فصلنامه مدیریت پروژه
پیاپی 8 (تابستان 1387)

در این مقاله روش های ارتباطی و تبادل اطلاعات موجود در پروژه های پتروشیمی ایران مورد بررسی قرار گرفته است. روش های ارتباطی سنتی، هزینه های سنگینی را بر این پروژه ها تحمیل کرده است. هدف اصلی این تحقیق، ارزیابی میزان تاثیر ابزارهای نوین اطلاعاتی بر وضعیت موجود پروژه های پتروشیمی ایران است. بدین منظور با سی نفر از کارشناسان و مدیران صنعت پتروشیمی کشور و نیز کارشناسان و مدیران گروه های پیمانکاری و مشاوران داخلی مصاحبه هایی صورت گرفت. 85% از مصاحبه شوندگان معتقد بودند که پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی کارآمد و on-line در پروژه ها الزامی است. 80% آنان نیز معتقد بودند که مهمترین موانع پیاده سازی سیستم نوین اطلاعاتی، عدم حمایت مدیران پروژه ها عدم آگاهی نیروهای دخیل در پروژه (حتی نیروهای تحصیل کرده) از فواید و تاثیرات IT در پروژه ها و فقدان برخی زیر ساختهای فنی است.

فرهنگ سازمان، موضوع بحث برانگیزیست که برای همه رهبران و سازمان ها، به عنوان چارچوبی محوری برای داوری شناخته شده است. در این باره تعاریف بسیاری وجود دارند. ما در این مقاله، این تعریف را پیشنهاد می کنیم: شیوه اساسی ای که سازمان برای انجام اموری که به موفقیت ختم می شود، در پیش می گیرد. هر سازمان، برای رسیدن به موفقیت شیوه خاص خود را تنظیم و اجرا می کند. مدیران پروژه برای کسب موفقیت باید فرهنگ سازمان خود و نیز فرهنگ کارفرمایان خود را درک کنند. مفیدترین و عملی ترین حالت آن است که ابتدا اساس نظریه مناسبی را به درستی درک کنید و مفهوم نظری آن را دریابید و سپس همه اهداف عملی و قابل حصول، محقق شوند و این فرضی است که این مقاله بر به کارگیری آن استوار است. مدعای ما این است که هر سازمانی، فرهنگ بنیادین ی دارد که بخش اعظم فرهنگ درون آن سازمان را تشکیل می دهد و مغز و اساس فرهنگ محسوب می شود. هر چه از هسته مرکزی به سمت پیرامون برویم، سازمان هایی با ظواهر متفاوت و بسیار متعدد خواهیم یافت. در این مقاله تلاش بر آن نیست که ماهیت سازمان و فرهنگ، بیش از حد سهل و ساده شود. فرهنگ سازمان، مقوله پیچیده ایست و از طرف دیگر، هیچ فرهنگی بر دیگری برتری ندارد. هر یک از فرهنگ ها دارای قوت و ضعف هستند و نقشی را در ساختار و هدایت حیات سازمان ایفاء می کنند. از منظر تعریف موفقیت در زمینه به کارگیری نیروها، استفاده از قدرت و اختیار، ساختاربندی، سبک مدیریت و رهبری، تمرکز وظیفه، نقش کارکنان و رویکردهای مورد نظر برای اعمال تغییر، هر فرهنگ بنیادین کارایی های خاصی دارد. الگوهای متعدد دیگری وجود دارد که در این مقاله مورد کاوش قرار می گیرند. فرضیه دیگر آن است که میزان اثربخشی یک رهبر پروژه را می توان بر اساس میزان همسویی و انطباق رویکرد وی با فرهنگ بنیادین سازمان سنجید. در هر فرهنگ بنیادین، نشانه های یگانه ای از فراگیری، شناخت و تصمیم گیری وجود دارد.

این مقاله حاصل پژوهش کوچکی در مورد تدریس مدیریت پروژه در کرواسی است و در آن دو فضای آموزشی متفاوت و دو نظریه اصلی که این دوره های آموزشی بر مبنای آن طراحی شده است، مطرح می شود. این دو نظریه عبارتند از اینکه یادگیری موثر زمانی اتفاق می افتد که در شرایط واقعی انجام شود و اینکه وعده های آموزشی به دانشجویان را تحقق بخشید تا آن ها نیز برای یادگیری تلاش کنند. در این مقاله به شباهت های این دو روش تدریس و نیز به تفاوت های آن ها از جهت انگیزه و سطح دانش و مهارت های کسب شده می پردازیم. بر اساس اهداف تعریف شده در هر دوره موارد استفاده از روش های آموزش الکترونیکی نیز مطرح شده اند. به علاوه سطح رضایت دانشجویان و پیشرفت فردی آن ها نیز به طور منظم مورد ارزیابی قرار گرفته است.

مفهوم راهبرد پروژه که به راهبرد یک پروژه مستقل اشاره می کند، در مطالعات موجود همچنان دارای ابهام است. ما در این تحقیق، مراجع نوشته شده در این زمینه را از چندین دیدگاه بررسی می کنیم تا تعریف و تفسیر جدیدی در مورد مفهوم راهبرد پروژه ارائه دهیم. می توان با استفاده از این تعریف جدید و با توجه به مراجع تخصصی مربوط به این رشته، به دیگر راهبردهای پروژه دست پیدا کرد که در محیط پروژه با توجه به دو ویژگی مهم تقسیم بندی می شوند که عبارتند از استقلال پروژه و تعداد سازمان های قوی ذی نفع پروژه. ما علاوه بر این دو ویژگی، چهار نوع راهبرد را برای پروژه معرفی می کنیم که عبارتند از: خدمتکار فرمانبردار، مبتکر مستقل، میانجی انعطاف پذیرو رهبر قوی. تحقیق موجود که با توجه به مفهوم راهبرد پروژه انجام گرفته است بر این فرض استوار است که برای هر پروژه ای یک سازمان قوی مادر وجود دارد؛ در واقع فرض بر این است که این سازمان مادر، راهبرد خود را بر پروژه تحمیل می کند و پروژه نیز با ایفای نقش یک خدمتکار فرمانبردار، به عنوان وسیله ای فنی به کار می رود که به بخشی جزئی از سازمان مادر خود و طرح راهبردی آن تبدیل می شود. تعریف جدید ما از راهبرد پروژه به همراه معرفی چهار نوع آن، امکان ارائه تفسیر آزادتری از مفهوم راهبرد وابسته به محیط پروژه و همچنین فرآیندهای تنظیم و اجرا را فراهم می کند. مفهوم وسیع تری از راهبرد پروژه که در این مقاله معرفی شده است، تا حد زیادی به موقعیت های مختلفی می پردازد که ممکن است یک پروژه مستقل در محیط خود در معرض آنها قرار بگیرد. بنابراین حتی می توان به کمک این مقاله، انواع جدید و مکتوب پیکره دانش مدیریت پروژه را در آینده تدوین نمود. این مقاله تحقیقات تجربی و همچنین تحقیقات مفهومی بیشتری در مورد مطالب جزئی تر راهبردهای مختلف پروژه ارائه می دهد.

معمولی ترین شکل چرخه حیات پروژه در نظر گرفتن آن به صورت امری چهار مرحله ای است: مرحله 1: آغاز پروژه مرحله 2: برنامه ریزی و تدوین پروژه مرحله 3: اجرای پروژه مرحله 4: خاتمه پروژه اگر کتابی در رابطه با مدیریت پروژه مطالعه یا در دوره آموزشی آن شرکت کرده باشید، متوجه خواهید شد که مراحل 2 (برنامه ریزی و تدوین) و 3 (اجرا) بیشترین میزان توجه را به خود جلب می کنند، به مرحله 1(آغاز) توجهی سرسری شده و شاید از مرحله 4 (خاتمه) کاملا چشم پوشی شود. این رویداد در میزان توجه اعضا گروه پروژه نیز منعکس می شود. بیشتر علاقه و انرژی اعضا گروه در مراحل 2 و 3، که در برگیرنده برنامه ریزی و اجرای پروژه هستند، متمرکز می شوند. درگیری آنها در مرحله 1 سطحی و ظاهری است، زیرا بیشتر تصمیمات سازمانی در رابطه با انتخاب و آغاز پروژه قبل از تشکیل گروه گرفته شده-اند. توجه آنها در فاز 4، فاز خاتمه، در واقع وجود خارجی ندارد. در این مرحله از پروژه تمامی فعالیت های جالب انجام شده اند؛ بعلاوه اعضا گروه از پروژه خسته شده و می خواهند با چالش های جدیدی خود را مشغول کنند. در واقع، خاتمه پروژه به توجه نزدیکی نیاز دارد. یکی از اصول در نظر گرفته شده در این فصل این است که عدم توجه به خاتمه مناسب برای پروژه یک عامل اصلی در شکست پروژه شمار می آید. در نتیجه، به جای در نظر گرفتن خاتمه به عنوان امری غیر مربوط به روند پروژه، باید آن را با توجه و انرژی انجام داد.