ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 94 (خرداد 1388)

الیزابت وارن و املیا تاگی می گویند، اعتبارات مصرف کننده هم باید مثل محصولات دیگر امنیت داشته باشد. پل کولیر و ژان لوییس وارن هولز، آفریقا را محیطی مناسب برای سرمایه گذاری معرفی می کنند. امی کادی می گوید، صمیمیت و توانایی جلسات کسب وکاری صحبت می کنند. استنلی ویلیامز، یک سیستم عصبی مرکزی را تناقضی باهم ندارند. جان سویوکلا می گوید، در بحبوحه بحران مالی، روش استقراض همتابه همتا ظهور می کند. نوآ گلدستین قدرت فشار اجتماعی در جهت دهی به رفتار مشتریان را شرح می دهد. ریموند فیسمن درباره ایجاد یک آزمایشگاه اقتصاد قانونی بر اساس مدل اینترپل صحبت می کند. پل سافو نسبت به فرار مغزها از ایالات متحده هشدار می دهد. ژانین بنیوس و گانتر پولی درباره منافع نوآوری مبتنی بر طبیعت صحبت می کنند. پیتر شوارتز این پندار غلط را زیر سوال می برد که دمای جهان کاهش می یابد. نیکولاس کریستاکیس نشان می دهد نفوذ فردی در سه رده وجود دارد و بعد از آن زایل می شود. مایکل نورتون می گوید، تلاش باعث اغراق درباره نتایج می شود. مارچلو سوارز اوروزکو، میلیون ها مهاجر را سفیرانی برمی شمارد که نام های تجاری را در وطن شان معرفی می کنند. یان برمر و خوان پوجادا، افزایش نفوذ سرمایه داری دولتی در چهار بخش صنعتی را نشان می دهد. استیو جوستون، از روشی بامزه برای ترغیب سلول های مغز استفاده می کند. لیو مک کرری، روش دو معمار ماجراجو را در استفاده از تزئینات داخلی منزل برای مبارزه با مرگ توضیح می دهد. هدف آن ها مقابله با زوال ناشی از راحتی فیزیکی است. تام ایلوب وب سایت معنایی را توضیح می دهد: انقلابی آرام که به سرعت اینترنت را تغییر خواهد داد. آلکس پنتالد، درباره منافع ترکیب دو شبکه اجتماعی مختلف حرف می زند. توماس داونپورت و بالا آیر، برون تامینی فرایند تصمیم گیری را بررسی می کنند. گوردیپ سینگپال و ریتا گانتر مک گراث درباره عواقب ضبط کردن برای زمین تصویر می کند...

جاش لوییز، کارمند جوان شرکت تفریحات رایزینگ، سرخورده شده، چون سارا بنت، رییسش که سرپرست بازاریابی شرکت است، به ایده های او در مورد استفاده از رسانه های جدید برای تبلیغ فیلم ها توجهی نمی کند. به عقیده جاش، وی هم چنان در حال وهوای دهه 1990 است که مردم شبکه های تلویزیونی را تماشا می کردند. در حالی که به سرعت کار محوله برای معرفی برنامه تیم را انجام می دهد، خود برنامه ای طراحی کرده و در راهروی شرکت به مدیرعامل معرفی می کند. مدیرعامل بسیار از آن استقبال می کند، اما سارا چون جاش او را دور زده و بار اضافی را هم به معرفی برنامه های تیم تحمیل کرده، رنجیده خاطر است. این دو که متعلق به دو نسل مختلف هستند چگونه می توانند به شیوه ای اثربخش در کنار هم کار کنند؟
ران آلسوپ، نویسنده کتاب «کودکان جنگ بزرگ می شوند» می گوید، درگیری میان نسل جدید عجول و نسل قدیمی وظیفه شناس، اجتناب ناپذیر، اما بی تردید قابل کنترل است. به عنوان مهم ترین کار، سارا باید جاش را به خاطر دورزدن وی سرزنش کند. جاش باید به اختیارات رییسش احترام گذاشته و به جای سرپیچی با او همکاری کند. اما از طرف دیگر سارا هم باید به درددل های جاش توجه کند. او هم مانند بسیاری از هم نسلانش می خواهد بداند کارش ارزشمند است و به دریافت بازخورد سازنده برای پیشنهادهایش نیاز دارد.
پاملا نیکولسن، مدیرکل عملیات شرکت رنت اکار، می گوید با توجه به علاقه مندی مدیرعامل، سارا باید ابتکار جاش را تمجید و در عین حال به او یادآوری کند باید رییسش را دائم در جریان امور بگذارد. اگر رایزینگ هم مانند رنت اکار برنامه های آموزشی و بازخوردی را برای کمک به جاافتادن نسل جوان در محیط کار اجرا کند سارا و جاش هم شاید رابطه سازنده تری برقرار کنند.
جیم میلر، معاون اجرایی شرکت جنرال، عقیده دارد جاش با کوتاهی در انجام وظایف، تیمش را به خطر انداخته است. لازم است سارا چگونگی کار تیمی را به او بیاموزد و در ضمن انتظارات خود را در زمینه عملکرد و ارتباطات به روشنی بیان کند. اما خود سارا هم می توانست با سنجش ایده خوب کارمندش و برای مثال، درخواست از او برای هدایت تعدادی برنامه تبلیغاتی آزمایشی، بسیار بهتر عمل کند...

دوران افول و پسروی، فرصتی نادر برای از میدان به درکردن رقیبان است. اما برای بیرون راندن رقیب ابتدا باید به شیوه ای نظام یافته توانایی سازمان را در عبور از بحران و انجام کار اصلاحی بسنجیم. دیوید رودس و دانیل استلتر، اعضای گروه مشاوران بوستن، برای مقابله با این چالش دفاعی تهاجمی رویکردی جامع عرضه کرده اند. پیامد استفاده از این رویکرد در برخی شرکت ها برنامه ای است مشتمل بر چند اقدام فوری که در نتیجه آن، کسب و کار، قوی تر از پیش ظاهر می شود. اما برای شرکت های دیگر استفاده از این رویکرد مصادف است با رسیدن به این واقعیت تلخ که جز تحول فوری بنگاه راه دیگری در پیش ندارند.
شرکت ها برای ثبات بخشیدن به کسب و کارشان باید 1) از بنیان های مالی خود، برای مثال رصدکردن و بیشینه سازی جریان نقدینگی، مدیریت بر ریسک اعتبار مشتری، کاستن از سرمایه در گردش و بهینه سازی ساختار مالی و گزینه های مالی، پاسداری کنند؛ 2) با کاستن از هزینه، افزودن بر کارایی سازمان، مدیریت بر دارایی ها، بازاندیشی در سبد فراورده ها و شیوه قیمت گذاری آن ها، مهار طرح های سرمایه گذاری و سرمایه برداری از کسب و کارهای غیراصلی، از کسب وکار موجود خود حفاظت کنند؛ و 3) برای بیشینه کردن ارزش شرکت در مقایسه با رقیبان از طریق پیش دستی در روابط با سرمایه گذاران و صرف سود پرداختنی برای بازخرید سهام خود تلاش کنند.
برای به چنگ آوردن مزیت، شرکت ها باید در سرمایه گذاری دوراندیش باشند، با فرصت شناسی، وقت ادغام های تحول ساز را بدانند و به امکان و احتمال بازتعریف مدل کسب و کار خود توجه کنند.
این راهنمای دوران رکود نه تنها به شرکت ها کمک می کند از آن جان سالم به در برند، بلکه باعث می شود پس از رکود نیز از نعمت رونق و شکوفایی بهره مند باشند...

تصمیم گیری در کانون زندگی شخصی و حرفه ای ما قرار دارد. اما واقعیت هولناک آن است که تصمیمات بسیار مهمی که توسط افراد هوشمند و مسئول با دسترسی به بهترین اطلاعات و با بهترین اهداف اتخاذ می شوند، گاه به طرز وحشتناکی دچار ایراد هستند. این امر تا حدودی ناشی از نحوه کارکرد مغز ماست. علوم نوین اعصاب به ما می آموزند که دو فرایند ذاتی مغز (تشخیص الگو و برچسب زنی عاطفی) برای تصمیم گیری اهمیت حیاتی دارند. هر دو این فرایندها در حالت عادی، قابل اعتماد هستند. در حقیقت، این ها نوعی مزیت تکاملی به ما می دهند. ولی در برخی شرایط، هر یک از این دو فرایند ممکن است ما را دچار مشکل سازند و قضاوت ما را مختل کنند. در این مقاله، کمبل و وایتهد، مدیران مرکز مدیریت راهبردی اشریج به همراه فینکل استاین از مدرسه تاک وابسته به کالج دارتماوث، شرایطی را که خطاهای قضاوت را افزایش می دهند، توصیف می کنند و نشان می دهند سازمان ها چگونه می توانند مانع از ورود این خطاها در فرایند تصمیم گیری خود شوند.
مولفان در تحلیل خود، سه «وضعیت قرمز» را شرح می دهند که مسئول گمراهی برچسب زنی عاطفی یا تشخیص نادرست الگوها هستند: تعارض منافع؛ وابستگی به افراد، مکان ها یا اشیا و وجود خاطرات گمراه کننده ای که به نظر می رسد (ولی در واقع چنین نیست) که با وضعیت فعلی مرتبط یا قابل مقایسه هستند. مولفان با مثال یک شرکت شیمیایی بین المللی، قدم هایی را که رهبران می توانند برای مقابله با این خطاها بردارند، شرح می دهند: واردکردن تجربه یا تحلیل تازه؛ واردکردن بحث های بیش تر و چالش های بیش تر برای تفکر آن ها و تحمیل نظارت قوی تر. مولفان توصیه می کنند به جای تکیه بر خردمندی رییس یا فروتنی مدیرعامل یا کنترل ها و توازن های استاندارد سازمانی، همه افرادی که در تصمیمات مهم دخالت دارند، باید به صراحت فکر کنند آیا پرچم قرمزی وجود دارد یا خیر و اگر وجود دارد، باید به دنبال سپر های مناسب بگردند...

مدیران، مرتب ایده های جدیدی را بدون شاهدی بر تایید آن ها به اجرا می گذارند. آن ها بر اساس حدس و گمان عمل می کنند و در غالب مواقع هم در مسیر اقدام چیز زیادی نمی آموزند. مدیران به کمک نرم افزارهایی که به وفور در دسترس هستند و قدری سرمایه گذاری بنیادی به منظور ظرفیت سازی، نیازی به داشتن مدرک دکترای آمار ندارند تا تصمیمات مهم را بر مبنای آزمایش های علمی معتبر بنا نهند.
بعضی شرکت ها با داده های قوی در مورد مشتریان و دادوستدها (تورنتودومینیون، رستوران های سی.کی.ای، ای.بی و شرکت های دیگر) نوآوری ها را به طور مرتب بیرون از قلمرو تحقیق وتوسعه محصول به خوبی آزمون می کنند. هم زمان با این که آزمون های اتفاقی به رویه ای استاندارد در موقعیت های خاص تبدیل می شوند (به طور مثال، تحلیل وب سایت ها) شرکت ها یاد می گیرند آن ها را در سایر زمینه ها هم به کار بندند. تمام سازمان هایی که فرهنگ «آزمودن و یادگیری» را می پذیرند، شانس شناسایی بیش ترین منافع را دارند.
با آن چه گفته شد، شرکت ها باید مشخص کنند چه وقت انجام آزمون رسمی موضوعیت پیدا می کند. به طور کلی، کاربرد آزمون در تصمیمات تاکتیکی (مانند انتخاب قالب یک فروشگاه جدید) بیش تر از کاربری آن در تصمیمات راهبردی (مانند تصمیم گیری در مورد تملک یک کسب وکار) است. آزمودن ها فقط وقتی مفید هستند که مدیران نتایج دلخواه را تعریف و اندازه گیری کنند و فرضیه های منطقی را در مورد چگونگی تاثیر مداخلات پیشنهادی تدوین کنند.
برای این که مدیریت علمی را بیش تر وارد کسب وکار خود کنید، مدیران همه سطوح را با فرایند آزمایش سازمان آشنا سازید. درک مشترک در مورد عوامل تشکیل دهنده یک آزمون معتبر (و این که چگونه با سایر فرایندها جور می شود) به مدیران برای تعیین انتظاراتشان و به نوآوران برای ارائه ایده هایشان بر اساس انتظارات کمک می کند. این فرایند همیشه با ساخت یک فرضیه قابل آزمون آغاز می شود. سپس جزئیات آزمون طراحی می شود که به معنای مشخص کردن مکان ها یا واحدهای مورد آزمون، گزینش گروه های کنترل و تعریف آزمون و شرایط کنترل است. پس از انجام آزمون در یک دوره زمانی خاص، مدیران به تحلیل داده ها مبادرت می ورزند تا نتایج و اقدامات مناسب را تعیین کنند. در حالت آرمانی، نتایج وارد «کتابخانه یادگیری» می شود تا دیگران هم بتوانند از آن منتفع شوند...

رقابت در بازارهای پرتغییر، شبیه مسابقه مشت زنی است: مشت ها از تمام جهات وارد می شوند، استراتژی ها مرتب تغییر می کنند و یک ضربه قدرتمند می تواند در یک لحظه شرکت شما را از پا درآورد و شکست دهد. از آن جا که شرکت ها دوره هایی پرآشوب را طی می کنند، می توانند چیزهای زیادی از مشت زنان یاد بگیرند.
دونالد سال، استاد مدرسه بازرگانی لندن، از مسابقه کلاسیک مشت زنی بین محمدعلی کلی و جورج فورمن، برای تشریح دو رویکرد بنیادین (چالاکی و سازگاری) در جهت فایق آمدن بر عدم قطعیت بهره می گیرد. هر دو این قابلیت ها می توانند برای بقا در دوران پرآشوب به شرکت ها کمک کنند.
چالاکی (مصداق آن، محمدعلی کلی) توانایی شناسایی سریع و بهره برداری از فرصت هاست و به سه شکل بروز می کند: چالاکی عملیاتی، قابلیت شکار فرصت ها برای بهبود عملیات و فرایند ها بر اساس یک مدل کسب وکاری متمرکز است؛ چالاکی سبد دارایی، قابلیت جابه جاکردن منابع از واحدهای غیرجذاب به واحدهای جذاب تر است و بالاخره چالاکی استراتژیک، قابلیت چنگ انداختن به فرصت های شگرف است. هر کدام از این انواع چالاکی از طریق مجموعه ای خاص از دارایی ها و اولویت های رهبری قابل افزایش هستند.
سازگاری (مصداق آن،جورج فورمن) استقامت در برابر مجازات و ایستادگی در برابر تغییرات ناگهانی است. نویسنده، ده روش را شرح می دهد که شرکت ها می توانند به کمک آن ها به ایجاد قدرت سازگاری اقدام کنند. از جمله این روش ها می توان به بهره گیری از اندازه، ایجاد تنوع در دارایی ها و انباشت ذخیره نقدی احتیاطی اشاره کرد.
توازن میان چالاکی و سازگاری حیاتی است. آی پاد محصول شرکت اپل مصداقی عالی از چالاکی است، اما این سازگاری (در شکل هسته ای کوچک از مشتریان وفادار) بود که این شرکت را در طی دهه 1990 میلادی در حالی که سهم بازار آن به شدت کاهش یافته بود، حفظ کرد. آن مشتریان، اپل را سرپا نگاه داشتند تا زمانی که تغییرات محیطی، فرصتی طلایی در اختیار اپل قرار داد.
محمدعلی آن مسابقه را با حفظ چالاکی ضمن افزایش سازگاری برنده شد. شرکت هایی که از این روش پیروی کرده و نسبت به پرورش هر دو قابلیت اقدام می کنند، شانس خود را در گذر از آشفتگی ها و نوسانات بازار و ظهور به عنوان رهبران جدید بازار افزایش می دهند...

در می 2008، گروهی از اساتید مدیریت و مدیران ارشد با همکاری هم به تدوین دستورکاری برای مدیریت در صد سال آینده پرداختند. این گروه که خود را «هنگ شورشیان» نام نهاده، توسط گری همل هدایت شده و اعضایی از اساتید دانشگاه ها نظیر سی.کی پرالاد، پیتر سنگی و جفری ففر، نواندیشانی نظیر جیمز سوروویکی و مدیران عامل اصلاح طلبی مثل جان مکی از هول فودذ، تری کلی از دبلیو.ال گر و تیم براون از آیدیو دارد. آن چه باعث گردآمدن این افراد شده، مجموعه ای از باورهای مشترک درباره اهمیت مدیریت و احساس ضرورت برای بازآفرینی آن در عصر جدید است.
نخستین وظیفه گروه، تهیه فهرستی از چالش هایی بود که می توانستند نقطه تمرکز صرف انرژی نوآوران مدیریت در سرتاسر جهان باشند. به همین ترتیب، در این مقاله، گری همل 25 کارستان مدیریتی را فهرست کرده است. (وی سازمان تحقیقاتی «آزمایشگاه مدیریت» را بنا نهاده که تمرکز آن بر نوآوری مدیریت است.) این کارستان ها، اهداف بلندپروازانه ای هستند که مدیران باید در تکاپوی تحقق آن ها باشند و در این فرایند، نسخه دوم مدیریت را خلق کنند.
در صدر این فهرست، ضرورت گسترش مسئولیت های مدیریت به فراسوی ارزش آفرینی برای سهام داران قرار دارد. انجام این کار مستلزم هم بازسازی بنیان های فلسفی این رشته به منظور قرارگرفتن در خدمت هدفی متعالی تر و هم واردساختن ایده های جامعه و شهروندی در جان سازمان هاست. تعدادی از چالش ها به دفع آثار سمی سلسله مراتب می پردازند. برخی دیگر بر یافتن شیوه های بهتر برای رهاسازی خلاقیت و بهره برداری از شورواشتیاق کارکنان تمرکز دارند. بقیه هم به دنبال گستردن مرزهای الگوهای سنتی تفکر مدیریتی هستند.
همه این کارستان ها نو نیستند، اما اغلب آن ها به معضلاتی می پردازند که سازمان های بزرگ را کرده اند. هدف آن ها، برانگیختن راه حل های تازه برای مسائل مزمن از طریق انسانی سازی شرکت ها (درست به مانند کارکنانشان) است...

گرچه اکثر مدیران می توانند رهبران نامتوازن (رییسی حمایت کننده که اجازه ابتکار عمل به افراد نمی دهد) را تشخیص دهند، اما شناسایی این عیب در خودشان بسیار سخت است. به گفته کاپلان و کایزر، متاسفانه ابزارهای توسعه رهبری (مثل ارزیابی های 360 درجه ای) کمکی در این زمینه نمی کنند. تفکیک کیفیت ها به «قوت» و «ضعف» و رتبه بندی آن ها در پنج طبقه هم پاسخی برای اغراق در قوت ها ندارد. نویسندگان، بر پایه سال ها مشاوره و تحقیق، راهبردهای مختلفی را برای شناسایی ویژگی های اغراق شده و تعدیل رفتار خود پیشنهاد می کنند.
دست بالاگرفتن قوت ها دو پیامد دارد. نخست، آن ها تبدیل به ضعف می شوند به عنوان مثال سرعت عمل زیاد می تواند به تحمل نکردن دیگران تبدیل شود. دوم، شما در مخاطره یک سونگری شدیدی قرار خواهید گرفت که موجب کاهش قابلیت شما در طرف مقابل می شود. به عنوان مثال، رهبری که توانمندی بالایی در وفاق جمعی دارد، ممکن است زمانی طولانی را برای اجرایی کردن آن سپری کند.
برای ایجاد توازن بین این دوگانگی های مهم رهبری (اعمال قدرت در برابر توان افزایی و راهبردی در مقابل عملیاتی) باید اقدامات و انگیزه های خود را شفاف ببینید. این کار ساده ای نیست، زیرا اغلب برنامه های توسعه رهبری مشخص نمی سازند که در قوت های خود اغراق می کنید. اما راه های دیگری برای آشکارسازی این اطلاعات وجود دارد. می توانید این کار را با بازبینی بالاترین امتیاز در آخرین ارزیابی 360 درجه ای خود شروع کنید. از خود سوال کنید: آیا این زیاده روی در چیزی خوب نیست؟ روش دیگر، تهیه فهرستی از خصیصه هایی است که می خواهید به عنوان یک رهبر از آن ها برخوردار باشید. آیا می خواهید به نهایت هر کدام از آن ها برسید؟ برای بررسی یک سونگری می توانید از دیگران درباره فهرست کیفیت هایی که خود تدوین کرده اید یا از دیگران اقتباس کرده اید بازخورد بگیرید. وقتی دانستید در کدام ویژگی ها زیاده روی می کنید، می توانید رفتار خود را تعدیل کنید...

درباره هیچ جنبه ای از کسب وکار به اندازه نوآوری، افسانه سازی، اوهام پروری و دروغ پردازی نشده است. ساده انگارانه به داستان می نگریم و هم زمان گزافه می گوییم. عاشق شنیدن داستان درباره مخترع قهرمان،کشف بزرگ و پیروزی درخشان هستیم. اما همان گونه که اسکات برکان در کتاب «افسانه های نوآوری» تاکید می کند، موضوع به این سادگی ها و اغلب به این قشنگی ها نیست.
تلقی اشتباه آن است که نوآوری ها «هلو برو تو گلو» هستند. برکان می گوید: «آینده هرگز «لقمه حاضرآماده» نیست، اما این حقیقت باعث نمی شود افراد طور دیگری فکر کنند.»