ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 91 (اسفند 1387)

گرچه آشفتگی اقتصادی جهان در سال 2008 به رشد بازارهای نوپدید لطمه زده، اما توازن قدرتاقتصادی به چرخش خود به سمت کشورهای در حال توسعه ادامه خواهد داد. در این کشورها، پیشرفت های اقتصادی اخیر موجب بهبود امید به آینده تقریبا چهارمیلیارد نفر شده که نتیجه آن، تقاضای هر چه بیش تر برای کالاهای اساسی است.
شرکت های چندملیتی باید هشیار باشند که حتی اگر قیمت انرژی برای مدتی پایین بماند و تورم تعدیل شود، برخی سیاست های کشور های درحال توسعه در مواجهه با توقعات برای کالاهای اساسی (به طور مشخص، کنترل قیمت و یارانه ها) باعث تداوم آشفتگی های سیاسی و اجتماعی می شوند. برخی کشورها اخیرا از این سیاست ها برای جلوگیری از اعتراضات خیابانی استفاده کرده اند. در مالزی، برآوردها نشان می دهند در سال 2008 یارانه های مواد غذایی و سوخت بیش از هفت درصد تولید ناخالص داخلی خواهند بود و در چین انتظار می رود چهل میلیارد دلار آمریکا صرف یارانه سوخت شود که این میزان تقریبا دو برابر سال 2007 است. ممکن است این کشورها امروز پول لازم را برای پرداخت یارانه ها داشته باشند، اما در گذر زمان و با در نظر گرفتن رکود اقتصادی جهان، استمرار پرداخت یارانه ها مشکل تر خواهد شد...

شرکت ها باید از طریق شناسایی و برآورده کردن نیازهای مشتریان تازه که رقبا آن ها را ندیده یا قادر به شناسایی آن ها نبودند، از رکود اقتصادی بهترین بهره را ببرند. برای مصرف کنندگان، جهان در حال تغییر است: قیمت سوخت بسیار متغیر است، مشاغل و دریافت ها به مخاطره افتاده اند، گرفتن وام سخت تر شده و بازپرداخت بدهی ها بسیار مشکل شده است. برای مشتریان سازمانی (بی.تو.بی) میزان فروش و حاشیه سود آب رفته، اعتبارگرفتن مشکل شده و تامین کنندگان انعطاف ناپذیر تر شده اند. در این شرایط، مشتریان نیاز به محصولات تازه دارند. اکنون زمان مطلوب برای استراتژی های تهاجمی و نوآوری است.
نوآوری سودآور مستلزم بازبخش بندی مشتریان و محصولات جدیدی است که نیازهای تازه مشتریان را برآورده می سازند. جوهره این استراتژی، تمایز است. با تصمیم گیری درباره این که در کدام بخش به سرمایه گذاری ادامه دهید، از کدام بخش سرمایه برداری کنید و به ویژه، کدام بخش را به عنوان بازار هدف انتخاب کنید، ترکیب مشتریانتان را بازآرایی کنید. وقتی این فرایند را آغاز کردید، به منابع انسانی، بازاریابی، خدمات و تحقیق وتوسعه نه به عنوان هزینه هایی که می خواهید حذف کنید، بلکه به مثابه اهداف بالقوه سرمایه گذاری که به افزایش سودآوری هر یک از بخش های مشتریان خواهند انجامید، نگاه کنید.
برای نمونه ببینید هول فودز (عرضه کننده محصولات طبیعی (ارگانیک) گران قیمت و اختصاصی) چگونه از این رویکرد بهره می گیرد. هنگامی که مشتریان این شرکت در جریان رکود اقتصادی، هزینه های مواد غذایی خود را بازنگری می کنند، شرکت باید از تصور آن ها در یک بخش کلی و واحد دست بردارد. به عنوان مثال، می تواند بخش های مختلف را شناسایی و تعیین کند: مشتریان حساس به سلامتی هم چنان به پرداخت قیمت های گران، اما دارای فواید سلامتی ادامه می دهند؛ مشتریان ثابت رستوران ها مجبورند مخارج صرف غذا در بیرون را کاهش دهند و به سوی غذاهای خاص و ارزان تر این شرکت متمایل شوند؛ شرکت هایی هم که نیاز دارند هزینه های تهیه غذا از مراکز تهیه و توزیع غذا را کاهش دهند و ممکن است به تهیه غذای مورد نیاز خود از فروشگاه های محلی این شرکت روی آورند. فرصت های بخش بندی استراتژیک مشتریان به نظر بی شمار می آیند، به ویژه این که نیاز مشتریان از فروشگاه به فروشگاه تغییر می کند...

بحران های پی درپی در بازار خدمات مالی نشان می دهد حتی موسسات بزرگ نیز در زمان های سخت می توانند به شدت آسیب پذیر باشند. اما هرچند ورشکستگی های سال 2008 از لحاظ بزرگی در تاریخ بی سابقه بوده اند، ولی رکود به تناوب در صنایع مختلف رخ می دهد و تجزیه وتحلیل اثرات رکود می تواند برای برنامه ریزی آتی شرکت ها آموزنده باشد.
با استفاده از داده هایی که توسط نایل فرگوسن از مدرسه بازرگانی هاروارد جمع آوری شده، مطالعه ای را در مورد هفت دوره رکود در 28 سال گذشته ترتیب دادیم. این رکودها بر ششصد شرکت آمریکایی و اروپایی شامل بانک ها، مدیریت دارایی، تامین مالی مصرف کنندگان، بیمه، سرمایه گذاری و تامین مالی تخصصی تاثیر گذاشته اند. مهم ترین نتیجه ای که گرفتیم این بود: اقدامات فی البداهه بعد از شروع بحران کافی نیستند. شرکت ها می توانند (و باید) در دوران رونق اقداماتی انجام دهند تا از خود و سهام دارانشان در مقابل ضرر های فاجعه بار محافظت کنند.
به ویژه، با بررسی روندهای آماری نسبت های قیمت به درآمد در طول این هفت دوره رکود، دریافتیم موسساتی که تعداد زیادی سهام دار عادی دارند، نسبت به موسساتی که متعلق به چند سهام دار عمده هستند، بهتر توانسته اند خود را بازیابی کنند. سرمایه گذاران استراتژیک اغلب سهام خود را خریدوفروش نمی کنند. به همین دلیل، دارایی های با سطح بالاتر «گردش آزاد» (نسبتی از سهام سهام داران عادی که در بازار خریدوفروش می شود) قابلیت نقدشدن بیش تری دارند و در مقابل نوسانات کوتاه مدت قیمت مقاومت کم تری نشان می دهند. با خبرهای بد، سهام آن ها به سرعت سقوط می کند و خبرهای خوب نیز با همان سرعت قیمت سهام آن ها را بالا می برد.
برای مثال، دریافتیم موسساتی که درصد سهام داران عادی آن ها قبل از آغاز دوران رکود در سال 2000، بالاتر از متوسط بود، تا سال 2003 توانسته بودند 105درصد از نسبت قیمت به درآمد سهام خود را بازیابی کنند. در حالی که موسساتی که درصد سهام داران عادی آن ها کم تر بود، توانسته بودند فقط 96 درصد از آن را بازیابی کنند. درسی که می توان آموخت: تیم مدیریت باید استقلال خود را حفظ کند و در مقابل فروش سهام خود به سهام داران استراتژیک مقاومت کند. در غیر این صورت، انعطاف پذیری لازم را برای بازیابی قیمت سهام در آینده نخواهد داشت.
حفاظت از «گردش آزاد» شرکت تنها اقدامی نیست که موسسات خدمات مالی می توانند برای بازیابی پس از رکود صورت دهند. محققان ما، راهکارهای دیگری هم ارائه کرده اند که برخی قبل از رکود و بعضی بعد از رکود کاربرد دارند.

واکنش غریزی بسیاری از مدیران در دوران رکود اقتصادی، حذف مخارج غیرضروری است. اما چنین واکنش فله ای و کلی، خطای بزرگی است، زیرا میان برنامه های عملیاتی کوتاه مدت و برنامه های راهبردی بلندمدت فرق نمی گذارد. هر چند رکود اقتصادی حیات شرکت ها را به خطر می اندازد، اما مدیران باید روی ریشه کن کردن مخارج عملیاتی قابل حذف و عدم کارایی تمرکز کنند و از تعدیل یا قربانی کردن ابتکارات راهبردی بپرهیزند که ظرفیت هایی برای مزیت رقابتی درازمدت ایجاد می کنند.
برای کمک به شرکت ها در حفظ و تقویت برنامه های راهبردی، گروه جدیدی از هزینه ها موسوم به «مخارج راهبردی» را معرفی کردیم تا مکمل گروه های هزینه عملیاتی و سرمایه ای سنتی باشند. ما دریافتیم هرچند مخارج راهبردی از سایر گروه ها جدا هستند و باید محفوظ بمانند، اما مدیران آن ها را به صورت هزینه های حذف شدنی می بینند. در مواجهه با مشکلات اقتصادی کوتاه مدت، مدیران اغلب سرمایه گذاری را به تاخیر انداخته یا سرمایه را از ابتکارهای راهبردی به اهداف مالی زودبازده منتقل می سازند. این امر دلیل اصلی مشکلات اکثر سازمان ها در فرایندهای اجرای راهبرد است.
دو شرکتی که با ما کار می کردند به خوبی مخارج راهبردی را تفکیک کردند. نوردیا، بانکی پیشگام در شمال اروپا، فرایندی جداگانه برای برنامه ریزی و تامین مالی ابتکارهای راهبردی ایجاد کرد. بعد از مجمع سالانه که راهبرد شرکت، نقشه راهبرد و کارت امتیاز متوازن را به روز می کند، تیم مدیریت ابتکارهای راهبردی لازم برای دستیابی به اهداف عملکردی را در کارت امتیاز مشخص می کند. سپس هر یک از اعضا حمایت مالی یک پروژه را به عهده گرفته و بودجه مستقلی برای آن ها تامین می کنند. حامیان ابتکارها با گزارش پیشرفت ماهانه به کمیته های مدیریتی امور را پی گیری می کنند...

راه حل ترسناک در یک رکود اقتصادی، حصول بهره وری هر چه بیش تر از نیروی کار با مجبورکردن آن ها به تلاش بیش تر است. اما این روش می تواند از طریق خشم و کسالت، بیش تر موجب زیان شود تا نفع. رویکرد هوشمندانه تر این است که با کارکنان در مورد مشکلات پیش رو شفاف سخن گویید و آن ها را به شرکت در راه حل دعوت کنید و هم زمان به حضور در عرصه های حساس دیگر ترغیب کنید. اگر این کار را به درستی انجام دهید، استرس کاهش می یابد، وقت تلف نمی شود، اعتماد بالا می رود، انعطاف پذیری ایجاد می شود و بهره وری بهبود می یابد.
در عوض سه رویکردی که ممکن است به عنوان مدیر یک کارمند خوب در دوران پرمشقت در پیش گیرید عبارتند از:· «هی، فلانی، ما سال بدی را می گذرانیم، بنابراین اگر پاداش می خواهی، باید آن را با تلاش به دست آوری و بیش تر از گذشته کار کنی. متاسفم، می دانم سخت است، اما حقیقت دارد.» · «هی، فلانی، می دانم در حال حاضر فشار زیادی روی توست و در حقیقت روی همه ماست، می خواهم مطمئن شوم کار را به پایان می رسانی. اگر کمکی از من ساخته است بگو.» · «هی، فلانی، باور کن می دانم در حال حاضر فشار زیادی روی توست و در حقیقت روی همه ماست، می خواهم مطمئن شوم مراقب همه چیزهایی که برایت اهمیت دارند (چه در حوزه کاری و چه در سایر جنبه های زندگی) هستی. بنابراین مایوس نمی شوی. چه تغییرات کوچکی می توانی در این جا اعمال کنی تا امور آسان تر شوند و انرژی بیش تری را صرف تمرکز بر عملکرد عالی در کسب وکار ما کنی؟ ما به شدت به تلاش تو نیاز داریم!» اولین گزینه به کارمند کمک می کند با واقعیت خشن مواجه شود و پاداش های اقتصادی را به عملکردش مرتبط می سازد. اما شما با ریشه های استرس آن کارمند مواجه نیستید و محرک های حقیقی او را جست وجو نمی کنید. این بدان معناست که احتمال یاس زیاد است و ممکن است قوی ترین منابع انگیزش او، بی استفاده بمانند. گزینه دوم، هم دلی و میل شما به حمایت را نشان می دهد، اما بسیار منفعل و مبهم است طوری که احتمالا کارمند را متقاعد نخواهد کرد که شما به طور جدی قصد حمایت از او را دارید. پس احتمال کم تری برای تغییر عملکردش وجود دارد...

حتی در بهترین دوران، سازمان ها اغلب از توسعه حرفه ای دم می زنند. ممکن است بهترین کارکنان خط اول، ترفیع بگیرند یا مدیر پروژه شوند بدون این که به راستی بدانند چگونه کار گروه را به موقع تحویل دهند، کیفیت را تضمین کنند و بودجه را رعایت. حتی مدیران باتجربه نیز ممکن است چنان با گزارش های سه ماهه، ماهانه، هفتگی و روزانه درگیر باشند که فرصت یادگیری موارد جدید یا فراموشی موارد منسوخ را نداشته باشند. رکود اقتصادی فرصت مناسبی برای ارتقای مهارت های افراد شماست، آن ها که به راستی نیاز به برتری دارند.
ممکن است بگویید، «شوخی می کنید؟ به هنگام سختی، توسعه حرفه ای، تجملات است.» چنین نیست. این کار اغلب به هنگام وجود فرصت برای تنفس در جریان کار روزانه به کارکنان امکان بهترشدن می دهد. کارکنان همه سطوح می توانند برای آموزش فرستاده شوند تا کار گروهی، همکاری، مالکیت فرایند و سایر مهارت های خود را بهبود بخشند که پس از عادی شدن شرایط این مهارت ها به ثمر می رسند.
برای مثال، در واکنش به رکود اقتصادی سال های 2000 تا 2002، آکادمی کسب وکار آلیانس شروع به رهبری تمرینات سالانه تیم سازی در یک شرکت نرم افزاری هندی کرد. این آکادمی برای یک سال کار با دو تیم از دویست تیم شرکت، تمرکز آموزش را بر تلاش برای تکمیل وظایف مشترک، شفاف سازی ارزش های گروه و ارتقای فرایندهای تیم قرار داد. از آغاز برنامه، تیم های آموزش دیده به طور متوسط پنجاه درصد بهره ورتر از تیم های آموزش ندیده هستند که این بر اساس سنجش های انباشته کیفیت، زمان و هزینه بوده است. امسال، پنج تیم در این برنامه شرکت داده شده اند. آکادمی، همین نتایج را در یک شرکت هوافضای بزرگ و یک شرکت مهندسی چندپیشه اروپایی هم به دست آورده است.

تقریبا تمام مدیرانی که می شناسم، سنگینی تکلیف را به شدت احساس می کنند. البته آن ها نسبت به صاحبان کسب وکار و مشتریان هم احساس تکلیف می کنند، اما شاید این احساس تکلیف نسبت به کارکنان و خانواده های آن ها که از لحاظ معیشتی به شرکت وابسته اند، بیش تر باشد.
بنابراین جای شگفتی نیست که بسیاری از رهبران معتقدند در دوران پردردسر، وظیفه آن ها نه تنها گرفتن تصمیم، بلکه دخالت شخصی در اجرای برنامه های مهم است. این طبیعت رهبران است. در مواجهه با یک بحران، مدیران اغلب فریاد می زنند «توپ را به من بده!» و به طور غریزی کنترل بیش تری را می طلبند: هزینه ها را بررسی می کنند، معیارهای تایید را سخت تر می کنند، تصمیمات کلیدی را به سطوح عالی برمی گردانند، از پرکاری همه اطمینان حاصل می کنند، حیطه کسب وکار را محدود می سازند و نظایر آن. تیم های کوچکی از مدیران در خفا پا پس کشیده و گزینه ها را مرور می کنند، حتی ممکن است نشست های سازماندهی مجدد نیروها لغو شوند. در نتیجه، قدرت متمرکز می شود.
در کوران بحران ها رهبران به کرات فراموش می کنند که در شرکت هایشان، خرد جمعی کاربرد دارد. آن ها باید به جای زیاده خواهی در تصاحب توپ در طول رکود اقتصادی، از ایده ها و نیروی کل سازمان بهره گیرند...

در دوران پرمشقت اقتصادی، شرکت ها اغلب به کاهش قیمت محصولات و خدماتشان روی می آورند. عقل سلیم نیز همین را حکم می کند: افراد به اندازه کافی درآمد ندارند که زیاد خرج کنند، بنابراین از آن ها کم تر بگیرید تا به خرید ادامه دهند. اما تخفیف هم مخاطرات خود را دارد.
بی تردید، تخفیف زمانی موثر است که عاقلانه و راهبردی اعمال شود. تخفیف می تواند مصرف کنندگان را در مورد محصول به هیجان آورد، به خرید بیش تر تشویق کند و به افزایش درآمد کوتاه مدت کمک کند. اما صرف نظر از نوع محصول خریداری شده (هات داگ، کیف دستی یا اقامت در هتلی پنج ستاره) مشتریان انتظار کیفیت خوب را در مقابل پولی که به سختی به دست آورده اند، دارند. چنان چه دان آریلی در «نامعقول قابل پیش بینی» به آن اشاره می کند، قیمت اغلب عامل مهمی در تعیین ارزش متصوره است. هرچه مصرف کنندگان بیش تر بپردازند، به خرید خود ارزش بیش تری می دهند. اگر قیمت ها را فقط برای افزایش فروش کاهش دهید، ممکن است خریداران در ارزش محصول تردید کنند.
آبرکرامبی.اند.فیچ را در نظر گیرید که قیمت ها را در رکود اقتصادی سال های 2000 تا 2002 حدود پانزده درصد کاهش داد. وقتی آب ها از آسیاب افتاد، شرکت فهمید نام خود را فدا کرده و سهم بازار چشمگیری را از دست داده است. آبرکرامبی.اند.فیچ تا سال 2004 نتوانست به موقعیت سابق خود بازگردد تا این که قیمت ها را بالا برد. شرکت با به کارگیری این تجربه در اوت 2008، با وجود کاهش سود، افزایش قیمت دیگری را اعلام کرد. هدف طبق گفته مدیرعامل آن، ارتقای «موقعیت نمادین» نام شرکت بود.

از دیدگاه ویندو خوسلا، آینده اقتصادی دنیا روشن است. پس از تاسیس سان مایکروسیستمز و چندین دهه همکاری با کلاینرپرکینز به عنوان سرمایه گذار مخاطره جو، خوسلا ونچر را در سال 2004 تاسیس کرد. هدف از تاسیس این شرکت، سرمایه گذاری در فناوری های نوپا، به ویژه فناوری هایی بود که اثرات زیست محیطی کم تری دارند. خوسلا ونچر، سبدی از حدود 65 شرکت نوپا دارد که 45 تای آن ها در فناوری های پاک فعالیت می کنند. این شرکت ها، طیفی از کیور، مبتکر سوخت های زیستی تا اوسرا را دربر می گیرد که در زمینه گسترش فناوری استفاده از انرژی خورشیدی فعال است. هدف خوسلا تبدیل انرژی های پاک در حاشیه به فناوری های اصلی از طریق اثبات این نکته است که فناوری های سبز می توانند اقتصادی تر از فناوری های موجود باشند...

در سال 2004، سهام فیات به ابزار خنداندن مردم تبدیل شده بود. هرگاه روزنامه ای ایتالیایی را می گشودید با داستان نگران کننده تازه ای از این شرکت روبه رو می شدید: زیان فیات افزایش یافت، خودرو جدید با شکست روبه رو شد و در فلان بخش از فیات اعتصاب راه افتاده است. شرکت در خلال سه سال، چهار مدیرعامل عوض کرد. پس از آن بود که سرجیو مارکیونه از بیرون از صنعت خودروسازی به میدان آمد.
اکنون وضعیت عمومی شرکت رو به بهبودی کامل دارد و نام آخرین فراورده آن (فیات پانصد) در سراسر صنعت ورد زبان هاست. در این مقاله، مارکیونه شرح می دهد چگونه روش کار فیات را متحول کرده است. وی الگوی رهبری «مرد بزرگ» را که برای سالیانی دراز شاخص مسلط سازمان بود، کنار گذاشت و به جایش فرهنگی آفرید که به همه کس اجازه رهبرشدن را می داد.
مدیرعامل توضیح می دهد چگونه چهار بهسازی موثر را پیاده کرده است. نخست، در سطح شرکت به جست وجوی کسانی پرداخت که توانمندی نهانی و کشف نشده رهبری را داشتند: مانند کسانی که در واحدهای دوردست از دفتر مرکزی کار می کردند، یا در بخش هایی هم چون بازاریابی مشغول بودند که مسیر پیشرفت به سوی قله و رهبری از آن جا نمی گذشت. مارکیونه پس از یافتن چنین نیروهایی، به هزار راه و روش (مانند دیدارهای رسمی، چگونگی ارزیابی زیردستان، گفت و گوهای غیررسمی و ارسال پیامک) با آنان ارتباط برقرار می کرد.بدین گونه، توجه خود را به ایشان و جا انداختن فرهنگ تازه سازمان به نمایش می گذاشت. گام دوم، انتخاب هدف های بلندپروازانه (اغلب مغایر با پیش فرض های دیرپای موجود) و راهنمایی مدیران مورد نظر به تحقق بخشیدن به آن ها بود. در سایه بازنگری و نقد روند گذشته توسط مهندسان و طراحان، زمان طراحی و عرضه به بازار فیات پانصد به جای چهار سال به هجده ماه کاهش یافت. گام سوم، واداشتن سازمان به برون گرایی و الگو قراردادن شرکت هایی مثل اپل و نیز استخدام نیروهای خبره و لازم از بیرون صنعت خودروسازی بود. گام آخر هم حرمت گذاری به کارکنان فیات بود که با تغییر و تعدیل هایی (هم چون برپاکردن مهدکودک و برپایی فروشگاه اختصاصی در همسایگی کارخانه) بود که به برقراری تعادل و ساماندهی رابطه میان زمان کار و زندگی خانوادگی کمک می کرد.

چرا برای شرکت های جاافتاده این قدر دشوار است که با نوآوری مدل کسب وکاری، رشد جدیدی برای شرکت خود فراهم سازند؟ علت این است: آن ها مدل کسب وکاری فعلی خود را آن قدر نمی شناسند که بفهمند آیا برای فرصت جدید مناسب هست یا نه و زمانی که به یک مدل جدید نیاز دارند، نمی دانند چه طور باید مدلی جدید بسازند.
جانسون، مشاور، کریستنسن، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد و کاگرمان، مدیرعامل سپ، بر اساس دانش گسترده خود درباره نوآوری ویرانساز و تجربه زیادی که در کمک به شرکت های جاافتاده برای به چنگ آوردن فرصت های تغییر قاعده بازی اندوخته اند، ابزارهای لازم برای انجام این دو کار را بیان می کنند.
شرکت های موفق بر اساس مدل کسب وکاری خاصی عمل می کنند که می توان آن را به چهار عنصر تقسیم کرد: یک پیشگذارد ارزش مشتری که کار مهمی را برای مشتری به نحوی بهتر از محصولات رقبا انجام می دهد؛ یک فرمول سود که مشخص می کند شرکت چگونه با پیشگذارد ارزش خود پول به دست می آورد؛ منابع کلیدی و فرایندهای کلیدی لازم برای عرضه آن پیشگذارد.
فرصت های تغییر قاعده بازی، ارائه پیشگذارد ارزش به مشتری را به نحو تازه ای انجام می دهند: آن ها کار را به طریقی بسیار بهتر انجام می دهند (کاری که پراکتر.اند.گمبل با جاروی گردگیری سوییفر انجام داد)، مسئله ای را حل می کنند که پیش تر هرگز حل نشده است (کاری که اپل با سیستم پخش دیجیتال موسیقی آی پاد و آی تیونز انجام داد) یا به مشتریان فراموش شده ای خدمات می دهند (کاری که تاتاموتورز با خودروی نانو انجام می دهد، خودرویی به قیمت 2،500 دلار برای خانواده های هندی که با موتور این طرف و آن طرف می رفتند). بهره برداری از این گونه فرصت ها همیشه هم به مدل کسب وکاری جدید احتیاج ندارد. برای مثال، پراکتر.اند.گمبل برای بهره برداری از توانایی های نوآوری محصول خود و تولید سوییفر، نیازی به مدل کسب وکاری جدید نداشت.
اما برای بهره برداری یک فناوری جدید، اغلب مدلی جدید مورد نیاز است (مانند مورد اپل) و هم چنین، زمانی که فرصت در پرداختن به گروهی کاملا جدید مشتریان نهفته باشد، عموما مدل جدیدی مورد نیاز است (برای مثال، مانند نانو) و اگر شرکتی جاافتاده بخواهد ویران ساز های موفق را کنار بزند، بی تردید به مدل جدیدی نیاز خواهد داشت (برای مثال، کاری که رقبای نانو اکنون باید انجام دهند)...

بسیاری معتقدند نوآوری پایدار برای موفقیت بلندمدت شرکت ضروری است. اما نوآوران واقعی اندک هستند: آن ها مهارت تحلیلی خوبی دارند، هرگز به وضع موجود قانع نیستند و می توانند راه حل هایی را شناسایی کنند که نظر مدیران ارشد را به خود جلب می کنند. آن ها هوش اجتماعی دارند و می توانند گروهی متنوع را متحد سازند. آن ها ترغیب کننده و اغواگر هستند.
کاربرد رویه های درست مدیریت نخبگان می تواند به شناسایی نوآوران بالقوه کمک کند. برای مثال، رویترز با داوطلبان، مصاحبه حضوری می کند و سناریوهای واقعی و پیچیده ای به آن ها می دهد تا برای هر سناریو تصمیمی گرفته و از تصمیم خود دفاع کنند، اطلاعات جدید را بگنجانند و ایده خود را بقبولانند. استاروود و مک دونالد از نوآوران آینده می خواهند هدایت تیم های فراکارکردی را به عهده گیرند و ایده های نویدبخشی پرورش داده و سپس این ایده ها را به مدیریت ارشد معرفی کنند. یک شرکت جهانی محصولات صنعتی در انگلستان، نوآوران را مدتی در بخش فروش به کار می گمارد.
تربیت نوآوران شگفتی ساز نیازمند مربی گری و شبکه همتایان است. مربیان درباره انگیزه ها، اهداف، ذهنیت و محدودیت های بودجه مدیران مختلف به نوآوران آموزش می دهند. برای مثال، مدیرعامل آل ا ستیت خود مسئولیت تربیت و حمایت از مربیان را به عهده دارد و به این ترتیب، اهمیت برنامه را خاطرنشان می کند. شبکه های همتایان نیز نوعی حس هم بستگی به وجود آورده و محیط مناسبی برای مبادله ایده های جدید، نشر اطلاعات و نویدبخشی خلق می کنند.
شرکت های پیش رو در تربیت نوآوران، اغلب آن ها را از پست های اجرایی درآمدزا بیرون آورده و در محور تشکیلات سازمان جای می دهند تا «قطب نوآوری» تشکیل دهند و آسان تر به افراد متنفذ دسترسی یابند و استقلال و مسئولیت های شغلی بیش تری داشته باشند.
چنین اقداماتی باعث گشاده رویی شرکت ها نسبت به ایده های جدید شده و آن ها را آماده واکنش چابک نسبت به نوآوری های بیرونی می سازند.

الکساندر و کوراین از مدرسه بازرگانی لندن می گویند، شرکت هایی که از راهبردهای مدبرانه برای جهانی شدن برخوردار نیستند، در معرض خطر فروپاشی یا بازبینی کامل به وسیله سهام داران فعال قرار دارند. با وجود این، بسیاری از کسب وکارها (به ویژه در صنایع مقررات زدایی شده، خدمات و تولید) مفروضات سطحی درباره لزوم جهانی شدن دارند و با تمام قدرت به سوی ناکامی رهسپار می شوند. این در حالی است که اگر اندکی مکث کرده بودند تا به سه پرسش ساده پاسخ دهند، می توانستند به خوبی از اشتباه ها پیشگیری کنند.
آیا منافع بالقوه ای برای شرکت وجود دارد؟ حرکت هایی که برای برخی شرکت ها منطقی هستند، لزوما برای دیگر شرکت ها منطقی نخواهند بود. شرکت انگلیسی ردلند، سازنده کاشی سقف، بدون آن که بفهمد رویه ساخت وساز در برخی کشورها تقاضای اندکی را برای کاشی های بتونی سقف به بار می آورد، کوشید دانش فنی خود را فراتر از بازار محلی به کار گیرد و در پی آن این نکته را آموخت. با آن که شرکت مذکور کاملا از توانایی انتقال فناوری مربوطه برخوردار بود، انجام چنین کاری در آن بازارها هیچ ارزشی ایجاد نکرد.
آیا از مهارت های مدیریتی لازم برخورداریم؟ حتی اگر منافع بالقوه ای هم برای شرکتی در میان باشد، ممکن است خود در جایگاهی نباشد که بتواند آن ها را تحقق بخشد. برای مثال، با وجود آن که گروه صنعتی بی. تی. آر در بسیاری از کشورها وارد کار شد، هر واحد کسب وکار آن کم وبیش به طور خودمختار اداره می شد. زمانی که آن ها مشتریان شرکت جهانی شدند، برخورداری از عرضه و پشتیبانی هماهنگ فرامرزی را از آن انتظار داشتند. به این ترتیب، بی .تی .آر از جایگاه خوبی برای برآورده ساختن این انتظارات برخوردار بود، اما فرهنگ سازمانی ریشه دار واحدهای آن مانع از دستیابی به یکپارچگی جهانی شد.
آیا هزینه ها بر منافع سبقت دارند؟ ممکن استزیان ثانویهپیش بینی نشده ای تمام حرکت های جهانی شرکت را زیان آور سازد. تی سی ال، شرکت چینی سازنده لوازم الکترونیک و لوازم خانگی، به سرعت دامنه کار خود را در آمریکا و اروپا از طریق مجموعه ای از تملک و سرمایه گذاری مشترک توسعه داده است. طی این روند، زیرساخت های شرکت دست وپاگیر شده و در نتیجه، هزینه مدیریت آن بر منافع افزایش دامنه شرکت فزونی یافته و منجر به زیان هایی هنگفت شده است...

این روزها تقریبا هیچ شرکتی به تنهایی سراغ نوآوری نمی رود. شرکت ها با یارگیری از انواع شرکا و به شکل های مختلف تیم درست می کنند تا در اثر کار و فعالیت آن ها فناوری ها، فراورده ها و خدمات جدید خلق شود. اما بهترین راه اهرم کردن قدرت غیرخودی ها چیست؟
پیزانو از مدرسه بازرگانی هاروارد و ورگانتی از پلی تکنیک میلان، برای کمک به مدیران در پاسخ به این پرسش، چارچوبی ساده تدوین کرده اند که بر دو پرسش متمرکز است: بر اساس راهبرد سازمان، شبکه همکاران آن تا چه حد باید گشوده یا پوشیده باشد؟ و چه کسی تصمیم می گیرد به چه مسائلی باید حمله و از چه راه حلی باید استفاده کرد؟
نویسندگان مقاله معتقدند همکاری چهار نوع است. حلقه نخبگان، شبکه ای است پوشیده با حاکمیتی سلسله مراتبی: شرکتی هم دستانش را برمی گزیند، مسئله را تعریف و راه حل را انتخاب می کند. برای مثال، شرکت آلسی ایتالیا که در رشته لوازم خانگی فعالیت می کند دویست کارشناس معماری پسانوین را از بیرون به همکاری و همدستی فرا خواند تا از نتیجه هم فکری آن ها طرح هایی برای لوازم خانه فراهم آید. بازارچه نوآوری سلسله مراتبی، اما گشوده است: هر کس می تواند مسئله ای را طرح کند یا پیشنهادی بدهد، اما شرکت مطرح کننده مسئله راه حل را انتخاب می کند. اینوسنتیو.کام، مثالی در این زمینه است. در این وب سایت شبیه ای. بی، شرکت ها چالش های علمی را مطرح می سازند. مجمع نوآوری، گشوده و نامتمرکز است: هر کس حق دارد مسئله ای را طرح کند، پیشنهاد و راه حل بدهد و تصمیم بگیرد از چه ایده/ایده هایی استفاده کند. نمونه آن، جامعه نرم افزاری گشوده لینوکس است. ائتلاف موقت یا کنسرسیوم، گروهی است آزاد و مرکب از اعضا یا شرکایی که مثل افراد هم سطح و برابر عمل می کنند و به طور مشترک مسائل را انتخاب، درباره روش اداره کردن کار تصمیم گیری و راه حل را انتخاب می کنند. آی.بی.ام تعدادی کنسرسیوم با شرکت های دیگر با قصد ابداع نسل جدید فناوری های نیمه رساناها تشکیل داده است.
هیچ رویکردی برتر نیست و هر رویکردی مستلزم بده بستان های راهبردی است و شرکت ها به هنگام گزینش آن ها، باید مزایا و چالش های آن را سبک وسنگین کنند و ببینند کدام یک با راهبرد، توانایی، ساختار و دارایی هایشان سازگارتر است.

با افزایش سهم سازمان های غیرانتفاعی در جامعه، آن ها با فشار زیادی از سوی ذی نفعان (خیرین، هیات مدیره ها و کارکنان) برای نتیجه گیری روبه رو هستند. برای حداکثر اثرگذاری، آن ها باید نتایج مورد نظر و چگونگی طراحی برای رسیدن به هدف ها را به روشنی بیان کنند.
نویسندگان مقاله، از گروه بریج اسپن، می گویند، سازمان ها باید کار را با پرداختن دقیق به تعدادی پرسش مرتبط آغاز کنند: خود را در مقابل چه نتایجی مسئول می دانیم؟ چگونه به آن ها دست می یابیم؟ این نتایج به راستی چه قدر هزینه برمی دارند و چه طور از عهده تامین مالی آن ها برخواهیم آمد؟ چگونه سازمانی را برای رسیدن به نتایج ایجاد می کنیم؟ این پرسش ها، در کنار هم، چارچوبی را برای تدوین طرح های عمل گرایانه خاص فراهم می آورند.
«مرکز کودک و خانواده ریدلن» (یا به اختصار، اچ.سی.زد) با استفاده از چنین چارچوبی عملکرد خود را ارتقا بخشید. ده سال پیش، این بنگاه برنامه های زیادی (از جمله برنامه ابتکاری «بچه های هارلم») ارائه می داد. هدف از این برنامه ها، بهبود زندگی کودکان محله های فقیرنشین آمریکا بود. با وجود تلاش های ریدلن که پشتیبانی بودجه ای هفت میلیون دلاری را پشت سر داشت، به نظر می رسید آینده کودکان هارلم رو به وخامت می رود. به این دلیل، سازمان نام خود را به «بچه های هارلم» تغییر داد و ماموریتش را به بیانیه منسجمی در مورد نتایج مورد نظرش مرتبط ساخت، از جمله: باید سه هزار کودک ساکن این منطقه، از بدو تولد تا هجده سالگی از نظر مشخصه ها و موفقیت ها با متوسط کودکان و جوانان محله ای از طبقه متوسط آمریکا مشابه باشند. رهبران اچ.سی.زد فعالیت هایی را که با این نتیجه هم خوان نبودند کنار گذاشتند و فعالیت هایی را برگزیدند که هم سو با این هدف بودند. هم چنین به منابع تامین مالی اچ.سی.زد تنوع بخشیدند، در رده های مدیریتی تغییرات زیادی به وجود آوردند و گسترش دادند، و روی ارزیابی نتایج، سرمایه گذاری کردند. در طول پنج سال گذشته، اچ.سی.زد 10500 کودک را به جمعیت تحت پوشش خدمات خود و هم چنین چهل میلیون دلار را به بودجه اش افزوده است...

زمانی که آژانس های کرایه خودرو، شما را بیمه می کنند (مگر خلاف آن را بخواهید) یا فروشندگان نرم افزار برای نصب سریع توصیه می کنند روی دکمه «بعدی» کلیک کنید، گزینه های پیش گزیده را برای شما انتخاب کرده و پیدا ناپیدا، انتخاب های شما را هدایت می کنند. پیش گزیده های خوب، از طریق ساده کردن تصمیم گیری، افزایش رضایت مشتری، کاهش ریسک و تحریک خرید های سودآور، هم به نفع شرکت و هم مصرف کننده هستند. پیش گزیده های بد می توانند موجب کاهش فروش، واکنش های منفی مصرف کننده، به خطر انداختن مشتریان و طرح دعاوی شده و هزینه های زیاد برای شرکت ها ایجاد کنند. با وجود این تهدیدات بزرگ، مدیران به خط مشی های پیش گزیده توجه کمی دارند.
تنظیم پیش گزیده ها مستلزم برقراری تعادل بین مجموعه ای از علایق (شامل آرزوهای مشتریان و تمایل شرکت به بیشینه کردن سود و کاهش ریسک) توسط شرکت هاست. در بنیان خود، پیش گزیده ها می توانند به عنوان توصیه های تولیدکننده عمل کنند و اغلب موارد هم رضایت ما را جلب می کنند. اکثر شرکت ها نیز تلاش دارند پیش گزیده ها را طوری تنظیم کنند که هم سو با ترجیحات مشتریان باشند. برای مثال، در تعیین برخط مشخصات خودرو، آئودی رنگ نقره ای متالیک را به عنوان رنگ پیش گزیده انتخاب کرده چون پرطرفدار ترین رنگ است. البته پیش گزیده ها می توانند غیراخلاقی باشند. به عنوان مثال، این پیش گزیده ها موجب می شوند بسیاری از ما ناخواسته نسبت به خرید ضمانت های اضافی یا اشتراک بی حساب در فهرست های ارسال نامه اقدام کنیم.
نویسندگان، طبقه بندی از انواع پیش گزیده ها و راهنمایی برای مواقع استفاده یا عدم استفاده از هر یک ارائه می کنند. دامنه این طبقه بندی از «پیش گزیده های خیرخواهانه» که معرف بهترین حدس شرکت درباره بهترین ترکیب محصول برای اکثر مشتریان است تا «پیش گزیده های شناور» که بر اساس ترجیحات مشتری تغییر می کنند، گسترده است.

نزدیک به یک سده، شرکت های نوپا کار خود را با تمرکز بر بازارهای داخلی شروع می کردند. اما اکنون تعداد روزافزونی جهانی متولد می شوند و در پی دنبال کردن فرصت های ناشی از فاصله، یادگیری مدیریت از راه دور عملیات و یافتن بهترین مناطق برای استقرار کارخانه، شکار بهترین نخبگان، جذب مشتاق ترین سرمایه گذاران و سودآورترین مشتریان در هر گوشه و کنار برمی آیند.
این کار آسان نیست. آیزنبرگ، استاد هاروارد در تحقیق خود دریافته که نوپاهای جهانی با سه چالش روبه رو هستند. نخست چالش های تدارکاتی و موانع روانی قرار دارند که برآمده از فاصله جغرافیایی و تفاوت های فرهنگی، زبانی، سیستم های آموزشی، مذهب و سطوح متفاوت توسعه اقتصادی هستند. حتی موضوع پیش پاافتاده ای مثل تعیین زمان بندی روزهای کاری در بخش های پراکنده سازمان در اقصی نقاط عالم، می تواند باعث تنش میان کارکنان شرکت های نوپا شود. دوم، مدیریت بر چالش ها و فرصت های محیطی (مثل محیط های سیاسی، قانون گذاری، قضایی، مالیاتی و کارگری متفاوت) است. سوم، همانند همه پروژه های مخاطره آمیز، نوپاهای جهانی باید برای رویارویی با حاکمان بزرگ بازار با منابعی به مراتب کم تر راهی بیابند.
آیزنبرگ دریافته که کارآفرینان جهانی برای رسیدن به موفقیت، ناچار به ایجاد چهار شایستگی هستند: باید به روشنی دلایل جهانی شدن را تبیین کنند، بیاموزند با شرکایی قدرتمند ائتلاف کنند، در مدیریت زنجیره تامین جهانی عالی عمل کنند و در نهایت، فرهنگی چندملیتی در سازمان خود خلق کنند.
کارآفرینان نباید از دشواری راه نگرانی به خود راه دهند. جهانی بودن نمی تواند برای ترسوها هدف مناسبی باشد، اما حتی نوپاها هم می توانند با بهره گیری از فاصله جغرافیایی به مزیت رقابتی دست یابند...