ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 93 (اردیبهشت 1388)

پیش نگری (تجسم امکانات هیجان انگیز و شریک کردن دیگران در چشم انداز مشترکی از آینده) ویژگی است که تا حد زیادی، رهبران را از نارهبران متمایز می سازد. این را می دانیم، چون از پیروان پرسیده ایم.
در یک پروژه نظرسنجی در دست انجام، از ده ها هزار کارمند از سرتاسر جهان سوال کردیم: «انتظارتان از یک رهبر (بنابه تعریف، کسی که مشتاقانه از او پیروی می کنید) چیست و چه چیزی را در او تحسین می کنید؟» سپس پرسیدیم، «انتظارتان از یک همکار (بنابه تعریف، کسی که دوست دارید عضو تیم شما باشد) چیست و چه چیزی را در او تحسین می کنید؟» الزام نخست یک رهبر (صداقت) مهم ترین ویژگی یک همکار خوب نیز بود. اما دومین الزام مهم یک رهبر (پیش نگری) فقط در نقش رهبری کاربرد دارد. تنها 27 درصد از پاسخ دهندگان این ویژگی را به عنوان آن چه در همکار می پسندند، انتخاب کردند، در حالی که 72 درصد، آن را از رهبر انتظار داشتند. (در میان پاسخ دهندگانی که نقش های بالاتری در سازمان داشتند، این درصد به 88 می رسید.) هیچ کیفیت دیگری چنین تفاوت چشمگیری را بین رهبر و همکار نشان نداد.
این مسئله به چالش عظیم یک مدیر در حال اوج گیری اشاره دارد: این مهم ترین خصیصه ای است که رهبران را از یاری دهندگان منفرد متمایز می سازد و چیزی است که ناگزیر نبودند در نقش های غیررهبرانه پیشین خود به نمایش بگذارند. شاید به همین دلیل است که به نظر می رسد اندک رهبرانی عادت به پیش نگری را در خود به وجود آورده اند...

حتی اگر مثل بسیاری افراد از شبکه سازی بیزار هستید، ضروری است ارتباطات سنجیده مستحکمی را در سی تا شصت روز اول ترفیع خود آغاز کنید. در این دوره، ذهنیت افراد واحد جدید درباره شما شکل می گیرد: آیا کسی هستید که می توان به وی اعتماد کرد یا ورشکسته ای هستید که نباید هرگز استخدام می شد.
بسیاری افراد به خودی خود به شبکه سازی رو نمی آورند. به دلیلی مشابه دست درازکردن نومدیران برای کمک گرفتن از دیگران بسیار دشوار است. اما شبکه سازی بهترین راه برای کسب اطلاعات مهم درباره شغل و موفقیت زودهنگام است. در غیر این صورت، برای مثال، ممکن است فاقد آمار و ارقام لازم برای یک پیشنهاد مهم بوده یا ممکن است ایده «جدید» هوشمندانه ای را مطرح کنید که در گذشته با شکست مواجه شده است. این «شبکه سازی متهورانه» (چیزی که من می نامم) مستلزم به خدمت گرفتن اهداف شبکه سازی هم در داخل و هم در خارج شرکت و حتی با رقباست.
بنابراین، اگر به تازگی استخدام شده یا ترفیع گرفته اید، آن چه را که در این جا مطرح می شود، به دقت انجام دهید.
افراد داخل شبکه خود را مشخص کنید. این شبکه فقط نباید افراد دوروبرتان را شامل شود. از خود سوال کنید، چه کسی می تواند به شما کمک کند؟ چه کسی می داند چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟ چه کسی موانع را از سر راه برمی دارد؟ چه کسانی حلقه های حیاتی زنجیره اطلاعات و تدارکات هستند؟ رییس شما می تواند در شناسایی افراد، برگزاری جلسات، همراهی شما در گردهمایی ها و انجام مکالمات تلفنی جهت معارفه، کمک بزرگی باشد...

مدیران عامل جدید ممکن است با این ذهنیت که عملکرد ضعیف سهام، دلیل اصلی اخراج مدیرعامل توسط هیات مدیره است، وسوسه شوند بلافاصله قیمت سهام را با افزودن چند ریال به سود هر سهم تقویت کنند. ولی این کار می تواند اشتباه باشد.
بنابه پژوهش ما درباره آن چه مدیران عامل بسیار موفق در اولین سال مدیریت خود انجام می دهند، کار اصلی رییس جدید در دوازده ماه اول، برانگیختن سازمان به ارزش آفرینی درازمدت و ملموس برای سهام داران است. از روز نخست، رهبر جدید باید منافع سهام داران را در اولویت قرار دهد و اهداف و قواعدی برقرار سازد که ارزش آفرینی را تقویت می کنند. این، بهترین راه تامین بستر موفقیت درازمدت است.
مطالعه عمیق ما به بررسی شانزده مدیرعامل شرکت های بزرگ آمریکایی پرداخته که از چهار تا هشت سال سابقه داشته و بازده مرکب سالانه سهامشان از سال 2003 تا 2008 بیش از بیست درصد بوده است. اتکای ما بر تحقیقات بی طرفانه و برای پنج نفر از مدیران عامل مصاحبه های رودررو بود. هرچند این مدیران عامل در صنایع گوناگون مشغول به کار بودند، اما مشابهت های چشمگیری در رفتار دوازده ماه اول آن ها مشاهده می شد...

گرچه افزایش تعداد زنان عضو هیات مدیره پانصد شرکت فهرست فورچون، در سال های اخیر اندک بوده، اما این اطلاعات ساده، میزان حضور زنان در هیات مدیره ها را پنهان می سازد. درصد زنان عضو کمیته های حساس حسابرسی، جبران خدمات، مدیرگزینی و حاکمیت شرکت های بزرگ و احتمال ریاست آن ها بر این کمیته ها به نحو چشمگیری در حال افزایش است. به علاوه، زنان بیش تری آشکارا به اعضای رهبر (جایگاه کلیدی در هیات مدیره که رییس آن مدیرعامل نیز هست) تبدیل شده اند. در سال 2001، فقط 8/1 درصد از اعضای رهبر را زنان تشکیل می دادند، اما تا سال 2007، این رقم به 1/8 درصد رسید.
روندهای دیگر هم از این مفهوم پشتیبانی می کنند که نفوذ زنان با سرعت زیادی رو به رشد است: در بیش از هشتاد درصد از هیات مدیره های شرکت های فهرست فورچون پانصد، حداقل یک زن حضور دارد. بین سال های 2001 و 2007، تعداد هیات مدیره هایی که دو عضو زن داشتند، 34 درصد افزایش یافت و آن هایی که بیش از سه زن را در خدمت داشتند، سه برابر شد (از 25 شرکت به 76 شرکت). بنابراین، برای اعضای مذکر هیات مدیره، تعامل با اعضای مونث که مسئولیت های حاکمیتی مهمی دارند، عادی شد. ما باور داریم در درازمدت، این نشانه خوبی برای افزایش حضور زنان در هیات مدیره هاست...

گاهی چالش انگیزترین گذار رهبری یک مدیرعامل، درباره تغییر شغل نیست، بلکه هدایت شرکت در مسیری جدید است. یورگن ویگ نادستورپ، مشاور پیشین مکنزی، در سال 2001، به عنوان یک فرد بیرونی به شرکت خانوادگی لگو پیوست و در سال 2004، مدیرعامل آن شد. در آن زمان متوجه شد که برای استحکام مالی این شرکت عروسک سازی 76ساله دانمارکی نیاز به مجموعه ای ازرویکردهای رهبری خاص هست تا آن را بار دیگر معطوف به رشد ساخته و درهای شرکت را به روی ایده های کاربران مشتاق بگشاید.
چه رویکرد رهبری برای نجات لگو از پرتگاه اعمال کردید؟
در سال 2004، وقتی مدیرعامل شدم، در گروه لگو، کارها به طرز وحشتناکی بد پیش می رفتند. شرکت برای بقا، به توقف تنزل فروش، کاهش بدهی و تمرکز بر گردش نقدینگی نیاز داشت. این یک تحول بنیادین و مستلزم کنترل مالی شدید و مدیریت بالابه پایین بود. هم زمان، مجبور بودم کسب وجهه نیز بکنم. اگر به شما بدگمان نباشند، می توانید کارهای زیادی صورت دهید...

برای تعداد بی شماری از مدیران شرکت ها که رویای داشتن شغل دوم و روحیه افزایی در بخش اجتماعی را در سر دارند (ولی هیچ ایده ای از چگونگی تحقق رویای خود ندارند) توصیه ما وام دادن تخصص خود است: داوطلب شدن برای مشاغل موقت یا عضویت در هیات مدیره چند سازمان مختلف، تا زمانی که نشاط خود را بازیافته و دریابند در کدام زمینه به راستی مفید هستند.
توصیه ما به کارفرمایان هم این است: کمک به این مدیران را شروع کنید. برنامه هایی که به افراد کمک می کنند وارد سازمان های غیرانتفاعی یا آموزشی شوند، می توانند مدیران بی قرار را تا زمان یافتن خروج، خلاق تر سازد و اهداف مسئولیت اجتماعی شرکت را با کمک به جامعه تحقق بخشیده و تصویر شرکت را بهبود بخشد.
طبق نظرسنجی اخیر بنیاد مت لایف و سیویک ونچر، حدود 5/9 درصد از کارگران آمریکا که در سنین بین 44 تا هفتاد سال قرار دارند، به بخش اجتماعی (سازمان های غیرانتفاعی، مدارس و سایر نهادهای مدنی) منتقل شده اند و نیمی از افراد نسلی که در سنین 44 تا پنجاه سال قرار دارند، می گویند خواستار انتقال به این بخش هستند. رهبری و دانش مدیران به شدت مورد نیاز است. بر اساس مطالعه اخیر گروه بریج اسپن بخش غیرانتفاعی در ایالات متحده به تنهایی باید تا سال 2016، حداقل 330هزار مدیر ارشد پیدا کند تا شکاف ناشی از بازنشستگی مدیران و رشد تعداد سازمان های این بخش را پر کند. (این تعداد با وجود کندترکردن سرعت بازنشستگی و ادغام های این بخش در دوران سخت است.) ما در همکاری با چند صد مدیر بخش خصوصی که به دنبال موقعیت های رهبری در بخش اجتماعی بودند، افراد بسیاری دیدیم که به توصیه ما گوش کرده و تخصص خود را وام داده بودند. پس از این که کیت ویوربه عنوان معاون و مدیرکل مالی بخش آسیای شرکت کانادایی بیمه مانولایف درخواست بازنشستگی پیش از موعد کرد، فرصت هایی برای خدمت در هیات مدیره چند سازمان غیرانتفاعی دست وپا کرد...

مدیرانی که می گویند می خواهند ناو شرکت را ترک کنند و ناخدای قایق شرکتی نوپا شوند، به استدلال های گوناگون و کاملا مشروع برای توجیه فرانرسیدن وقت این کار تکیه می کنند، به طور مثال، اظهار می دارند به کسب یقین، پی بردن به چگونگی انجام امور مالی، حفظ آرامش خانه در زمانی که بچه ها کوچک هستند و نظایر آن، نیاز دارند. اما در حالی که آن ها در حال انتظار هستند تا همه چیز مطابق خواسته شان شود، به راه ورسم شرکت های بزرگ عادت می کنند که وقتی سرانجام دست به اقدام زدند، شاید موجب شکستشان شود.
سابقه طولانی خدمت در شرکت ها، مدیران را از تبدیل شدن به آن چه ادوارد لازیر «همه فن حریف» می نامد (مهارت لازم برای کسب وکارهای مخاطره آمیز) بازمی دارد. آن ها عادت کرده اند برای رسیدگی به امور نیروی انسانی، کارشناس نیروی انسانی داشته باشند، حسابداران، گزارش های مالی را تنظیم کنند و کارشناسان کامپیوتر، زیرساخت شرکت را نگه داری کنند. آن ها به تفویض اختیار و دورکردن خود از «کار واقعی» عادت کرده اند، کاری لوکس که در شرکتی نوپا امکان پذیر نیست.
باری نالز، موسس ماسرجی (شرکتی مخابراتی در تگزاس) می گوید، کارکنان ارشد شرکت های بزرگ به این دلیل موفق هستند که «می توانند یک تیم را اداره کنند.» (نالز، ماسرجی را پس از ربع قرن کار در شرکت جی.تی.ای راه انداخت.) اما «در شرکتی نوپا، چیزی به عنوان مدیر وجود ندارد.» او می افزاید، «همه از جمله مدیرعامل، همکار هستند.» در حقیقت، حامیان نالز به او تعلیم دادند از استخدام افرادی «که موفقیت شان مشروط به داشتن تیم است» خودداری کند...

تجسم تصویر رهبری در هیبت یک سیرک گردان، سخت است. صرف بیان واژه سیرک، دنیایی سرشار از هیاهو، جنجال و فرصتی برای لذت بردن، تصویری از یک فرمانده بلندقامت، جذاب و بی پروا را به ذهن متبادر می سازند. داشتن درک و شناخت صحیح از چنین فضایی، پیش بینی موارد غیرمنتظره و جلب نظر بیش از بیست هزار نفر تماشاچی (طوری که مطمئن شوند پول خود را دور نریخته اند) وظیفه سیرک گردان است.
در طول دهه ها، سیرک نیز همگام با واقعیات بازار تکامل یافته و استعدادهای مناسب برای صحنه گردانی اصلی آن نیز پرورش یافته اند. در عصر بنیانگذاران سیرک، صحنه گردان، سه صحنه نمایش سیرک را اداره می کرد: ساختاری که از تماشای یک باره همه نمایش جلوگیری می کرد و باعث می شد تماشاچی ناگزیر از مراجعه دوباره شود. اگر او مالک مطلق سیرک نبود، حداقل سرمربی تیم چابک سواران سیرک، تربیت کننده ماهر اسب یا عضو سواره نظام ارتش بود.
اما چاک واگنر، در 138مین سال سیرک برادران رینگ لینگ و بارنیوم و بیلی، هیچ یک از آن ها نیست. او به نسل جدید سیرک گردانان تعلق دارد: یک ستاره تئاتر موزیکال است که سبک نمایشی برادوی را به صحنه سیرک آورده است. اکنون سیرک تنها یک صحنه نمایش دارد و هدف، اطمینان از این است که تماشاچیان کاملا هیجان زده و خوشحال سیرک را ترک می کنند. در دنیایی که از امکانات نمایشی و سرگرم کننده اشباع است، تماشاچیان روز بعد به سیرک برنمی گردند، اما به دوستان خود رفتن به سیرک را توصیه می کنند.
در این مصاحبه با جولیا کربی، ویراستار ویژه نامه های هارواردبیزنس ریویو، چاک واگنر درباره چالش های مردی که داخل گود سیرک قرن بیست ویکم قرار دارد، روابطش با بازیگران و خدمه سیرک، مسئولیت هایش در قبال تماشاچیان امروزی و این که چگونه توازن بین سنت و پیشرفت را حفظ می کند تا سیرک برادران رینگ لینگ و بارنیوم و بیلی هم چنان «بزرگ ترین نمایش جهان» باقی بماند، صحبت می کند...

رهبران در گذار، ناخودآگاه بر مهارت ها و استراتژی هایی تکیه می کنند که در گذشته برایشان مفید بوده اند. واتکینز می گوید، این کار خطاست. تحقیقات وی نشان می دهند مدیرانی که تازه نقش جدیدی را عهده دار می شوند، باید شناختی عمیق از موقعیت موجود کسب کرده و با آن سازگار شوند. واتکینز برای کمک به مدیران در ارزیابی صحیح سازمان ها و تطبیق استراتژی ها و سبک های خود با وضعیت موجود، چارچوب استارز را تدوین کرده است.
«استارز» از سرواژه پنج موقعیت معمول تشکیل شده که رهبران وارد آن ها می شوند: شرکت نوپا، تحول بنیادین، رشد شتابناک، بازآرایی و استمرار موفقیت. این مدل به چالش های راه اندازی یک کسب وکار یا پروژه، نجات یک کسب وکار یا ابتکار در دردسر گرفتار آمده، هدایت رشد سریع، احیای شرکتی مواجه با مشکلات که زمانی پیشتاز بوده و میراث داری رهبری پرآوازه می پردازد.
مدیران می توانند جاافتادن در نقش های جدید را با پیروی از اصول بنیادین خاصی تسریع بخشند: برای یادگیری درباره کسب وکار سازماندهی کنید؛ اولویت های مهم را تعیین کنید؛ تیم رهبری را به سرعت شکل دهید؛ پیروزی های زودهنگام را قطعی سازید و هم پیمانانی برای پشتیبانی از برنامه های خود در سرتاسر شرکت بیابید. اما شیوه به کاربستن این اصول بستگی کامل به موقعیت کسب وکار دارد و چارچوب استارز می تواند به رهبران در تحلیل این موقعیت کمک کند. تحول بنیادین و بازآرایی، به ویژه چالش های رهبری خاصی را موجب می شوند که مستلزم استراتژی های گذار خاصی هستند.
صرف نظر از موقعیت کسب وکار، رهبران باید حساب کنند چه چیزی باید برای کسب وکار آن ها رخ دهد (شاید جهشی در سهم بازار یا گسترش به بازارهای متفاوت) تا به اهداف نایل شوند. هم چنین باید سبک رهبری را تعیین کنند که بهتر با فرهنگی که بدان پیوسته اند سازگاری دارد. مدیرانی که مجهز به چنین معلوماتی هستند، می توانند برنامه های موثری برای مدیریت خود و سازمان هایشان طراحی کنند...

بسیاری از رهبرانی که وظیفه رهبری را به تازگی به عهده می گیرند تلاش می کنند با دستیابی به پیروزی های سریع (کمک های تازه و مشهود به کسب وکار) خودی نشان دهند. اما این رهبران، در پی کسب نتایج سریع، اغلب به دام هایی می افتند که آنان را از بهره برداری از دستاوردهایشان بازمی دارد. ایشان برای توفیق در مناصب جدید باید درک کنند تیم های موروثی نیز در حال تجربه تغییر هستند. رهبران باید به جای تمرکز روی موفقیت فردی، با اعضای تیم برای کسب پیروزی سریع مشترک کار کنند.
در بررسی بیش از 5400 رهبر جدید، نویسندگان مقاله دریافتند کسانی که در تقلای کسب پیروزی سریع بودند معمولا پنج رفتار را از خود نشان می دادند که ویژگی افراد مصمم برای کسب پیروزی فوری است. آنان بسیار بر جزئیات تمرکز می کردند، نسبت به انتقاد واکنش منفی داشتند، دیگران را مرعوب می ساختند، در نتیجه گیری عجول بودند و زیردستان را با ریزبینی کنترل می کردند. برخی به هر ترتیب که شده موفقیتی را به زحمت به دست می آوردند، اما عاقبت کار اغلب خراب بود.
اما در عوض، رهبرانی که در وظایف جدیدشان موفق بودند نه تنها در تمرکز قوی بر نتایج (ضروری برای موفقیت های فوری) بلکه در مهارت های عالی مدیریت تغییر هم مشترک بودند. آنان چشم اندازی روشن را به آگاهی همه می رساندند، روابطی سازنده ایجاد می کردند و قابلیت های تیمی می آفریدند. به نظر می رسد آنان به این باور رسیده اند که ارزش ماندگار موفقیت هایشان، به راهی است که از آن طریق، تیم های تحت رهبری خود را در مرحله گذار اداره می کنند. پیروزی های سریع مشترک، اعتبار و اعتماد ایجاد می کرد و آنان را مهیا می ساخت تا تیم خود را به سوی پیروزی های دشوار تر هدایت کنند.
نویسندگان، ابزاری تشخیصی برای شناسایی فرصت های پیروزی سریع مشترک ارائه می کنند و توصیه هایی هم برای سازمان ها دارند: هنگام تعلیم مدیران تازه کار، فقط دانش حوزه تخصصی و مهارت های فنی ایشان را تقویت نکنید، بلکه به آنان کمک کنید مهارت های مدیریت تغییر را نیز که در رویارویی با تیم های جدید نیاز دارند در خود بپرورانند.

آیا علت رتبه پایین تر زنان نسبت به مردان در ارزیابی قابلیت های رهبری، تبعیض جنسی تاریخی است؟ بر اساس تحلیل نتیجه هزاران ارزیابی 360درجه ای که توسط «برنامه آموزش مدیران» موسسه آنسید جمع آوری شده، پاسخ این پرسش منفی است. این تحلیل ها نشان دادند زنان معمولا در همه زمینه ها، غیر از یک مورد (چشم انداز) درخشش بیش تری از مدیران مرد داشته اند.
متاسفانه، این استثنا بسیار حایز اهمیت است. در رده های بالای مدیریت، داشتن توانایی تشخیص فرصت ها، تنظیم ماهرانه راهبرد بر پایه دیدگاهی کلان از کسب وکار و الهام بخشیدن به دیگران، یک ضرورت است.
برای پی بردن به ماهیت این نقیصه و میزان واقعی بودن آن، آیبارا، استاد دانشگاه آنسید و اوبادارو دانشجوی دکترا، با مدیران زن مصاحبه و ارزیابی ها را بررسی کردند. آن ها ارائه سه توضیح را برای نتایج حاصله امکان پذیر دانستند. اول، ممکن است زنان درست به همان اندازه مردان برای شکل دادن به آینده تلاش کنند، اما راه متفاوتی را در پیش می گیرند؛ رهبری که رفتارش کم تر آمرانه است، افراد بیش تری را به مشارکت می طلبد و اعتباری را تسهیم می کند که ممکن است با مدل ذهنی یک رهبر آینده ساز تناسب نداشته باشد. دوم، زنان ممکن است فکر کنند اجازه کم تری برای تصمیم گیری بدون پشتوانه داده ها و اطلاعات معتبر و تاییدشده دارند. آن هایی که پیشرفت شغلی خود را بر پایه تمرکز بر جزئیات بنا نهاده اند و تمام تلاش خود را معطوف به اجرا می کنند، ممکن است حاضر نباشند آمار و ارقام را کنار بگذارند و به ادعاهای غیرقابل اثبات در مورد آینده بسنده کنند. سوم، ممکن است این انتخاب خود زنان باشد که به عنوان آینده سازان بزرگ شهرت نیابند. با دیدن لاف زنی هایی که به عنوان داشتن آینده بینی و چشم انداز جلوه داده می شود، ممکن است اهمیتی برای عرضه چشم انداز قایل نباشند...

اگر در مسیر رسیدن به پست مدیرعاملی گام برمی دارید، مراقب باشید. بسیاری از جانشین های انتصابی به ناگاه متوجه می شوند راه رسیدن به کرسی مدیرعاملی بسته شده است. مانع، معمولا مدیریت نادرست رابطه با یکی از شش گروه ذی نفع اصلی است: مدیرعامل فعلی، همتایان جانشین، زیردستان جانشین، مشتریان، تحلیلگران و سهام داران و هیات مدیره.
گولداسمیت، مربی کهنه کار مدیران، توضیح می دهد که جانشینی روندی سراسر منطقی نیست. امور شخصی، تکبر و عواطف هم به اندازه منطق کسب وکار بر تصمیمات جانشین گزینی اثر می گذارند. به اتفاقی که در سال 1978 برای لی آیوکاکا افتاد، توجه کنید. بسیاری وی را نامزد مسلم احراز پست مدیرعاملی شرکت فورد می دانستند. آیوکاکا نه تنها نتوانست به این منصب برسد، بلکه از شرکت اخراج شد. هنری فورد پسر، در توضیح علت این رویداد این جمله مشهور را گفت: «گاهی فقط از کسی خوشتان نمی آید، همین.»جانشینان احتمالی آینده باید برای تضمین ارتقای خود، روابطشان را با آن دسته از ذی نفعانی تقویت کنند که برای کسب پست مدیرعاملی به تعهد آن ها نیاز خواهند داشت. این کار شامل برقراری توازنی ظریف در تعدادی از حوزه هاست. برای مثال، نامزدها باید ضمن حمایت از مدیرعامل فعلی، احترام گذاشتن به همتایان و به نمایش گذاشتن توان خود در زمینه گرفتن تصمیمات سخت بدون دشمن ساختن زیردستان، آمادگی خود را برای رهبری ابراز کنند. هم چنین لازم است مشخص سازند آیا در گذشته مرتکب اشتباه هایی شده اند که تغییر سیاق شخصیتی یا رویکرد به برقراری ارتباط را ایجاب کند. مدیرعامل فعلی می تواند راهنمایی های بسیار گران بهایی را در خصوص حوزه های نیازمند بهبود و نیز موضوعات دیگر عرضه کند: از جمله در مورد این که نامزد مشتاق لازم است کدام مشتریان را بشناسد یا دغدغه های هر یک از اعضای هیات مدیره چیست.
ایجاد روابط بهتر با ذی نفعان به زمان و تلاش نیاز دارد و با چنین دقتی گام برداشتن ممکن است خسته کننده باشد. اما شانس موفقیت آن دسته از مدیران که این کار را پیش از رسیدن به منصب مدیرعاملی انجام می دهند بسیار بیش تر است. آن ها به احتمال زیاد به رهبران بسیار موثرتری تبدیل می شوند...

هیچ کس بهتر از مدیرعامل پیشین نمی تواند باعث شتاب گرفتن عملکرد مدیرعامل جدید شود، چرا که بینش و خرد او در خلال فرایند انتقال قدرت و بعد از آن ارزش فراوانی دارد. رهبر خارج شونده می تواند اطلاعاتی درباره توقعات کارکنان عالی رتبه، فرصت های کوتاه مدتی که مهیای درو هستند، دیدگاه هیات مدیره و سایرین درباره وجهه و شخصیت مدیر تازه وارد، نقاط قوت و ضعف هم پیمانان داخلی و شرکای خارجی، قدرت سازمان و نیز خرد تجربی خود به مدیرعامل جدید بدهد.
سازمان ها و ذی نفعان آن ها نمی خواهند این سرمایه معنوی نابود شود. به همین علت، تقریبا همه شرکت های چندملیتی در قرارداد استخدام یک بند برای مشورت مستمر در نظر می گیرند و پول خوبی هم بابت آن می دهند. اما گفت وگوی صادقانه و عمیق بین مدیرعامل جدید و قبلی به ندرت اتفاق می افتد.
فریل (رییس هیات مدیره و مدیرعامل پیشین شرکت هینریک.اند.استراگل) و دوباف (مدیرعامل و یکی از موسسان شرکت هاوک پارتنرز) چند مصاحبه با کسانی انجام دادند که حداقل یک بار در فرایند انتقال قدرت حضور داشته اند. آن ها می خواستند بدانند چرا دو مدیر هرگز با یک دیگر گفت وگو نمی کنند و بهترین روش برای بهره مندی از دانش مدیر خارج شونده چیست. آن ها گام هایی که سازمان قادر به پیمودن آن هاست (مثل جبران خدمات مشورتی، برنامه ریزی ملاقات توسط واحد نیروی انسانی با هدف شکستن طلسم گفت وگو و تهیه دستورکار جامع) را به وضوح تعریف می کنند. به علاوه، دو مدیر را ترغیب به ملاقات مثل دو همتا می کنند، پیشنهاد می کنند یک برنامه مشترک نود روزه داشته باشند و همواره درباره گذشته و آینده، هم برای رسانه ها و هم برای ذی نفعان، صحبت کنند.
بیش تر دانش مدیرعامل خارج شونده از بین خواهد رفت، مگر تلاشی آگاهانه برای کسب آن صورت گیرد. متوسط دوره تصدی مدیر ان عامل در حال کاهش است، از این رو اهمیت شروع قوی بیش تر و بیش تر می شود...

رهبران امروزی کسب وکار به صورت فزاینده ای برای درک و فهم چگونگی اقدام در جهان پرتوقع و پرآشوب به مربیان متکی هستند. این افراد امین و مشاور می توانند تا ساعتی 3500 دلار درآمد داشته باشند. برای درک آن چه این افراد انجام می دهند تا شایسته دریافت چنین پولی باشند، هارواردبیزنس ریویو نظرسنجی را درباره 140 مربی پیشرو انجام داده و یافته ها را با پنج متخصص در میان گذاشته است.
به اعتقاد مفسران و مربیان، دلایل استفاده از مربی در طی دهه گذشته افرایش یافته است. ده سال پیش، اغلب شرکت ها مربی را برای کمک به اصلاح رفتارهای ناجور در سطوح بالای شرکت استخدام می کردند. امروزه بیش تر کارهای مربی گری درباره پرورش استعدادهای درخشان یا ارائه ایده ها یا پیشنهادهای تازه است. نتیجه این ماموریت گسترده تر، ابهام بیش تر درباره کار مربی گری است، چه در مورد چگونگی تعریف مربیان از کار مربی گری، چگونگی اندازه گیری و گزارش پیشرفت کار یا انواع مدارک مثبته ای که باید به هنگام انتخاب مربی توسط شرکت مد نظر قرار گیرد.
آیا شرکت ها و مدیران از وجود مربیان فایده ای هم کسب می کنند؟ وقتی از مربیان درباره رشد سالم حرفه شان سوال شد، گفتند مشتریانشان دوباره به سوی آنان برمی گردند، زیرا کار مربی گری به درد آن ها می خورد. اما نتایج این نظرسنجی نشان می دهد این صنعت سرشار از تضاد منافع، خطوط نامشخص بین آن چه باید به بهترین وجه توسط مربیان انجام شود و آن چه باید به عهده متخصصان حوزه سلامت فکری قرار گیرد و سازوکارهای ناکافی برای نظارت بر اثربخشی کار مربی گری است.
خلاصه کلام: مربی گری به عنوان یک ابزار کسب وکار، به دنبال کسب مشروعیت است. اما بنیان این صنعت، هنوز هم دچار تغییر فراوان است. در این بازار، همانند دیگر بازارهای امروزی، باید به این نتیجه برسیم که ضرب المثل قدیمی هنوز هم کاربرد دارد: خریدار باید عاقل باشد...

در سال 2006، جنرال الکتریک برنامه آموزش رهبری، نوآوری و رشد خود را راه اندازی کرد. این برنامه به اختصار لیگ نامیده می شود. هدف از این برنامه، حمایت از سیاست های رشد شرکت وگسترش کسب وکارهای موجود و ایجاد کسب وکارهای تازه بود. لیگ نمادی از یک روش بنیادین برای مرکز صاحب نام توسعه مدیریت جی.ای در شهر کروتونویل، ایالت نیویورک بود، زیرا نخستین تلاش این مرکز برای آموزش تمام مدیران ارشد کسب وکاری در قالب یک گروه محسوب می شد.
در اکتبر سال 2007، پروکش به همراه نوزده نفر از مدیران ارشد بخش نیروگاهی جی.ای، یکی از باسابقه ترین کسب وکارهای آن شرکت، در لیگ حاضر شد. یک سال بعد ایملت، مدیرعامل، با او و آن نوزده مدیر ارشد دیدار کرد تا اثرات دوره را بررسی کند.
نتیجه فوق العاده بود. آموزش تیم باعث هم آوایی مدیران درباره موانع پیش رو و راه های غلبه بر آن ها شده و شتاب تغییر را افزون تر ساخته بود. حضور در لیگ موجب توجه شرکت کنندگان به موانع سخت (سازمانی) و نرم (رفتاری) شده بود. هدف آشکار آموزش ها پرداختن به ایجاد تعادل میان طراحی راهکارهای کوتاه و بلندمدت بود. لیگ واژه نامه مشترکی برای تغییر به وجود آورد که هر روز در درون و میان کسب وکارهای جی.ام به کار گرفته می شود. از همه مهم تر، لیگ تمرین آکادمیک نبود و ساختار آن به گونه ای طراحی شده بود که نتیجه کار تیم، برنامه اقدام برای نهادینه کردن تغییر باشد.
تجربه مستقیم نویسنده از این برنامه و مصاحبه های بعدی وی با مدیران ارشد جی.ای، روشنگر اثربخشی این شیوه آموزشی بود. مدیران بخش نیروگاهی بیانیه چشم اندازی تدوین کردند که هم اکنون در همه سازمان جاری است، رهبری را در کسب وکار اصلی قدرت بخشیدند، کارکنان بخش سیاست گذاری و تیم های پروژه را در بازارهای نوظهور افزایش دادند، توسعه محصول را بهبود بخشیدند، وب سایتی برای دریافت ایده های کارکنان درباره رشد به پا کردند و شورایی برای بررسی پیشنهادها و پیگیری پیشرفت آن ها تشکیل دادند...