرد، استدلال می کند، دسترس پذیری ناگهانی محصولات مخاطب خاص که بیش تر با سلایق مشتریان جور شده اند، مشتریان را از اطراف پرفروش های همگن دور می کند. وی می گوید، دنباله منحنی توزیع فروش طولانی تر، پهن تر و سودآورتر خواهد شد.
البرس، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، در صدد تحقیق درباره مصداق داشتن نظریه دنباله بلند اندرسون در بازارهای امروزی برآمده است. وی بر دو صنعت فیلم های خانگی و موسیقی متمرکز شد (دو بازاری که اندرسون و سایرین به کرات به عنوان مصادیق عملی دنباله بلند از آن ها یاد کرده اند) و به بررسی داده های فروش فیلم و موسیقی نیلسن، خدمات موسیقی برخط راپسودی و کرایه دی.وی.دی از طریق پست کوییک فلیکس (شرکتی استرالیایی) پرداخت. یافته های وی شاید موجب شگفتی باشد: پرفروش های موفق حتی بیش تر از قبل بازار را به تسخیر خود درمی آورند و مصرف کنندگان در دنباله، به واقع محصولات مخاطب خاص را زیاد دوست ندارند. البرس برآمدهای تحقیق خود را برای تولیدکنندگان و خرده فروشان به اجمال بیان کرده و توصیه هایی برای هر دو گروه دارد.

سرمایه گذاری در برخی فناوری ها می تواند مزیت رقابتی عاید شرکت کند: مزیتی که باید به طور مداوم به روز شود، چرا که رقبا کم تر سعی می کنند جا پای شما بگذارند، بلکه در تلاشند با استفاده از فناوری، خود را به جلوتر از شما پرتاب کنند.
این است نتیجه گیری مکافی، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد و برینولفسون، استاد دانشگاه ام.آی.تی، از بررسی جامعی که در مورد همه شرکت های آمریکایی در تمام صنایع در چند دهه اخیر انجام داده اند. آن ها هم بستگی واضحی بین سطوح مختلف مخارج آی.تی و جابه جایی رقابتی جدید یافتند: از اواسط دهه 1990 میلادی تاکنون که میزان مخارج آی.تی رشد چشمگیری کرده، فاصله بین رهبران و عقب ماندگان صنعت افزایش یافته است. تعداد شرکت هایی که موفق شده اند همه بازار را تصاحب کنند افزایش یافته است. اما تمرکز به جای آن که کاهش یابد، روند صعودی داشته و این فعل وانفعال، نزد صنایعی که کاربرد آی.تی در آن ها بیش تر است، افزون تر بوده است.
این الگو از پیش برای تولیدکنندگان محصولات دیجیتال آشناست، اما به گفته نویسندگان، اکنون به صنایع سنتی نیز راه یافته است. نویسندگان علت آن را نه دیجیتال شدن محصولات بیش تر، بلکه دیجیتال شدن اکثر فرایند ها می دانند. نرم افزار های شرکتی مانند سیستم های ای.آر.پی و سی.آر.ام، به همراه شبکه های ارزان قیمت، شرکت ها را قادر می سازند فرایند های اختصاصی کسب وکار خود را سریع تر، گسترده تر و با قابلیت اعتماد بیش تری ایجاد کنند، همان طور که می توان یک تصویر دیجیتال را بی نهایت بار کپی و تکثیر کرد.
در این محیط تازه، مدیران ارشد باید دقت کنند کدام فرایند را ثابت نگاه دارند و کدام ها را به تناسب مکان متفاوت سازند. باید در حالی که برخی روش ها را استاندارد می کنند، کارکنان را نیز تشویق کنند به صورتی خلاق به دنبال یافتن روش های بهبود فرایند ها باشند تا بتوانند نوآوری های رقبا را از میدان به در کنند.
رقابت در چنین سرعت بالایی کار ساده ای نیست و همه نیز از عهده آن برنخواهند آمد. اما شرکت هایی که موفق به انجام آن می شوند احتمالا فرایند های خود را به میزان قابل توجهی بهبود می بخشند و با افزایش زیادی در سهم و ارزش بازار خود مواجه می شوند.

سرعت تغییر در دنیای مدیریت روندی فزاینده دارد. عوامل متغیری مثل مقررات جدید دولتی، محصولات جدید، رشد، رقابت فزاینده، پیشرفت های فناوری و نیروی کار متغیر، سازمان ها را وادار می کنند به صورت منظم تغییر سازمانی را به اجرا درآورند. با وجود این، تعداد اندکی از تغییرات بنیادی از طرف کارفرمایان و کارکنان با استقبال مواجه می شوند. در بیش تر موارد، پروژه های تغییر باعث دوره های گذر طولانی، روحیه های ازدست رفته، تلاطم عاطفی و اتلاف وقت گران بهای مدیران می شوند. نویسندگان مقاله، کاتر و شلزینجر، چهار دلیل اصلی برای بروز مقاومت در برابر تغییر را شناسایی و روش های متعددی برای مقابله با مقاومت ارائه کرده اند.
از دید آن ها، اولین اقدام، تشخیص دلایل ایجاد مقاومت است. چهار دلیل شایع وجود دارند: تمایل به حفظ چیزی باارزش، سوءتفاهم درباره محتوای تغییر و پیچیدگی های آن، اعتقاد به نابخردانه بودن تغییر برای سازمان و درجه پایین تحمل تغییر.
12پس از تشخیص نوع مقاومت، آن ها باید روش مقابله را انتخاب کنند. روش های مقابله عبارتند از: آموزش و ارتباط، مشارکت و دخالت دادن، تسهیل و حمایت، مذاکره و توافق، دستکاری و یارگیری و در نهایت اعمال قدرت و زور آشکار یا پنهان. طبق نظر نویسندگان، موفقیت تلاش های سازمانی تغییر بستگی به کاربرد ماهرانه این رویکرد ها و حساسیت نسبت به نقاط قدرت و ضعف آن ها و ارزیابی واقع بینانه از شرایط موجود دارد. به علاوه، نویسندگان دریافته اند انتخاب های استراتژیک موفق مستلزم انسجام درونی و انطباق مناسب با حداقل برخی عوامل موقعیتی است.

چگونه راهبردی سودآور را خلق و حفظ می کنید؟ رویکردهای بسیاری توجه مدیران را به درون متمرکز کرده و آن ها را به ایجاد مجموعه ای منحصربه فرد از منابع و قابلیت های شرکتی ترغیب کرده اند. اما در عمل و اغلب، شناسایی و ایجاد شایستگی محوری به یک تمرین اعتمادبه نفس بی آزار مبدل می شود. کالیس و مونتگمری، از مدرسه بازرگانی هاروارد، شرح می دهند که چگونه منابع یک شرکت در محیطی پویا و رقابتی، محرک عملکرد آن می شوند و چارچوبی به دست می دهند که از دو راه، تفکر راهبردی را به پیش می برد. دیدگاه منبع مدار از شرکت، شامل مجموعه ای از آزمون های بازار دقیق و کاربردی است که می تواند تعیین کند آیا منابع شرکتی به راستی آن قدر ارزشمند هستند که مبنای راهبرد قرار گیرند؟ و آن رویکرد بازار را با بینش های پیشین در مورد رقابت و ساختار صنعت تلفیق می کند. مکانی هم که شرکت برای رقابت خود برمی گزیند به اندازه منابع آن در تضمین سودآوری نقش تعیین کننده دارد.
نویسندگان مقاله با استفاده از اصطلاحات مدیریتی شفاف توضیح می دهند که چرا سودآوری برخی رقبا بیش تر از دیگران است، چگونه می توان مفهوم شایستگی محوری را در عمل پیاده کرد و چگونه می شود راهبردهای تنوع بخشی معقول ایجاد کرد. آن ها برای نشان دادن قدرت راهبردهای منبع مدار، سازمان های بسیاری از جمله دیسنی، کوپر، شارپ و نیوول را مثال می زنند که توانسته اند از منابع شرکتی برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی در سطح واحد کسب وکار استفاده کرده و نیز از جذابیت بازارهایی بهره مند شوند که در آن ها رقابت می کنند.

در سال 1920 میلادی، التون مایو، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد و فریتز روتلیزبرگر، کمک محقق (که بعدها استاد مدرسه هاروارد شد) به منظور درک رابطه میان بهره روی و رضایت شغلی، رفتار کارگران را در کارخانه هاثورن شرکت وسترن الکتریک واقع در خارج شیکاگو مورد مطالعه قرار دادند. آن ها در یک دوره پنج ساله و در اتاقی مجزا از سالن اصلی، عملکرد شش زن مسئول مونتاژ رله را مورد بررسی و پیگیری قرار دادند. میزان بهره وری آن کارگران افزایش یافت و باعث شد مایو به این نتیجه برسد که آن شش نفر به یک تیم تبدیل شده اند...