ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 100 (آذر 1388)

به نظر می رسد رهبران شرکت ها کم وبیش و با وجود شواهد فزاینده اثرات منفی رشد بر محیط و غیره، تصور می کنند فعالیت اقتصادی در کشورهای ثروتمند می تواند (در عمل، باید) به توسعه (هرچه بیش تر، بهتر) ادامه دهد. لازم است آن ها به ایده جامعه پسارشد عادت کنند.

پنج سال پیش، گروه لگو در شرف ورشکستگی بود. بسیاری از تلاش های نوآورانه لگو، شامل پارک های تفریحی موضوعی، مجموعه های صنایع دستی کلیکیتز (که برای دختران عرضه می شد)، شخصیتی حادثه جو به نام گالیدور که به وسیله یک نمایش تلویزیونی حمایت می شد، غیرسودآور بوده یا کاملا با شکست مواجه شده بودند. امروز با وجود افول کلی بازار عروسک، درآمد و سود لگو، به ترتیب نوزده و سی درصد در سال 2008 بالا رفته است.

خدمات برتر مشتریمی تواند به هنگام خروج شرکت ها از رکود، منبع قدرت برایشان باشد، ولی لازم است مدیران میزان تغییر عرصه مصرف کنندگان را درک کنند. نام های تضعیف شده، دسترسی آسان مشتریان به اطلاعات فروشندگان و کاهش موانع جابه جایی در میان رقبا، باهم ترکیب شده اند تا محیطی بسیار چالش برانگیزتر را برای خدمات ایجاد کنند، فرقی هم نمی کند برون تامین شده باشند یا در داخل ارایه شوند.
شواهد نشان می دهند مشتریان، دیگر خدمات نامناسب و سرسری را تحمل نخواهند کرد که بسیار هم رایج شده اند. در عوض، آن ها به دنبال تجربه ای رضایت بخش هستند. شرکت هایی که این تجربه را فراهم آورند، وفاداری مشتریان را به دست خواهند آورد.

به مشاوران برای تهیه پاسخ ها پول پرداخت می شود، این طور نیست؟ نه دقیقا. اوریت گادیش، رییس هیات مدیره بین.اند.کامپانی، در گفت وگویی که به تازگی با هاروارد بیزنس ریویو داشت درباره مواردی صحبت کرد که یک مشاور کسب وکار را اثربخش می سازد. او معتقد است برای تحکیم روابط و یافتن راه حل ها، بهترین کار، پرسیدن پرسش های بسیار است.

مسئله این نیست که مدیران چه می گویند، مسئله این است چگونه می گویند.
در پژوهش خود روی مدیرانی که حس فوق العاده ای از هدف را در دیگران برمی انگیختند، نام های تجاری قدرتمندی را معرفی کرده بودند یا به گونه ای موفقیت آمیز در دورانی پرتلاطم مدیریت کرده بودند، دریافتیم آن ها اغلب از عبارات و استعاره هایی استفاده می کردند که برای کارکنان قابل فهم بودند.

در دوران استرس اقتصادی و اخراج ها، حفظ روحیه کارکنان می تواند دشوار باشد. با ایجاد فضای سبز در کسب وکار خود و مشارکت همه در این فرایند، می توانید افراد را باانگیزه نگه دارید و به شرکت خود کمک کنید توفان را پشت سر بگذارد. اگر سازمان برای اهداف دوگانه سود و مسئولیت محیطی، جمع وجور و سبز شود، کارمندان حتی با اشتیاق بیش تری واکنش نشان خواهند داد. با توجه به شدت رکود، بهترین خبر هم این است که افزایش هیجان کارمند و تغییر رفتار، می تواند هزینه بسیار اندکی داشته باشد.

با نگاهی به پیشگیری، بسیاری از شرکت ها مدیران ارشد خود را به انجام معاینات جامع، گران قیمت و حتی سی تی اسکن تمام بدن وا می دارند. هم چنان که فناوری تصویربرداری بهتر و ایمن تر می شود، ممکن است روزی فرا رسد که غربالگری افراد سالم از نظر هزینه ها و خطرات ارزشمند باشد. اما هنوز به آن جا نرسیده ایم.

دیوید، مدیر پروژه ای با مهارت تعریف شاخص های کسب وکار است که از دست تادیوس، رییس سرکوبگر و ریزبین خود که به او فرمانده هم می گویند، به ستوه آمده است. تادیوس پیوسته در مورد لحظه های شیرین شغل پیشین خود لاف می زدو سعی می کرد زیردستانش را مقهور خود کند. امروز هم کارمندانش را در آخرین لحظه برای جلسه ای بی خاصیت فرا خوانده بود تا از زحمات یک کارورز در مرتب کردن بایگانی تقدیر کند. دیوید توانسته بود توجه ایروینگ، معاون ارشد بخش مالی اروپا را تا حدی به خود جلب کند که پیشنهاد شغل بدهد، اما این شغل حرکتی افقی و بدون افزایش حقوق بود. چه باید بکند؟
گینی گراهام اسکات، نویسنده، مشاور و سخنران انگیزشی، می گوید، دست کم در حال حاضر باید در همان جایی که هست بماند. در عین حال، می تواند شبکه ای حمایتی از همکاران تشکیل دهد، سعی کند سرگرمی بیرون از کار برای خود پیدا کند و حتی باظرافت و زیرزیرکی رابطه اش را با فرمانده بهبود ببخشد.
براد گیلبریف، مدیر سابق منابع انسانی که اکنون استادیار دانشگاه ایالتی کلرادوست، به دیوید توصیه می کند به خاطر سلامت خود از دست تادیوس بگریزد. پژوهش ها نشان داده که رفتار مدیران می تواند به فشار خون بالا یا مشکلات روانی زیردستان منجر شود.
لورن سونتاگ، رییس یک شرکت مشاوره متخصص در امور آموزش مدیران، توسعه رهبری و مدیریت مهارت می گوید، دیوید با یادگیری چگونگی تعیین مرزها خواهد توانست ارتباطش با تادیوس را بهبود ببخشد. اما پذیرش پیشنهاد ایروینگ فضای بیش تری را برای جولان و پیشرفت او فراهم خواهد کرد. در غیر این صورت، دیوید می تواند تشکیل واحد نظارتی «مرکز تعالی» را برای ارایه خدمات هم زمان به تادیوس و ایروینگ پیشنهاد کند.

سیسکو تجربه زیادی در توسعه تکنولوژی در درون خود دارد. هم چنین مهارت خود را در افزودن بر محصولات خود از طریق تملک هدفمند شرکت های نوپای تکنولوژی مدار به اثبات رسانده است. زمانی نه چندان دور، این شرکت رقابتی داخلی برای نوآوری راه انداخت و به بهترین ایده های محصول جدید پاداش های نقدی داد.
اما پس از چند سال، سیسکو به جست وجوی ورای دیوارهای خود پرداخت تا ببیند چه نوع ایده ها (و دیدگاه های متنوع) را می تواند در دنیای گسترده تر بیرونی پیدا کند. در اواخر سال 2007، مسابقه آی پرایز را راه انداخت. هدف، ایجاد یک کسب وکار جدید میلیون دلاری حول یک ایده برنده بود که از بین تعداد زیادی ایده های بیرون از سیسکو انتخاب شده بود. موضوع مسابقه، ایده ای بود که باید با استراتژی سیسکو هم سو می شد و از موقعیت آن در رهبری بازار تکنولوژی اینترنت بهره می گرفت. در مجموع، 2500 نفر از 104 کشور در وب سایت آی پرایز ثبت نام و بیش از 1200 ایده عرضه کردند. پس از فرایندی چالشی برای غربال و ارزیابی ایده ها که یک سال به طول انجامید، هیات داوری متشکل از کارکنان سیسکو، ایده خلق شبکه برقی «هوشمند» را برگزید. این ایده با قابلیت ها و استراتژی بلندمدت سیسکو هم خوانی داشت.
در این مقاله، جورت، مجری آی پرایز و مدیرکل تکنولوژی گروه تکنولوژی های نوپدید سیسکو، از تجربه برخورد با پیچیدگی های نامنتظره و کارمندمحوری شدید جمعیت سپاری سخن می گوید: «برداشت غلط درباره جمعیت سپاری آن است که با راه انداختن یک وب سایت و تعیین جایزه می توان بی معطلی از خاک طلا ساخت. این چیزی نیست که اتفاق خواهد افتاد.»

به عنوان یک بازار، زنان نماینده فرصتی بزرگ تر از مجموع بازار چین و هند هستند. آن ها کنترل بیست میلیارد دلار هزینه های مصرفی را در اختیار دارند و این رقم می تواند در پنج سال آینده به 28 میلیارد دلار برسد. در واقع، زنان اقتصاد جهان را به پیش می رانند. اما مطالعه جدیدی توسط گروه مشاوره بوستون (بی.سی.جی) نشان می دهد بیش تر شرکت ها در ارایه خدمت به آن ها به شدت ضعیف عمل می کنند.
بی.سی.جی بیش از دوازده هزار زن را در مکان های جغرافیایی، سطوح درآمدی و موقعیت های اجتماعی مختلف، از نظر تحصیلات، وضعیت مالی، خانه، شغل، فعالیت ها، علایق، روابط، امیدها، بیم ها، هم چنین رفتارهای خرید و الگوهای خرج کردن بررسی کرد. در این مقاله، سیلورستاین و سایر، دو نفر از شرکای این شرکت، مروری بر یافته های عمده این مطالعه دارند و بزرگ ترین فرصت ها را توضیح می دهند. آن ها می گویند، در حالی که هر کسب وکاری که عاقل باشد مشتریان زن را گروه هدف خود قرار می دهد، بهترین ظرفیت های بالقوه در شش صنعت نهفته است: خوراک، تندرستی، زیبایی، پوشاک، مراقبت سلامت، خدمات مالی.
به دغدغه های زنان به شکلی موثر توجه کنید و شرکت شما می تواند شاهد آن نوع رشد سریعی باشد که زنجیره تندرستی کروز از آن بهره جست. هزینه بیش تر باشگاه های سلامتی بالاست و برای مردان طراحی شده اند، با تعداد زیادی تجهیزات و وسایل پیچیده بدنسازی. اما کروز متوجه شد زنانی که تحت فشار کمبود وقت بودند، به تمرینات بدنی سریعی نیاز داشتند که از نظر هزینه بتوانند از عهده آن برآیند و در نتیجه، به ایده تمرینات ساده، سی دقیقه ای تکراری رسید که برای زنان طراحی شده بود و در فضاهای ساده و به دور از تزیینات ارایه می شد. شرکت هایی که به همین شکل ارایه کالاها و خدمات خود به زنان را به شکلی موفقیت آمیز با نیازهای آن ها متناسب می سازند، وقتی شرایط اقتصادی رو به بهبود می گذارد، در موقعیت برد قرار خواهند گرفت.

امروزه شرکت هایی که در پی پایداری محیط زیست هستند، پایبندی خود به مسئولیت های اجتماعی را به نمایش می گذارند. بسیاری هم براین باورند که کوشش در این راه، هزینه بر و به دور از منافع مادی فوری است. پیش گرفتن چنین سیاستی حتا می تواند بر توان رقابتی سازمان اثر منفی بگذارد. به نظر سیاستگذاران و فعالان، ظهور مصرف کنندگان آگاه و سازمان یافته، شرکت ها را وادار می کند به اقدامات سازگار با محیط زیست دست زنند.
اما از دید نویسندگان مقاله، اشتیاق به پایداری محیط زیست، موجب ظهور نوآوری های فناورانه و سازمانی می شود که فروش بالاتر و سودآوری بیش تر را به ارمغان خواهند آورد. این اشتیاق از هم اکنون تاثیر خود را در زمینه های تغییر چشم انداز رقابت، بازطراحی فراورده ها، دگرگون سازی فناوری ها، فرایندها و مدل های کسب وکار، آشکار ساخته است. سازمان ها با پیروی از معادله ای که یک سویش «پایداری» و سوی دیگرش «نوآوری» است، خود را برای بهره برداری از مزایای دوران پس از فروکش کردن بحران اقتصادی آماده می کنند.
نیدومولو، پرالاد و رنگاسوامی دریافته اند که شرکت ها در مسیر گذار به سوی پایداری محیط زیست، پنج مرحله مشخص را از سر می گذرانند: 1) به این تکلیف به چشم یک فرصت می نگرند، 2) زنجیره ارزش آفرینی را با پایداری محیط زیست هم خوان می سازند، 3) کالاها و خدمات پایدار طراحی می کنند، 4) مدل های نوینی برای کسب وکارشان بر می گزینند و 5) بستر اقدام بعدی را آماده می کنند. نویسندگان، چالش های همراه با هر مرحله را برشمرده و توانمندی های لازم برای رویارویی با آن ها را نیز نشان می دهند.

پیشرفت های سریع در فناوری و افزایش شدید تعداد تلفن های همراه در بازارهای نوظهور، به کوشش تازه نوکیا برای گسترش «ابتکار بازیافت تلفن «فوریت می بخشد. آمبریش باکایا در مصاحبه ای با اندرو اوکانل، دستیار سردبیر هاروارد بیزنس ریویو در این باره توضیح می دهد.

انرژی تجدیدشونده، بناسازی سازگار با محیط زیست و سایر ابتکارهای سبز، بازارهایی هستند که نوید ایجاد شغل و سود را می دهند. بیل کلینتون، رییس جمهور پیشین آمریکا، از مدیران عامل می خواهد پایدارسازی زیست محیطی را بپذیرند و در عملیات خود بگنجانند، چرا که رشد از آن حاصل خواهد آمد.

مدیران سازمان ها کار توسعه استراتژی هایشان را کم وبیش همواره با تجزیه وتحلیل صنعت یا شرایط محیطی که در آن فعال هستند و ارزیابی نقاط قوت و ضعف بازیگران رقیب آغاز می کنند. پس از آن تلاش می کنند موقعیت استراتژیک متمایزی برای سازمانشان رقم زنند که در آن بتوانند با ایجاد مزیت رقابتی برای خود از رقبا پیشی گیرند. منطق بنیادین این رویکرد آن است که گزینه های استراتژیک یک شرکت توسط محیط آن محدود می شود. در این رویکرد ساختارپذیر، ساختار است که استراتژی را شکل می دهد.
اما آن گونه که کیم و مابورن، نگارندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی، اشاره می کنند، تاریخ کسب و کار موارد بسیاری را سراغ دارد که استراتژی ساختار را شکل داده است (مدل «تی» فورد و «وی» نینتدو از این جمله هستند). طی پانزده سال گذشته، نویسندگان مقاله، این رویکرد ساختارپرداز را در قالب استراتژی اقیانوس آبی توسعه داده اند که بازتابی از این واقعیت است که عملکرد یک شرکت لزوما توسط محیط رقابتی صنعت تعیین نمی شود. آن ها در این مقاله تفاوت های کلیدی میان این دو رویکرد را شرح داده، شرایط مناسب به کارگیری هر یک از این دو رویکرد را توصیف کرده و مواردی از استراتژی های اقیانوس آبی را به بحث می گذراند. نویسندگان مقاله از مشاهدات خود نتیجه می گیرند، اغلب کسب و کارهای بزرگ و چندپیشه لازم است فرا گیرند چگونه هر دوی این رویکردها را بسته به نیازهای استراتژیک واحدهای مختلف کسب و کاری خود به کار برند.

ارزش اطلاعات در اقتصاد دانش محور انکارناپذیر است، اما خطر مدفون شدن افراد زیر انبوهی از اطلاعات هم چنین است. پل همپ، نویسنده همکار هاروارد بیزنس ریویو، در این مقاله راهکارهای پیش روی افراد و سازمان ها را برای اجتناب از اطلاعات زیاده معرفی کرده است.
دسترسی بی وقفه به اطلاعات مفید یک پیامد منفی دارد: با افزایش حجم اطلاعات، مرز میان اطلاعات ارزشمند و اطلاعات گمراه کننده محو می شود. دسترسی مستمر دیگران به شما هم (از طریق ایمیل، شبکه های اجتماعی و نظایر این ها) شرایط را بدتر می کند: به طور متوسط مدیران شرکت اینتل روزانه سیصد پیام دریافت می کنند و کارکنان شرکت مایکروسافت هم بعد از دریافت هر ایمیل، 24 دقیقه وقت هدر می دهند تا به روال عادی کار برگردند. روشن است که بهره وری در معرض خطر است.
ابزارهای تکنولوژیک می توانند کمک کنند. برای مثال، نرم افزارهای مدیریت ایمیل برای خود شما و سیستم های کنترل حجم پیام ها برای سازمان شما یا حتی راه حل های پیچیده تری که توسط آی.بی. ام و مایکروسافت و دیگر شرکت ها طراحی و عرضه شده اند.
اما با این ها هم وقفه های ناشی از فناوری اطلاعات، در کار کماکان ادامه خواهد داشت. باید ذهنیت خود را تغییر دهید. این کار یا با کمک گرفتن از مشاوران متخصص در زمینه بهره وری فردی ممکن خواهد شد یا با پذیرش ساده این واقعیت که نمی توانید به هر چیزی که ناگهان روی صفحه نمایش ظاهر می شود و حواستان را پرت می کند جواب دهید. سازمان ها هم باید فرهنگ شان را تغییر دهند. برای مثال، با وضع ضوابط روشن و صریح در مورد نحوه ارتباطات الکترونیک درون سازمان.
در نهایت، تنها یک رویکرد چندوجهی می تواند غول چندسر فزونی اطلاعات را به زانو درآورد. راز کار در این است که این موجود را تا وقتی که هنوز خلقت زیبایش را تحسین می کنید به کنترل درآورید.

هرقدر کسب وکاری در گذر ایام توسعه می یابد، ممکن است مزیت عملیاتی خود را که موجب موفقیت های اولیه آن شده از دست دهد. قوت های اصلی افول می کنند، کارایی یا کیفیت کاهش می یابند و رقبای تیزتر به بهره گیری از کاهش تمرکز نزدیک تر می شوند.
ویکم اسکینر در مقاله کلاسیک «کارخانه متمرکز» (هاروارد بیزنس ریویو می-ژوئن 1974) پیشنهاد کرد تولیدکنندگانی که خطوط محصولشان افزایش یافته، واحدهایی تخصصی ایجاد کرده و هر خط را به وظیفه ای خاص اختصاص دهند. وی برای توجیه اقتصادی چنین کاری، مدل را «کارخانه درکارخانه» یا پی.دبلیو.پی را پیشنهاد دادکه در آن، امکانات موجود سازمان از نظر فیزیکی و سازمانی به بخش های عملیاتی مستقل تقسیم می شوند.
از آن پس، بسیاری از سازمان ها)از خطوط هوایی گرفته تا بیمارستان ها و فروشگاه های بزرگ) این مدل را در قالب واحدهای متمرکز برگزیدند و بر اساس آن، کارکنان، تجهیزات و شایر دارایی های خود را به شکل محدود یا گسترده بین آن ها به اشتراک گذاشتند. اما به زودی متوجه شدند اجرای این مدل با دشواری هایی مواجه است. نویسنده مقاله معتقد است علت آن بود که آن ها اهداف مشخص و متمرکزی را برای هر واحد تبیین نکردند؛ چالش های اشتراک گذاری منابع را دست کم گرفتند؛ توجه کافی به این نداشتند که واحدها تا چه میزان باید دانش، اقدامات برتر و نخبگان خود را با دیگر واحدها به اشتراک گذارند؛ و تنش های سیاسی بالقوه ای را را پیش بینی نکردند که در اثر اجرای این شیوه امکان بروز داشتند. هاکمن راهکارهایی را برای تعیین اهداف روشن، مرزبندی صحیح بین واحدها و برقرارکردن قواعدی برای اشتراک و متناسب سازی شاخص های عملکردی ارایه می دهد. او می گوید، رهبران باید در هنگام تخصیص منابع، ارزیابی عملکرد و انجام پرداخت، پیوسته به واحدها، اهداف فردی و گروهی آن ها را یادآور شوند.

ممکن است آشوب مربوط به حقوق مدیران را وال استریت شروع کرده باشد، ولی امروزه بر همه شرکت های سهامی عام تاثیر گذاشته است. با این اعتقاد که روش های پرداخت شرکتی مشوق خطرپذیری بیش از حد است، سیاستگذاران احساس تکلیف می کنند در این روند مداخله کنند و سهام داران با عصبانیت خواهان آگاهی در این زمینه هستند. این نبرد تا چندین سال در جلسات هیات مدیره ها و مجامع سالیانه ادامه داشته و صحنه های ناخوشایندی را خلق خواهد کرد.
لایحه ای در کنگره در دست بررسی است که به سهام داران در مورد حقوق مدیران حق تصمیم گیری می دهد و در صورتی که به تصویب برسد، بر چگونگی پرداخت حقوق شرکت های آمریکایی به کارکنان کلیدی آن ها اثر خواهد گذاشت و چه بسا حتا تصمیمات عملیاتی آن ها را نیز در معرض تایید توسط سهام داران قرار دهد. برخی معتقدند این وضعیت، شرکت ها را از لحاظ رقابتی فلج می کند. آن چه مسایل را دشوارتر می سازد، این است که کارشناسان در مورد مرتبط کردن حقوق با عملکرد اختلاف عمیقی دارند. به علاوه، تلاش های گذشته برای تنظیم حقوق، شرکت ها را بر آن داشته که از رخنه هایی مانند پاداش، حقوق معوقه و مزایای مخفی هنگفت استفاده کنند که این امر موجب ضعیف ترشدن پیوند بین دستمزد و نتایج شده است.
گرچه جواب ها روشن نیست، ولی روش هایی که سازنده محصولات خانگی رکیت بنکایزر به کار گرفته، می تواند به عنوان یک مدل تلقی شود. رکیت حقوق را در تمام سطوح تغییر داده و پرداخت مبتنی بر عملکرد همه مدیران را به ارزش اقتصادی افزوده شده به شرکت پیوند داده است. هیچ فردی به خاطر عملکرد فردی پاداشی دریافت نمی کند؛ یک برنامه تشویقی درازمدت جداگانه به عملکرد هر فرد با سهم و مزیت پاداش می دهد. این پاداش فقط در صورتی داده می شود که عایدی شرکت به ازای هر سهم به مدت سه سال بیش از سی درصد افزایش یابد. این سیستم ساده به رکیت کمک کرد خود را متحول کند و رشدی قوی به دست آورد و مدیران هم حقوق خوبی برای تلاش های خود دریافت کردند.

شما مسئولیت هدایت تیم مذاکره شرکت خود را به عهده دارید. سر میز مذاکره نشسته اید، ناگهان یکی از اعضای تیم یاوه می گوید: «خب، برای افزایش بازده کسب وکارتان، چه کمکی از ما ساخته است؟» و یک آن، برگ برنده را از دست می دهید.
برت، فریدمن و بهفر، اساتید مدیریت، به این نتیجه رسیده اند که این جور گاف ها آن قدر زیاد هستند که صاحبان کسب وکار هم ناگزیر وجود آن ها را تایید می کنند. گرچه اعضای تیم از نظر فنی در یک سمت میز هستند، اما اغلب اولویت های مختلفی دارند و نتیجه مطلوب برای هر یک فرق دارد: بخش توسعه کسب وکار فقط می خواهد قرارداد منعقد شود، بخش مالی بیش تر نگران هزینه هاست و بخش حقوقی بر مالکیت معنوی و حقوق انحصاری تاکید دارد.
نویسندگان چهار گام را توصیه می کنند که باید جداگانه یا هم زمان پیموده شوند: اهداف هم سو شوند، اولویت های هر فرد مشخص شود، اختلاف ها در بخش ها رفع شوند و یک میانجی انتخاب شود و اگر این ها کارایی نداشت برای حل اختلافات از اطلاعات استفاده شود.
ثمرات فعالیت های گروهی منسجم بدیهی است. تیم ها با دسترسی به تخصص بیش تر و انتخاب اعضای متخصص می توانند نسبت به مذاکره کننده منفرد استراتژی های پیچیده تری را اجرا کنند.

به یقین مرددان کسانی نیستند که جهان را در سلطه دارند. اقتدار و شجاعت رهبری به اعتمادبه نفس زیادی نیاز دارد. اما شگفت آن که بزرگ ترین اشتباه ها را وقتی مرتکب می شویم که بیش ترین اطمینان را داریم.
جونا لیر در کتاب «ما تصمیم می گیریم» (انتشارات هاتن میفلین، سال 2009) به توصیف یافته های عصب شناسی درباره ترکیب عجیب منطق و احساس می پردازد که منجر به تصمیمات عالی می شود و این که چرا انسان ها در کلنجار برای ترکیب مناسب این دو هستند. لیر می نویسد: «برخلاف انتظار، درست در لحظاتی که به نظر می رسد احساسات اقناع کننده تر هستند (زمانی که مغز کاملا مجاب شده که باید اقدام کرد) وقت کمی تعمق بیش تر است. باید خود را وادار به ملاحظه امکانات و سناریوهای جایگزین کرد.»