ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 103 (اسفند 1388)

در دوران آشفته، ممکن است مدیران به صورت غریزی سعی کنند با تشدید کنترل ها، کارایی را بهبود بخشند. اما واقعیت این است که سازمان های دانش محور حتا در شرایط بحرانی هم می توانند با تفویض اختیار به کارکنان، نوآوری و کامیابی را در سازمان تقویت کنند. پژوهش های ما به وضوح نشان داده اند رهبرانی که کنترل زیردستان را به شدت دنبال می کنند ممکن است به سازمان آسیب های جدی وارد سازند.
با وجود این که متفکران مدیریت از دیرباز تاکید داشته اند شرکت ها باید از طریق کنارگذاشتن کنترل و تشکیل تیم های غیرسلسه مراتبی که مسایل مختلفی را مورد توجه قرار می دهند و واگذارکردن اکثر تصمیمات سازمان به آن ها، کارکنان را توانمند کرده و نوآوری را بهبود بخشند، اما دستورعمل اجرای چنین سیاست هایی تدوین نشده است.

تمرکز بر سود و زیان بهترین راه برای بهبود سودآوری نیست. جدیدترین تحقیقات نشان داده اند که وقتی مدیران عامل برای منافع ذی نفعان سازمان بیش از سودآوری اهمیت قایل می شوند، نیروی کار خود را بیش تر درگیر کار کرده و در نتیجه با وجود آن که سودآوری هدف ثانویه بوده، اما نتایج مالی عالی کسب می شود.
این یافته ها بر پایه نتایج بررسی هایی استوار هستند که روی 520 شرکت از هفده کشور دنیا انجام شده اند. بیش تر این شرکت ها در بازارهای نوظهور مشغول فعالیت بوده اند. فرضیه ای که ما آزمایش کردیم این بود که اگر دغدغه اصلی مدیرعامل افزایش سودآوری باشد، کارکنان نسبت به سازمان احساسات منفی پیدا خواهند کرد. آن ها تصور می کنند مدیرعامل مستبد بوده و اهداف کوتاه مدت برایش حایز اهمیت است و اظهار می دارند کم تر راضی می شوند برای شرکت فداکاری کنند. در نتیجه، عملکرد شرکت ضعیف تر می شود.

بازاریابان به مرور می آموزند که در دنیای تبلیغات اینترنتی، واقعیات با آن چه می بینند تفاوت بسیاری دارد و متقلبان آن قدر سریع و با تردستی عمل می کنند که ممکن است آنی تمام بودجه تبلیغاتی تان ناپدید شود. یکی از شبکه های تبلیغاتی که به تازگی بررسی کرده ام دریافته بود حداقل چهارده درصد از تبلیغات برخطش یا به دلیل تقلب بی تاثیر شده یا برخلاف خطی مشی آن بوده است.
با شناسایی دام های موجود می توان معیاری برای حفاظت پیشنهاد کرد. تبلیغ کنندگان باید تلاش های خود را برای اثبات هویت شریکان تبلیغاتی مضاعف کرده و در سنجش اثربخشی تبلیغات تردید کنند، چرا که می توانند در عین دقیق بودن، کاملا غلط باشند.

یافته های پژوهش ها نظرات همه طرف های درگیر در بحث مفیدبودن محیط های کاری باز را تایید می کنند: بررسی دانشگاه ام.آی.تی نشان داد در دفاتری که دیوار حایل وجود ندارد، ارتباطات رودررو میان کارکنان تقویت می شود؛ مطالعه دانشگاه استانفورد خلاف این موضوع را نشان داد. مطالعه سومی هم به این نتیجه رسید که هیچ تاثیری ندارد.
بر اساس پژوهش من، علت اختلاف این مطالعات منظور نکردن تاثیر سایر عوامل است. این عوامل به درستی مورد توجه قرار نگرفته اند و کارمندان، در معرض تجربه تعامل رودررو قرار نگرفته اند.

پنج سال قبل، زمانی که برایان واکر، مدیرعامل شرکت مبلمان اداری هرمان میلر شد، هدفش این بود که شرکت را از نظر رعایت محیط زیست سرآمد همه رقبا سازد. این شرکت که شهرت زیادی در طراحی مبلمان دفتری مدرن دارد، اعلام کرد، هیچ زباله جامد، هیچ زباله سمی یا گاز های آلاینده تولید نخواهد کرد تا در سال2020 به صورت کامل بر «انرژی سبز» متکی باشد. با واکر صحبت کردیم تا تغییرات احتمالی در این اهداف را بررسی کنیم.

با درک این که حفظ مشتری موجود از اهمیت بی سابقه ای برخوردار است، شرکت ها تلاش مضاعفی جهت شنیدن صدای مشتری به خرج می دهند. ولی اکثر آن ها در تبدیل یافته هایشان به نسخه های عملی جهت استفاده کارکنان خط مقدم با مشکل روبه رو هستند. به گفته سه تن از مشاوران بین.اندکامپانی، تعدادی از آن ها از طریق ایجاد حلقه های بازخوردی که از خط مقدم شروع می شود با این چالش مقابله می کنند. آن ها به جای استفاده از سازوکارهای پیچیده و متمرکز، به طرح سوال «چه قدر احتمال دارد ما را توصیه کنید؟» از مشتریان می پردازند. شرکت ها از پاسخ این سوال جهت محاسبه «خالص امتیاز تبلیغ کننده» یا ان.پی.اس استفاده می کنند که قابلیت پیگیری از جانب تمام کارکنان شرکت را دارد.
بیش ترین اثربخشی از ارجاع بی درنگ نتایج به کارکنان مسئول ارایه خدمات (و توان افزایی آن ها جهت رفع مشکلات پیش آمده) حاصل می شود. آلیانز از این روش جهت شناسایی تجارب تعیین کننده مشتری استفاده کرده است. به طور مثال، نمایندگان واحد پرداخت خسارت یکی از دفاتر اروپایی شرکت متوجه شدند تاخیر در پرداخت خسارت منشا اصلی دلزدگی مشتریان است. کارکنان بلافاصله و با استفاده از پروتکل های جدید مشکل را حل کردند و این امر به افزایش چشمگیری در ان.پی.اس و تمدید قراردادها منجر شد.
بازخورد ان.پی.اس می تواند در درازمدت به صورت نصاب جدید تجربه مشتری تعیین شود تا شرکت ها جهت آزمایش عملی تفکرات یا اصلاح فرایندها و سیاست ها از آن بهره گیرند. گروهه، سازنده شیرآلات خانگی، در یکی از بازارهایش با دنبال کردن اثر تعداد تماس های واحد فروش بر ان.پی.اس، از این تفکر استفاده کرد. گروهه متوجه شد حداکثر امتیاز با سه ملاقات کسب می شود و پس از آن سیری نزولی را طی می کند. از این رو توانست با حذف تماس های بی مورد با مشتری، 25 درصد از ظرفیت فروش خود را آزاد کند.

به آرامش و هماهنگی بیش از حد اهمیت داده می شود. گرچه کار تیمی بدون تنش یکی از مهم ترین اهداف زندگی سازمانی محسوب می شود، اما در واقع می تواند بدترین چیزی باشد که بر سر یک شرکت می آید. لمن برادرز را در نظر گیرید. زمانی که دیک فولد به مسئولیت رسید، محیط کاری را که به پرستیزگی مشهور بود به یکی از هماهنگ ترین شرکت های وال استریت تبدیل کرد. اما تلاش های او نتیجه معکوس داد. مدیران و اعضای هیات مدیره بیش از حد سازگار شدند و از اشاره به این که شرکت به سوی بحران می رود، واهمه داشتند.
تحقیقات نشان می دهند، بهترین پیشگوی عملکرد ضعیف یک شرکت، رضایت بیش از حد است. به همین جهت، همه سازمان ها نیاز به کمی نارضایتی و مخالفت دارند. البته این بدان معنا نیست که هر تنشی سازنده است. شرکت ها باید نقطه تعادل مناسب بین رقابت و هم سویی را بیابند و اطمینان حاصل کنند انرژی های افراد جهت مثبتی دارند.
در این مقاله، دو مشاور مجرب کسب وکار، قواعد نبردهای درست را تبیین می کنند. نخست، موضوع باید ارزش داشته باشد. نبرد باید سر هدفی اصیل باشد یا ارزشی قابل توجه بیافریند. سپس، نبردهای خوب رو به آینده دارند و هیچ گاه برای تعیین مقصر برای چیزی که رخ داده نیستند. بسیار مهم است رهبران نبرد را به شکل رقابتی ورزشی درآورند و اجازه دهند بده بستان از راه های غیررسمی صورت گیرد و کمک کنند ضربه باخت برای بازنده تخفیف یابد.

«چه طور می توانم افراد نوآور را برای سازمان خود بیابم؟ و خود چه طور می توانم نوآورتر شوم؟» این سوال ها مدیران عاملی را سردرگم می کنند که می دانند قابلیت نوآوری «فوت کوزه گری» موفقیت در کسب وکار است. شاید علت ترس آمیخته به احترام ما نسبت به نوآورانی مثل استیو جابز از اپل، جف بزوس از آمازون، پیر امیدیار از ای.بی و لافلی از پی.اند.جی نیز همین باشد. این افراد ایده های جدید و بی نظیر را چگونه در سر می پرورانند؟
در این مقاله، دایر از دانشگاه بریگهام یانگ، گریگرسن از آنسیاد و کریستنسن از دانشکده کسب وکار هاروارد، تفاوت کارآفرینان نوآور را با مدیران عادی افشا می کنند. تحقیق آن ها نشان می دهد پنج «مهارت اکتشافی» مدیران خلاق را متمایز می کند: استدلال به آن ها کمک می کند با برقراری ارتباط بین سوال ها، مشکلات و ایده های به ظاهر نامرتبط مسیرهای جدیدی کشف کنند. سوال کردن به نوآوران امکان می دهد از وضعیت فعلی رها شوند و ایده های جدید را بررسی کنند. نوآوران از طریق مشاهده دقیق و مستمر، به دنبال جزییات رفتاری در فعالیت مشتریان، تامین کنندگان و سایر شرکت ها هستند تا درباره روش های جدید انجام کار بینش کسب کنند. آن ها از طریق آزمایش کردن بی وقفه، تجربیات جدید را آزموده و دنیا را می کاوند و از طریق شبکه سازی و برقراری رابطه با افراد مختلف واجد پیش زمینه های مختلف، دیدگاه های به شدت متفاوت کسب می کنند.

هنگامی که در رکود، دوباره بر کسب وکار محوری خود تمرکز می کنید، کاستن از هزینه های تحقیق وتوسعه ناگزیر می شود. اما نوآوری را نباید به حاشیه راند. با قراردادن برخی دارایی ها و پروژه های خود بیرون از دیوارهای سازمان، می توانید از فرصت های رشد آتی حفاظت و هم زمان، از سازمان خود دفاع کنید. چسبورو، از دانشکده کسب وکار هاس و گارمن، از شرکت نیوونچرپارتنرز، پنج شیوه استراتژیک را مشخص کرده اند که درها را به روی نوآوری با اجازه دادن به خروج آن از سازمان می گشایند.
برخی شیوه های صادرات نوآوری به بنگاه های بیرونی اجازه می دهند به سرمایه گذاری و توسعه پروژه های شما بپردازند. شیوه های دیگر مستلزم مستقل سازی پروژه ها و نگه داشتن سهمی از مالکیت آن هاست. هر رویکرد خاصی را برگزینید، باید با چالش های ذاتی فرهنگی و سازمانی نوآوری باز برون سپرده مواجه شوید. در این راه باید نگاهی جامع به نوآوری داشت و آن را تحت رهبری مدیران ارشد دارای نقش های راهبردی قرار داد.

شرکت های بزرگ در حرف خواستار نوآوری هستند، اما استعدادهای خود را به درستی مدیریت نمی کنند. انتظار از نوآوران برای رشد توام با پروژه های خود از مرحله کشف تا شکل گیری و شتاب، آن ها را در مسیر شکست قرار می دهد. برخی افراد در یکی از این مراحل و نه در تمام مراحل سه گانه نسبت به دیگران برتری دارند. شرکت ها اگر اجازه دهند نوآوران به توسعه کارراهه ای بپردازند که با توانمندهایشان سازگارتر است، می توانند واحد نوآوری پایدار به وجود آورند.

اندرو مک آفی از پژوهشگران و محققان ارشد مرکز کسب وکار دیجیتال وابسته به مدرسه مدیریت اسلوان دانشگاه آم.آی.تی در گفت گو با آناندرامان، ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو، شرح می دهد چگونه ابزارهای اینترپرایز 2 (مانند ویکی ها، توییتر، گوگل، برچسب های اطلاعاتی و نظایر آن) در حال دگرگون کردن فرایندهای نوآوری و خلاقیت سازمان ها هستند. به عنوان مثال، شرکت پراکتر.اند.گمبل روی وب سایت «ارتباط+توسعه» نه تنها دانسته ها و توانسته های خود را علنی کرده، بلکه نیازمندی ها و نقص های خود را هم آشکار ساخته است، مک آفی این را یک تغییر اساسی می داند. هم چنین انجمن هایی که حول چالش های نوآوری شکل می گیرند، به غربال کردن ایده ها کمک می کنند و به دنبال آن، باعث رشد بهترین ایده ها می شوند.

یک رسوایی تمام عیار می تواند موجب آشفتگی زیادی در یک شرکت شود، حتا اگر مقصر نباشد. بحران ها به سادگی به سایر کسب وکارها در امتداد زنجیره ارزش سرایت می کنند و گریبانگیر کسانی می شوند که شباهت هایی به مقصرین اصلی دارند. برای نمونه، رسوایی های کارخانه های لبنیات، غذای حیوانات خانگی و سازندگان اسباب بازی در چین در چند سال گذشته در اذهان بسیاری از مشتریان، موجب سوءظن به تمام محصولات چینی شده است.
استادان بازاریابی، تایبوت و روهم، با استفاده از بیش از ده سال تحقیق، به چارچوبی برای تنظیم پاسخ های صحیح و به هنگام دست یافته اند. آن ها نکات اصلی چهار گام مهم را بیان می کنند: ارزیابی حادثه، اذعان به مسئله، تنظیم یک پاسخ راهبردی و پیاده سازی پاسخ. موثرترین رویکردها، به دقت با توجه به ویژگی های شناسه، ماهیت رویداد و میزان قصور ظاهری شرکت تنظیم می شوند. آن ها می توانند خسارت شناسه را به حداقل رسانده و حتا گاهی فرصت هایی را برای عمیق ترکردن ارتباط با مشتریان در اختیار شرکت ها قرار دهند.
برای مثال، سازنده نرم افزار ضدویروس ترندمایکرو، پس از این که روزآمد یک نرم افزار معیوب، کامپیوترهای مشتریان را از کار انداخت، به گونه ای موثر واکنش نشان داد. ظرف یک ساعت ونیم، شرکت، فایل مسئله ساز را از سایت خود برداشت و سرورها را به روز کرد، کارکنان پشتیبان مشتری را افزایش داد و کنفرانسی مطبوعاتی برای عذرخواهی از مشتریان و تشریح چگونگی تلاش در جهت حل مسئله برگزار کرد.

«آلدی» واژه ای است که ترس به جان مدیران شناسه در سراسر اروپا می اندازد. فروشگاه های زنجیره ای ارزان قیمتی با فروش 5/73میلیارد دلار در سال 2008 که مفهوم فروشگاه های ارزان فروشی را ابداع کرده اند و سالانه 250 تا پانصدتریلیون دلار ضربه اقتصادی به فروش شناسه های دیگر وارد می کنند.
مدیران شناسه در شرکت های معتبر محصولات مصرفی بیش از دیگران از این موفقیت غافلگیر شده اند. پژوهش نگارندگان چهار فرضیه نادرست را شناسایی کرد. این فرضیه های نادرست چنین القا می کنند که اول، ارزان فروشی ها تنها در اروپا موفق می شوند. دوم، تنها فقرا را جلب می کنند. سوم، کیفیت پایینی ارایه می دهند. چهارم، موفقیتشان پدیده ای است که به رکود اقتصادی مربوط می شود.
آلدی، لیدل و سایر ارزان فروشی ها با محدودکردن حدود نود درصد از موجودیشان به کالاهای دارای شناسه فروشگاهی، هزینه های خود را پایین نگه می دارند. اما همان طور که به تازگی متوجه شده اند، کسب سهم بازار با این روش حدی دارد. ارایه مجموعه متوازنی از کالاهای با شناسه فروشگاهی و دیگر شناسه ها می تواند مشتریان جدیدی را برای هر دو گروه به ارمغان آورد. تولیدکنندگانی که نگران کاهش فروش خودشان هستند، می توانند اقدامات فعالانه ای را سامان دهند از جمله: فروش در اندازه های غیرمعمول کالا در ارزان فروشی ها، ارایه شناسه هایی که سهم بازار کوچکی دارند، مدیریت دقیق شکاف قیمتی، افزودن به جذابیت ظاهری کارتن های حمل کالا و پویایی شناسه.

بهترین راه برای خرید یا فروش هر دارایی چیست؟ آیا باید مزایده ای ترتیب دهید و جذاب ترین پیشنهاد را بپذیرید؟ یا باید محتمل ترین گزینه ها را شناسایی کرده و به طور خصوصی با آن ها به مذاکره بنشینید؟
پس از آن که اینترنت دنیای پیشنهاددهندگان بالقوه را گسترش زیادی بخشید، محبوبیت مزایده ها روزبه روز افزایش یافت. به گفته گوهن سابرامانیان، استاد دانشکده های حقوق و کسب وکار هاروارد، مشکل آن است که مزایده ها اغلب نوعی رابطه برنده-بازنده میان خریدار و فروشنده برقرار می کنند. در بسیاری موارد، مذاکره ها به نتایج بهتری منتهی می شوند. پیش از تصمیم به انتخاب یکی از این دو فرایند، ماهیت خریداران، خصوصیات دارایی دردست فروش، و اولویت های خود را به دقت بررسی کنید.
اگر می توانید تعداد کافی از خریداران مناسب را وادار به شرکت در مزایده کنید، عموما مزایده منطقی است. در غیر این صورت انتظار داشته باشید ارزش گذاری ها دامنه بسیار گسترده ای داشته باشند. در چنین شرایطی، مزایده ممکن است باعث بازماندن فروشنده از رسیدن به سود موردانتظار شود. این همان اتفاقی بود که در جریان فروش کیبل اندوایرلس آمریکا اتفاق افتاد. دارایی های سی دبلیو-ای برای برنده مزایده ارزش راهبردی منحصربه فردی داشت، اما به خاطر آن که باید تنها با قیمت اندکی بالاتر بر دومین رقم پیشنهادی برنده شود، همه آن دارایی ها را با قیمتی بسیار پایین تر از ارزشی که معامله در عمل ایجاد کرد، صاحب شد.
آیا می توانید مشخصه های دقیقی را برای هر دارایی بنویسید؟ در آن صورت با انتخاب مزایده به راه درستی خواهید رفت. اما تعیین مشخصه ها می تواند امید به برقراری همکاری سازنده میان خریدار و فروشنده را از میان ببرد. اگر چنین کاری ارزشی را به معامله تان می افزاید، و یا اگر رابطه برایتان اهمیت دارد، مذاکره را دنبال کنید.
در پایان، اولویت های خود را بررسی کنید. هنگامی که رازداری حیاتی است، مذاکره نتیجه بخش تر است، اما زمانی که به فرایندی شفاف و سریع نیاز دارید، مزایده گزینه منطقی تری است.

تملک معمولا نشانه مرگ یکی از شرکت های درگیر است. حدس این که کدام طرف بازنده است کار سختی نیست. برخی شرکت ها در بازارهای نوظهور با دست کشیدن کامل از این روش، هویت شرکت هایی را که به تملک درمی آورند حفظ کرده و به آن ها استقلال عمل کم وبیش کامل می دهند. تملک کننده هایی چون گروه بیرلا، گروه ماهیندرا و گروه تاتا در هند، گروه اولکر در ترکیه و گروه آمبو در برزیل، تیم های مدیریتی شرکت های تملک شده، از جمله مدیران عامل آن ها را نیز حفظ کرده اند. صاحبان جدید، ارزش ها را مشخص کرده و حس تازه ای از هدفمندی در شرکت های تملک شده ایجاد می کنند، اما آن ها را در فعالیت هایشان آزاد می گذارند.
برخی شرکت ها نسبت به سایرین در استفاده از رویکرد شراکت مزیت دارند. سازمان هایی با فرهنگ همکاری و مشارکت، آسان تر از شرکت هایی با سبک سلسله مراتبی و فرماندهی قادر به استفاده از این رویکرد هستند. مدیران ارشد شرکت های تملک کننده باید بیش تر از طریق تاثیرگذاری به دنبال دستیابی به اهداف باشند تا کنترل. رویکرد شراکت نیازمند رهبرانی است که تحمل ابهام بالا را دارند. احترام به ایده های جدید ضروریست و مدیران باید با کشف نقاط قوت شرکت های تملک شده خود در مقابل وسوسه تحمیل روش های خود در انجام کارها مقاومت کنند. این خصوصیات در دی.ان.ای برخی سازمان ها موجود است، اما سایرین باید آن را در خود ایجاد کنند.

امروزه بیکاری بیداد می کند. از این رو، شرکت ها می توانند از میان مجموعه بزرگی از نخبگان در دسترس انتخاب کنند. اما در ژوئن 2009، دانا ماتیولی در مقاله ای در وال استریت جورنال گزارش داد، «بسیاری از کارفرمایان، بیکارها را دور می زنند و کسانی را هدف قرار می دهند که سر کار هستند. استدلال آن ها چنین است که این بازماندگان همان کارکنان زبده هستند.»