ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 90 (بهمن 1387)

رهبران شرکت های سهامی عام، مدیون بازارهای سرمایه هستند. کافیست فقط به این نکته توجه کنید که شرکت ها به طور مداوم تحت فشار تحقق ارقام فصلی هستند. در گذشته منطقی استوار بر این ترتیبات حاکم بود، اما دیگر این منطق وجود ندارد. با همان منطقی که سرمایه داری رقابتی باعث شکل گیری بازار آزاد شد، اکنون سرمایه گذاری رقابتی از بازار آزاد کارمندمحوری رقابتی پشتیبانی می کند. (در نظام کارمندمحور، کارکنان شرکت بیش ترین بازده باقی مانده را دریافت می کنند و بیش ترین قدرت تصمیم گیری را در داخل شرکت دارند.) این ترتیبات در رابطه با اخلاق و رقابت معنا پیدا می کند.
دویست سال قبل، یک شخص سرمایه گذار ممکن بود بخش اعظم دارایی خود را در یک کارخانه سرمایه گذاری کند. کارخانه نیز کارگران روزمزد را استخدام می کرد و دستمزد روزانه آن ها را پرداخت می کرد. بیش ترین ریسک در این شرکت متوجه چه کسی بود و از لحاظ اخلاقی چه کسی مجاز به دریافت سود باقی مانده شرکت بود؟ سرمایه گذار متحمل بیش ترین ریسک و شایسته ترین فرد برای دریافت باقی مانده سود بود. چه کسی بیش ترین انگیزه را برای تضمین موفقیت کارخانه داشت؟ سرمایه گذار. چه کسی بهترین اطلاعات از کسب وکار و بیش ترین قدرت را در اختیار داشت تا بتواند اجرای موثر تصمیم های عملیاتی شرکت را تضمین کند؟ سرمایه گذار. این منطق سرمایه داری است. کسانی که بیش ترین ریسک ها را متحمل می شوند باید مالکان کنترل کننده باشند و سود شرکت را دریافت کنند و این امر از لحاظ اخلاقی و اصل رقابت پذیری پذیرفته است.

در اوایل خدمت، در شرکت گپ به عنوان خرده فروش جین زنانه مشغول بودم. من با طراحان برای انتخاب سبک ها و مدهای لباس برای فروشگاه ها، با برنامه ریزان برای تعیین میزان موجودی کالا و با تیم تامین کننده برای مدیریت تولید همکاری می کردم. بعد از یک سال اشتغال، مد بسیار عالی به ذهنم رسید: یک جین پاچه گشاد با سبک شست وشوی جدید. حسی درونی و نتایج پژوهش ها به من می گفتند این محصول می تواند بسیار موفق باشد. بنابراین وقتی مدیرعامل شرکت (میکی درکسلر که اکنون مدیریت شرکت جی کرو را به عهده دارد) یک روز از اتاق کنفرانس با من تماس گرفت و از من خواست در جلسه حضور یابم و طرح خود را برای او و رییس بازاریابی ارائه کنم. آماده بودم و احساس غرور داشتم.
مدیر بازاریابی نمونه ها را تایید کرد و بلافاصله در مورد یک رویکرد جدید تبلیغاتی سخن گفت. اما میکی خیلی مطمئن نبود. او این سوال را مطرح کرد که چرا نباید از همان روش شست وشویی استفاده کنیم که برای لباس های جین تنگ و قدیمی استفاده می کردیم؟
در آن زمان به عنوان یک خرده فروش جوان به حرف خود کاملا اطمینان داشتم. می دانستم چه اتفاقی دارد روی می دهد. هم چنین می دانستم چه چیزی درست است و چه چیزی باید در فروشگاه باشد یا نباشد. به جای آن که نظرات دیگران را قبول کنم، به طور مداوم از عقاید و برنامه خود دفاع می کردم و با ارائه دلایل مختلف تلاش می کردم اثبات کنم مدل و نحوه شست وشو به هم وابسته هستند. میکی هم چنان به سوالات خود ادامه می داد و لحن گفتار وی به طور مداوم بلندتر و شدیدتر می شد. در نهایت، ساکت شدم و به دفتر محل کار خود برگشتم. افسرده شده بودم و با خود می اندیشیدم شاید شغل خود را از دست داده باشم، چون گفت وگویی تند را با یکی از برجسته ترین مدیران خرده فروش کشور انجام داده بودم. اما چند دقیقه بعد از آن گفت وگو او تماس گرفت و با عصبانیت گفت: «مورین، می خواهم یک توصیه بسیار مهم به تو کنم. تو یک خرده فروش فوق العاده هستی، اما باید یاد بگیری شنونده خوبی هم باشی.»

همیشه تصمیم گیری درباره حقوق ومزایا دشوار بوده است: آیا مدیران مبنای پرداخت به تیم ها را باید عملکرد فردی قرار دهند یا عملکرد جمعی؟ پژوهش های اخیر می گویند عاملی اساسی در این تصمیم گیری اغلب نادیده گرفته شده است. این عامل، میزان اعتماد در داخل تیم است.
منطق می گوید اعضای تیم های کم اعتماد باید بر اساس تلاش های فردی دستمزد دریافت کنند. این نکته برای شرکت ها بسیار اهمیت دارد، زیرا امروزه، تیم های کم اعتماد به سرعت در محیط جهانی کسب وکار در حال تکثیر هستند. تیم های مجازی، چندفرهنگی و کوتاه مدت در بسیاری از شرکت ها رایج شده اند، اما آن ها به راحتی به اعضا اجازه نمی دهند در طی فرایندی تدریجی، نسبت به توانایی ها، صداقت و اعتبار یک دیگر اعتماد لازم را حاصل کنند.
بسیاری از شرکت ها از خرد رایج تبعیت می کنند. بر اساس این دیدگاه، پرداخت دستمزد بر اساس کار تیمی بهترین روش برای تشویق همکاری است. مرکز سازمان های موثر وابسته به دانشگاه کالیفرنیای جنوبی اعتقاد دارد در سال 2005، 85 درصد از شرکت های فهرست فورچون هزار از روش پرداخت دستمزد به صورت گروهی استفاده می کردند. این رقم در سال 1990 تنها 59 درصد بود. اما همکاری اغلب زمانی تقویت می شود که اعضای تیم احساس عدالت کنند و پاداش ها بر اساس عدالت میان اعضا تقسیم شوند.
من و همکارانم، 49 تیم از دانشجویان یک مدرسه بازرگانی آمریکایی را مورد مطالعه قرار دادیم. این تیم ها بین چهار تا هفت نفر عضو داشتند و در انجام پروژه های چهارماهه باهم همکاری داشتند. آن دسته از اعضای تیم ها که به توانایی، صداقت و اعتبار همکاران خود اعتماد کم تری داشتند، پاداش های مبتنی بر عملکرد فردی (در این مورد، نمره درسی) را ترجیح می دادند. هر چه قدر هم اعتماد کم تری نسبت به همکاران خود داشتند، دغدغه بیش تری نسبت به توجه به ترجیحات خود داشتند. یافته های این پژوهش با نتایج حاصل از پژوهش های کریستین کان و مارک یاکی از دانشگاه ایالتی واشنگتن انطباق دارد. بر اساس تحقیق آن ها، افراد حاضرند از پرداخت های بیش تر صرف نظر کنند تا این که دستمزدشان به اعضای «ناشناخته» تیم ربط داده شود.

مارک لندستاد که در بخش بانکداری سرمایه گذاری کلیف بانک، به نسبت تازه وارد است، هم تیمی کهنه کاری دارد که به نظر می رسید متحد قابل اعتمادی باشد. ولی وقتی قرار شد با هم مطلبی را ارائه کنند و مارک از او جای اطلاعات مهمی را برای سخنرانی خود پرسید، آن خانم خودش را به نادانی زد. بعد در طول جلسه، آن اطلاعات را ارائه کرد و حاضران را از تحلیل خود به شگفتی فرو برد. مارک که از این نارو بسیار ناراحت شده بود، با بی میلی نزد رییس رفت، ولی او در مورد روابط بین فردی کمک چندانی نکرد. مارک با همکار خیانتکار خود چه باید کند؟
مگی کرادوک، رییس شرکت روابط محل کار، مارک را بر اساس چهار شیوه قدرت که در پژوهش های بنگاه او شناسایی شده اند، در گروه افراد خوش خدمت مضطرب جای می دهد. وی نتیجه می گیرد مارک خودش علیه خودش خرابکاری می کند و توصیه می کند برای حل مشکل خود، ابتدا روش کار خود را مورد بررسی قرار دهد.
آر. دیکسون تایر، مدیرعامل قبلی آی ترکس که خود هم زمانی قربانی زیرآب زنی بوده، مشکل مارک را درک می کند. اما از روش مارک که با عجله و مستقیم به رییس مراجعه کرده، انتقاد می کند. تایر چهار «قاعده دخالت رییس» را بیان می کند که مارک باید از آن ها پیروی کند و در کنار آن اثبات کند همکار فریبکارش نمی تواند مانع از نتیجه گرفتن او در کلیف بانک شود.
دبورا کولب، از مدرسه مدیریت سایمونز، اظهار می دارد، مارک هنوز فرهنگ بخش خود را به خوبی نشناخته تا بفهمد آیا رفتار نیکول یک قاعده است یا استثنا. وی معتقد است مارک فقط با غلبه بر ساده لوحی سیاسی و بین فردی خود می تواند یاد بگیرد در محیط جدید چگونه روابط برقرار کند.

دولت مردان آینده آمریکا با چالش های متعددی در زمینه صلح، اقتصاد و مسائل محیط زیست روبه رو خواهند بود. به کارگیری توان نظامی و اقتصادی به تنهایی صلح و کامیابی به ارمغان نمی آورد.
به عقیده نای (یکی از مقامات پیشین دولت آمریکا و رییس سابق مدرسه جان اف کندی دانشگاه هاروارد) رییس جمهور آینده باید قادر به ترکیب قدرت سخت(که وجه مشخصه آن، تحکم، تهدید و اجبار است) با آن چه نای قدرت نرم می نامد (که مبتنی بر ایجاد جذابیت است) باشد. نتیجه این ترکیب، قدرت هوشمنداست: ابزاری در دست رهبران بزرگ برای بسیج افراد حول دستورکارهایی به مراتب فراتر از مسائل جاری و روزمره.
نای توضیح می دهد که در اغلب اوقات، قدرت سخت لازم است. در دهه 1990، زمانی که حکومت طالبان پناهگاه هایی را برای گروه القاعده مهیا می کرد، رییس جمهور کلینتون سعی کرد به جای نابودکردن پناهگاه های تروریستی در افغانستان، مسئله را به روش سیاستمدارانه حل کند (و شکست خورد). نای این بحث را مطرح می کند که به کارگیری قدرت نرم در عراق، می توانست جوانان را به جای تروریسم به سمت وسوی دیگری هدایت کند. او می گوید، «فکر می کنم با نگاه به بحران های موجود در خاورمیانه، هشیاری نسبت به نیاز به قدرت نرم به وجود آمده و تشخیص این که دیگر برای حل بحران های مزبور تنها به کارگیری قدرت سخت کافی نیست، به صورت یک جریان فکری آغاز شده است.»حل وفصل مسائل امروزه جهان نیازمند قدرت هوشمند است، قدرتی که آمیزه ای مدبرانه از دو قدرت دیگر است. هرچند مصادیق برجسته ای از مردانی با قدرت هوشمند وجود دارد (مانند تدی روزولت) استفاده از این قدرت در رهبری برای زنان به مراتب سخت تر است. به خصوص در آمریکا، که زنان خود را تحت فشار برای اثبات «نرم نبودن» احساس می کنند.
نای می گوید، در قرن حاضر، رییس جمهور آینده آمریکا تنها با اعمال قدرت هوشمندانه است که می تواند آوای جدیدی برای سیاست خارجی آمریکا تنظیم کند.

«جنگ حاضر بر سر جذب نخبگان هیچ نظیری در تاریخ ندارد.» این ادعای نویسندگان مقاله است که ده ها سال را به مطالعه و پژوهش در مورد مدیریت نخبگان و توسعه رهبری گذرانده اند. آن ها اخیرا با مدیران بیش از بیست شرکت جهانی مصاحبه کردند تا راهبردهای جذب نخبگان در اقتصادهای در حال توسعه را شناسایی کنند. در آن جا آن ها آموختند، نام، فرصت، هدف و فرهنگ به شیوه هایی خاص رشد و نمو می کنند. وابستگی به نامی مطلوب همراه با رهبری الهام بخش، توجه جوانان مشتاق و مستعدی را جلب می کند که ناگهان خود را در امکانات غوطه ور می بینند. فرصت باید متضمن کارراهه ای پرشتاب باشد یا حداقل امکان کسب سریع مهارت ها و تجارب را فراهم سازد. هدف باید برای کشور نامزد شغل سودمند باشد و ارزش شهروندی جهانی را بیان کند. فرهنگ شرکت باید شایسته سالار باشد، برای موفقیت های فردی و تیمی، هر دو، ارزش قایل شود و به قول وقرارهای زمان استخدام خود وفادار باشد.
وجه مشترک شرکت های لنوو، تی.سی.اس، آیبروامریکا، بانک استانداردچارترد و اچ.سی.ال، تلاش آن ها برای عمل به این قول وقرارهاست. به طور مثال، لنوو به شکلی روشمند فرصت های توسعه را همراه با نقشه های کارراهه مرتبط با پست های کلیدی در سرتاسر جهان، برای کارکنان باظرفیت و مستعد خود فراهم می آورد. تی.سی.اس، رهبران برزیلی و اوروگوئه ای را که در جوامع خود مورد تحسین و احترام هستند مسئول عملیات محلی قرار می دهد. اس.سی.بی با سرمایه گذاری روی کسب وکارهای انرژی های تجدیدشونده و حمایت از جوامع محلی از طریق برنامه های موسسات کوچک مالی به ارزش های خود عمل می کند. اچ.سی.ال با یک اینترانت که امکان گزارش مشکلات خدمات و فرایندها را برای کارکنان فراهم می آورد یا می توانند از طریق آن پرسش های مستقیم و صریح خود را از مدیرعامل بپرسند، آن ها را توانمند ساخته است.
نویسندگان مقاله ادعا می کنند که بازارهای جدید چالش های خاصی را برای شرکت های چندملیتی خارجی به وجود می آورند. به طور مثال، راهبردهای جذب نخبگان که در کشور آن ها جواب می دهد، به احتمال زیاد برای موفقیت در جهان در حال توسعه نیازمند تغییرات گسترده ای خواهند بود و تکیه بیش از اندازه بر فصاحت در زبان انگلیسی ممکن است مانع کشف نخبگان شود. تشکیل یک گروه کانونی از افراد محلی بااستعداد و پذیرش و اعمال تنوع امری اساسی است.
در مسابقه جذب نخبگان، شرکت محلی که فرصت های اصیل و واقعی را ایجاد می کند و شرایط فرهنگی مطلوبی ارائه می دهد، در اغلب موارد بر یک شرکت غربی چندملیتی که پرداخت بالاتری پیشنهاد می دهد، پیروز می شود.

حدود چهارده سال رهبری بر غول شبکه، سیسکو، به چمبرز توانایی خارق العاده ای در درک روندهای درازمدت بازار، قبل از هر کس دیگری بخشیده است. برای مثال، او حتی قبل از این که شبکه های کامپیوتری قادر به انتقال صدا شوند، پیش بینی کرد به زودی انتقال صدا در شبکه های کامپیوتری رایگان خواهد شد. سیسکو یکی از اولین شرکت هایی بود که از مراکز تلفنی صدای مشتری به طرف خدمات مبتنی بر وب برای مشتریان چرخش کرد.
برای شرکتی که باید شش سال قبل از ورود یک محصول به بازار دست به طراحی و توسعه آن بزند، پیش بینی آینده بسیار ضروری است. چمبرز چگونه این کار را انجام می دهد؟ او به دنبال چیزی می گردد که به آن «تحولات بازار» می گوید: علایم بسیار ظریف اجتماعی، اقتصادی یا تکنولوژیک از چرخشی ویران ساز و در حال ظهور، پنج تا هفت سال قبل از این که بازار متوجه اهمیت آن شود، آغاز می شوند. حرکت به سمت نرم افزارهای منبع باز از جمله مواردی بود که چمبرز دید، اما مایکروسافت متوجه آن نشد.
چمبرز از همان ابتدا یاد گرفت تحولات بازار را با گوش دادن و توجه دقیق به مشتریان درک کند و با مرتبط کردن رفتارهای فردی مختلف با یکدیگر به الگویی برسد که نشان دهنده روند آینده است. سپس متوجه شد برای بهره گیری از چنین بینشی باید تغییری همه جانبه در فرایندهای مدیریتی سیسکو حاصل شود.
در این مصاحبه، چمبرز توضیح می دهد که چگونه نقش خود را به عنوان مدیرعاملی دستوری کنترلی رها کرده و به جای آن، مدل تصمیم گیری مشارکتی را نهادینه کرد که به سازمان امکان می دهد با سرعت به تحولات بازار پاسخ دهد. اکنون مدیران در سراسر سیسکو تیم های فرابخشی تشکیل داده و برای شناسایی و بهره برداری سریع از فرصت ها با یک دیگر همکاری می کنند. این مدل به سیسکو امکان می دهد هم زمان 22 ابتکار عمده در فروش را به طرز بسیار موثری پیاده کند، در حالی که شرکت های دیگر ممکن است تنها قادر باشند یک یا دو ابتکار را هم زمان اجرا کنند.

شرکت های چندملیتی (چه از اقتصاد های توسعه یافته و چه در حال توسعه) با تهور، در حال گسترش حضور جهانی خود به ویژه در بازار های نوظهور هستند. هرچند ویژگی های صنعت در تعیین برندگان بسیار موثر هستند، اما گماوات از مدرسه بازرگانی آی.ای.اس.ایو هاوت از دانشگاه هنگ کنگ می گویند، همیشه هم این طور نیست. شرکت ها می توانند این الگو را بشکنند، اگر بخش های جدید مشتری را پیش بینی یا خلق کنند، هم گرایی قیمت ها را مدیریت کنند یا ساختار زنجیره ارزش را تغییر دهند.
برخی شرکت های چندملیتی جاافتاده در زمینه کسب وکار های تولیدمحور و پشتیبانی محور موفق بوده اند. در این کسب وکارها معمولا رقبای محلی دارای مزیت هستند. یکی از راه های این کار، استفاده از تکنولوژی و سرمایه برای تسریع رشد بخش هاست. سامسونگ، شارپ و دیگران با استفاده از قیمت گذاری «مغرضانه» موجب تحیر تولیدکنندگان چینی تلویزیون های صفحه تخت شدند. این کار موجب سقوط تقاضا برای تلویزیون های معمولی شد و سود چینی ها را کاهش داد. یکی دیگر از شیوه های شرکت های چندملیتی جاافتاده برای غلبه بر بازیگران جدید استفاده از حربه هزینه هاست. به عنوان مثال، تولیدکنندگان آمریکایی لوازم خانگی به هنگام تلاش حایر برای ورود به بازار یخچال های متوسط از این شیوه استفاده کردند.
در مقابل، برخی از چالشگران نوظهور بازار در صنایع دانش بر و نام بر، از شرکت های چندملیتی جاافتاده عملکرد بهتری داشته اند. بارتی آریتل، بزرگ ترین شرکت موبایل هند را از طریق تخصصی شدن در بخش محدودی از زنجیره ارزش (توجه به مشتری و واسطه گری منظم) و استفاده از منابع بیرونی در سایر موارد (که باعث آزادسازی سرمایه شد) برپا کرد. با این کار توانست ساختار هزینه خود را متغیرتر سازد. شرکت هایی هم چون شرکت هندی سوزلون، فرصت را در تجمیع محصولات و خدمات جانبی که در آن ها مزیت دارند تشخیص دادند.
با استفاده از این مثال ها و سایر موارد، نویسندگان می گویند شرایط مناسبی برای بازیگران جهانی متهور وجود دارد تا از گوشه راحت صنعت خود بیرون آیند.

مدیران زیادی که خواهان رشد کسب وکار هستند، چشم به مدیران اطلاعات و بخش فناوری اطلاعات دوخته اند. چون فناوری عاملی ضروری برای دو منبع مهم رشد (نوآوری و تلفیق) است. سرعت نوآوری، معمولا به قابلیت سازمان در هماهنگ کردن فعالیت ها بستگی دارد. زیرا نوآوری فقط وقتی دامنه و تاثیر کافی دارد که در کارکردهای بزرگ تری از سازمان تلفیق شود. کش، رییس بازنشسته مدرسه بازرگانی هاروارد و ارل، رییس اکسفورد و موریسون، مدیر تحقیقات ان جنرا می گویند این دو فعالیت هنوز «غیرعادی» محسوب می شوند. معمولا، عملکرد کسب وکارها در خاموش کردن نوآوری بهتر از سرمایه گذاری در این زمینه است. آن ها در بهینه سازی جداگانه فعالیت های داخلی بهتر از تلفیق فعالیت ها هستند (به منظور ایجاد منفعت بیش تر برای سازمان و مشتریان). برای عادی ترشدن این دو فعالیت، نویسندگان پیشنهاد می کنند دو تیم مبتنی بر فناوری اطلاعات تشکیل شوند: یک گروه غیرمتمرکز نوآوری (دی. آی. جی) و یک گروه تلفیق سازمانی (ای. آی. جی).
دی. آی. جی مرکز تخصصی فنون نوآوری است و کاربردهای جدیدی برای فناوری های قبلی سازمان می یابد، در بیرون از شرکت دنبال طرح ها و ایده های جدید می گردد و کارشناسانی را برای مشارکت در نوآوری های داخلی می فرستد.
ای. آی. جی پروژه های نویدبخش را از بین پروژه های تلفیق برمی گزیند؛ منابعی را برای آن ها تامین می کند تا اجرای آن ها با قدرت شروع شود و سپس، در مدل عملیاتی شرکت از آن ها بهره می برد.
نویسندگان می گویند، بدون وجود چنین بخش هایی، نوآوری و تلفیق به قدر کافی یا با سرعت کافی در سازمان های بزرگ گسترش نمی یابند. در نتیجه، سرعت شما با رقبای کوچک تر، جوان تر و مشتری مدارتر برابر نیست، زیرا نوآوری و فناوری برای آن ها عادی تر و جاافتاده تر است.

مشتریان رایگان که توسط مشتریان پرداخت کننده تامین هزینه می شوند، برای حیطه وسیعی از کسب و کارها هم چون شرکت های رسانه ای، خدمات کاریابی و همسریابی و حتی ارائه کنندگان خدمات فناوری اطلاعات ضروری هستند. اما چون این قبیل مشتریان تنها به صورت غیرمستقیم درآمدزایی دارند، محاسبه ارزش واقعی این قبیل مشتریان و این که چه قدر باید به آن ها توجه شود، همواره یک چالش بوده است.
مدل های سنتی ارزش گذاری مشتریان در این زمینه کمکی نمی کنند، چون فقط بر مشتریان پرداخت کننده متمرکز بوده و تا حد زیادی اثرات شبکه یا چگونگی کمک مشتریان به جذب مشتریان دیگر به کسب و کار را در نظر نمی گیرند. در حال حاضر، مدل جدیدی که توسط گوپتا، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد و ملا، استاد مدرسه بازرگانی فوکوآ ارائه شده، صحبت از این دارد که نه تنها اثرات مستقیم شبکه (که بر اساس آن خریداران و فروشندگان، خریداران و فروشندگان بیش تری را جذب می کنند)، بلکه اثرات غیرمستقیم شبکه (که خریداران فروشندگان بیش تری را جذب می کنند و بالعکس) را نیز مورد محاسبه قرار دهد. این مدل تاثیر دقیق بلندمدت هر مشتری رایگان اضافی روی سودآوری شرکت را مورد محاسبه قرار داده و با در نظر داشتن این که هر مشتری جدید تا چه اندازه موجب جلب دیگر مشتریان (چه رایگان و چه پرداخت کننده) می شود، تاثیر مثبت این قبیل مشتریان را مدنظر قرار می دهد.
مدل مزبور به یک حراجی برخط در راستای اخذ تصمیمات اساسی کمک کرده است. این کسب و کار پول خود را از طریق تعرفه ها و نرخ های اعمال شده به فروشندگان به دست می آورد، اما مشخص شد مشتریان رایگان (یعنی خریداران آن) نیز در این زمینه از ارزش خاصی برخوردارند. با داغ ترشدن رقابت، شرکت مزبور نگران شد شاید نتوانسته به میزان کافی خریدار جلب کند. با استفاده از مدل مزبور، کشف کرد اثرات شبکه خریداران در عمل زیاد بوده و ارزش هر یک از مشتریان بیش از هزار دلار (بسیار بالاتر از میزان فرض شده) بوده است. با استفاده از این اطلاعات، شرکت نسبت به افزایش تحقیقات خود در مورد خریداران اقدام کرد و برای هدف قراردادن مشتریان مربوطه از طریق تبلیغات، سرمایه گذاری بیش تری کرد و تجربه خود را نیز بهبود بخشید. هم چنین این مدل به شرکت کمک کرد اثرات استراتژی های مختلف قیمت گذاری را روی فروشندگان تشخیص دهد و نشان داد با گذشت زمان، حساسیت آن ها به قیمت کم می شود. در نتیجه، شرکت به آسانی نسبت به افزایش هزینه های دریافتی از آن ها (آبونمان یا حق اشتراک) اقدام کرد.

همانند طرح ریزی بسیار زیبای کتاب موش ها و آدم ها، سخنرانی های خوب تنظیم و تمرین شده نیز اغلب در هوا گم می شوند. هیچ میزانی از آمادگی نمی تواند جانشین درک حضاری شود که سخنران را غیرصمیمی یا حسابگر می پندارند. چرا بسیاری از مدیران در ایجاد ارتباط با شنوندگان سخن خود چنین با دشواری روبه رو هستند؟
مورگان که برای ده ها سال مربی گری هنر ارتباطات را عهده دار بوده، راهنمایی هایی جهت پیروزشدن بر این مشکل ارائه می دهد. پژوهش های اخیر نشان داده اند که حرکات طبیعی و حساب نشده (چیزی که مورگان «گفت و گوی دوم» می نامد) احساس یا میل فرد را در جزئی از ثانیه پیش از درآمدن اندیشه سخنران به قالب کلام، به حضار منتقل می کند. از این رو، زمان بندی حرکات بدنی تمرین شده، به صورت نامحسوس به هم می خورد و شنوندگانی که توان تعبیر زبان اعضای بدن را دارند، این را به خوبی درمی یابند.
اگر نمی توانید بخش غیرکلامی سخنرانی خود را تمرین کنید، پس چه باید کرد؟ به چهار میل بنیادین که در ورای سخن شما نهفته است، توجه کنید: با حضار باز برخورد کنید؛ با مخاطب ارتباط برقرار کنید؛ با احساس باشید و خوب گوش کنید تا واکنش حضار را دریابید. با در نظر داشتن این چهار نکته، سخنرانی خود را تمرین کنید. به تصور این که با همسر یا دوست نزدیکتان سخن می گویید، خود را بازتر و راحت تر کنید. برای ایجاد ارتباط آسان تر، به «نیاز» درگیرساختن حضار توجه کنید. تصور کنید با کودکی سخن می گویید که به کلام شما گوش نمی سپارد. به منظور انتقال احساس خود، احساس نهفته در پشت سخنتان را شناسایی کرده و بدان اجازه بروز بدهید. خوب گوش کردن بدین معناست که هنگام پانهادن به جایگاه سخنرانی، به احساس احتمالی حضار بیندیشید و پیام های زبان حرکات بدنی آنان را بخوانید.
اگر این چهار میل را درونی ساخته و در تمرین های خود جا دهید، به تبدیل شما به یک سخنران ماهر کمک می کنند و زبان حرکات بدنی شما هم از این وضع پیروی خواهند کرد.

آن دسته از تیم های رهبری که نمی توانند به اجماع برسند منتظر می مانند تا مدیرعامل حرف آخر را بزند و تصمیم نهایی را بگیرد. هم این ها گاه از نتیجه تصمیم مدیرعامل سرخورده می شوند. فریش این پدیده را عارضه خودکامگی بی تقصیر نامیده است. خیلی از شرکت ها برای رفع این ناهنجاری به تیم سازی و تمرین مفاهمه و ارتباط رو می آورند. اما بنابه استدلال فریش، این کارها مشکل گشا نیست، زیرا اشکال، افراد نیستند بلکه در خود فرایند حل مسئله است. تلاش برای رسیدن به مبنای عقاید فردی در ذات خود مشکل ساز است. وقتی تیم های رهبری دانستند ریاضیات سیستم رای گیری عامل و مقصر اصلی است، آن گاه بهتر می توانند دست از تلف کردن وقت با تمرین های روانی نامرتبط و بی معنا بردارند و به جای آن اقدامات عملی را برگزینند که برای شکستن و گشودن بن بست طراحی می شوند.
کار باید با اذعان به مسئله و شناخت علل آن آغاز شود. وقتی بیش از دو گزینه مطرح باشد، صحنه برای خودکامگی بی تقصیر مدیرعامل مهیاست. حتی گزینه های دوحالته «بله یا نه» هم مشکل ساز می شوند، زیرا معمولا گزینه تلویحی سومی نیز دارند: گزینه «نه این و نه آن».
وقتی مدیرعامل و تیم رهبری بدانند چرا در تصمیم گیری مشکل دارند، آن گاه می توانند از تکنیک های زیر برای کمینه سازی این ضعف استفاده کنند: بیان رسا و روشن نتیجه دلخواه، ایجاد طیفی از گزینه برای رسیدن به نتیجه دلخواه، آزمودن «توری های حفاظتی» (که قابل حرکت دادن و جابه جا کردن هستند) و «دیوارها» (که نمی توان آن ها را حرکت داد)، روکردن زودهنگام پسندها، بیان منافع و مضار هر گزینه، ابداع گزینه های دربردارنده بهترین ویژگی های گزینه های موجود.
تیم هایی که از این قبیل تاکتیک ها استفاه می کنند باید به دو اصل بنیادی وفادار بمانند. نخست، رایزنی و بررسی های آن ها محرمانه باشد، زیرا وجود فضای امن برای گفت و گو باعث می شود اعضای تیم در آزادی و آسودگی خیال بحث کنند و تصمیم بگیرند. دوم، به افراد باید فرصت کافی داد تا گزینه ها را سبک وسنگین کرده و استدلال های مخالف را ارزیابی کنند. هم سویی واقعی تنها حاصل تحقق این دو اصل است.

اجتناب از ریسک خوب است اما به دو روش در آن افراط می کنیم: نخست، چندان قدرت تشخیص تهدیدهای واقعی را نداریم. توجه ما به تجربه های اخیر، اخبار جاری و چند هفته آینده معطوف است و از خطرهای واقعی غافل می شویم. همان طور که دیوید مایرز در کتاب «بینش» می گوید، «تجربیات جاری خودمان هستند که ذهنمان را مدام مشغول می کنند و به قضاوت هایمان جهت می دهند.» اما جدی ترین تهدیدها معمولا به چیزهایی برمی گردند که در خیالمان نمی گنجند یا در زمان های دورتری اتفاق می افتند.