ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 107 (تیر 1389)

راحت باشید. قرار است مدتی این جا توقف کنیم.تنها شاخص اقتصادی که باعث امیدواری درازمدت شرکت هاست، افزایش نرخ پس انداز خانوارهای آمریکایی یا به عبارت دیگر، بخشی از درآمد حقوق بگیران است که خرج نمی شود. تا پیش از بحران اقتصادی، پس انداز در آمریکا نزدیک به صفر بود، اما از آن زمان تاکنون این شاخص همواره رو به افزایش بوده است. در زمان نگارش این مقاله، نرخ پس انداز حدود 4.8 درصد است. اقتصاددانان و رهبران کسب وکار معتقدند گرچه افزایش ناگهانی رقم شاخص پس انداز در کوتاه مدت به دلیل کاهش مخارج بوده، اما هم چنان می توان آن را نشانه خوبی دانست. گریگوری براون از دانشکده مدیریت کنان فلاگلر دانشگاه کارولینای شمالی می گوید: «اگر شاخص پس انداز هم چنان یک درصد باقی می ماند، من بیش تر بدبین بودم.» دوستان من که شرکت های مختلف سهامی عام وخاص را اداره می کنند نیز کم وبیش همین نظر را دارند. حتا نرخ پس انداز بین شش تا هشت درصد هم قابل قبول است. چنین استدلال می شود که اگر مصرف کنندگان به عادت قدیمی «استقراض و خرید» بازنگردند، روزی تمام پس انداز نقدی خود را خرج خواهند کرد و در نتیجه، کسب وکارها از این امر منتفع خواهند شد

آیا در عصر دستگاه های ضبط وپخش ویدیوی دیجیتال، دوران آگهی های سی ثانیه ای تلویزیونی به پایان رسیده است؟ لزوما نه. یک آگهی می تواند تاثیر قابل توجهی بر بیننده داشته باشد، حتا اگر بیننده تصاویر را با سرعت زیاد تماشا کند. اگر بینندگان، این آگهی ها را پیش تر با سرعت عادی دیده باشند، مشاهده آن ها با سرعت بالا نیز می تواند به همان اندازه اثربخش باشد.
اریک دوپلسیس، مدیرعامل دفتر شرکت مشاوره ای و تحقیقاتی میلوارد براون در آفریقای جنوبی و استاد مهمان دانشکده مدیریت دانشگاه کپنهاگ می گوید: «بازاریابانی که به بهانه افزایش استفاده از دستگاه های ضبط وپخش ویدیوی دیجیتال، بودجه تبلیغات تلویزیونی را کاهش داده اند ممکن است در اتخاذ این تصمیم بیش از حد عجله کرده باشند.» او در مقاله ای که در «نشریه تحقیقات در تبلیغات» به چاپ رسید، با این تفکر که افزایش استفاده از دستگاه های ضبط وپخش ویدیوی دیجیتال، اثربخشی تبلیغات تلویزیونی را کاهش داده، مخالفت می کند.

زمانی که در ماه ژانویه، شرکت کرافت، کادبری را به تملک خود درآورد، این معامله یک پیروزی برای ایده سرمایه داری سهام دار تلقی شد. ریشه های به شدت انگلیسی کادبری با ثروتی که سهام داران می توانستند از فروش آن به شرکتی که به گفته یکی از اعضای خانواده کادبری، «پنیر برای همبرگر تولید می کند» به دست آورند، هماهنگی نداشت. راجر کار، رییس هیات مدیره کادبری، گفت «واقعیت این است که ما بخشی از یک کسب وکار جهانی هستیم.»آیا آقای کار انتخاب دیگری داشت؟ آیا او به راستی با نظر سهام داران در مورد انجام این معامله موافق بود؟

در پاسخ به این پرسش که آیا شرکت های دیگر را در فعالیت های مربوط به نوآوری خود مشارکت دهید یا خیر، به دنبال یک پاسخ ساده بله یا خیر نباشید. بر اساس مدل ریاضی جدیدی که توسط استیو آلمیرال از دانشکده کسب وکار اسید و رومان کاسادسوس ماسانل از دانشکده کسب وکار هاروارد ارائه شده، انتخاب بهترین مسیر برای نوآوری به میزان پیچیدگی محصول مورد نظر بستگی دارد. بر اساس این مدل، زمانی که پیچیدگی محصول زیاد یا بسیار کم است، شرکت های نباید در نوآوری از مشارکت شرکت های دیگر استفاده کنند. در خصوص محصولاتی با پیچیدگی متوسط انتظار می رود شبکه هایی متشکل از شرکت های مختلف، در مقایسه با شرکت های مستقل، به راه حل های بهتری دست یابند.

تقلید مورد بی مهری قرار گرفته است. تقلید می تواند نقش مهم تری از نوآوری در رشد کسب وکار ایفا کند. تقلید، تکرار کورکورانه اقدامات دیگران نیست، بلکه جست وجوی هوشمندانه برای یافتن روابط علت و معلولی است.
مطالعه: اودد شانکار، بررسی جامعی روی تحقیقات پیشین در مورد نوآوری های بزرگ در مدل های کسب وکار و هم چنین دستاوردهای چشمگیر در هشت رشته علمی و دانشگاهی، از تاریخ گرفته تا عصب شناسی، انجام داد و دریافت در تمام این تحقیقات، تقلید منبع اولیه پیشرفت بوده، گرچه در بیش تر موارد این امر از دید مدیران و دانشگاهیان پنهان مانده است. او هم چنین متوجه شد، تقلید خوب، دشوار و نیازمند هوشمندی و قوه تخیل است.
چالش: آیا تقلید از ایده های دیگران می تواند ارزشمندتر از خلق چیزی جدید باشد؟ آیا تقلید آن قدر دشوار است که بتوان آن را یک مهارت به شمار آورد؟

اگر شما هم مانند بیش تر مدیران شناسه[2] هستید، احتمالا توجهی به مصرف کنندگان افراطی نداشته یا علاقه ای به آن ها ندارید. «مصرف کنندگان افراطی» افرادی هستند که آن قدر شیفته یک شناسه می شوند که بیش از ده درصد کل درآمد خود را در تمام طول عمرشان صرف آن می کنند. اما این مصرف کنندگان می توانند قدرتمندترین متحدان شما باشند. مطالعه ای که روی دوهزار مصرف کننده افراطی در چین، اروپا و ژاپن انجام شده نشان می دهد شور و اشتیاق آن ها مسری است.آن ها شناسه مربوطه را از طریق وبلاگ ها، سایت های طرفداران شناسه ها، فیلم های کوتاه منتشرشده در یوتیوب و تبلیغات شفاهی، معرفی و تبلیغ می کنند.
تنها حدود پنج درصد از مصرف کنندگان در این گروه قرار می گیرند، اما همین تعداد تاثیر بسیار زیادی بر سودآوری شرکت ها دارند.

شرکت ها داستان های موفقیت[2]، به ویژه روایت های مربوط به رهبران بازار را شناسایی کرده و تلاش می کنند مشابه آن ها را پیاده سازند. هرچند این نوع الگوبرداری در کسب وکار معمول است، اما من این فرایند را چندان نمی پسندم. این کار ممکن است به شرکت ها اجازه دهد از رقبایشان عقب نمانند، اما آن ها را به رهبر بازار تبدیل نمی کند. سازمان ها با کشف و انگشت نهادن بر فرصت های بزرگ و خلق موفقیت های آتی[3] است که به برندگان بدل می شوند. این همان چیزی است که من بیش از دو دهه است به مدیران عامل گوشزد می کنم.
موفقیت آتی به تمامی به نوآوری مربوط می شود: تصور آن که آینده چگونه خواهد بود، شناسایی ابرفرصت هایی که ظهور خواهند کرد و ایجاد قابلیت هایی برای سرمایه گذاری روی آن فرصت ها. این همان کاری است که استیو جابز در اپل و راتان تاتا در تاتاموتورز انجام دادند.

به ندرت مورد ی کسب وکاری، چنین شسته رفته تضادها را نشان می دهد. اقدامات اخیر نقش آفرینان اصلی صنعت غذایی را با بازیگران صنعت تنباکو در دو دهه قبل مقایسه کنید.
در دهه 1980، مدیران شرکت فیلیپ موریس کماکان برای پنهان نگه داشتن انبوه شواهد مبتنی بر اثر سیگار در ابتلا به سرطان ریه، با قوت تمام مبارزه می کردند و ادعا داشتند مشتریان با اراده و اختیار خود تصمیم به سیگارکشیدن می گیرند. مقاله ای در روزنامه واشنگتن پست سال 1993 با عنوان «دانشمندان شهادت می دهند شرکت تنباکو جلوی مطالعات مربوط به اعتیاد را گرفت» ماجرا را توضیح می دهد: در دهه گذشته، مدیران ارشد مانع تحقیقاتی شده بودند که برای شرکت تهدید کننده بودند.

مشکل نظام درمانی، افرادی مثل من است: پزشکان (عموما مرد) در پنجاه سالگی و بالاتر که پزشکی را زمانی فرا گرفته اند که بیش تر هنر بود و کم تر جنبه مالی داشت. آموخته بودیم پیش از سپیده دم در بیمارستان باشیم، تا تثبیت وضعیت بیماران آن جا بمانیم، بر نیازهای هر بیمار مراجعه کننده تمرکز کنیم و نگرانی از هزینه ها نداشته باشیم. آموخته بودیم نتایج هر آزمایش را با چشمان خود و بدون اتکا و وابستگی به هیچ کس دیگر بررسی کنیم. تنها راه اطمینان از کیفیت، اتخاذ استانداردهای بالای شخصی برای خود و سپس رسیدن به آن ها بود. اکنون، مسئولیت بسیاری از سازمان های درمانی را به عهده داریم. این یک مسئله است، زیرا نظام درمانی امروزه نیاز به رویکردی کاملا متفاوت و نسل جدیدی از رهبران دارد.

آتول گوانده، جراح و نویسنده در آخرین کتاب خود[1] به توضیح این موضوع می پردازد که پرسیدن سوالات ساده ای مانند «آیا آنتی بیوتیک به بیمار داده شده است؟» و حتا «آیا به هم معرفی شدیم؟» می تواند عفونت ها و مرگ را بیش از یک سوم کاهش دهد. این مسئله به همان اندازه که ساده می نماید با مخالفت هم روبه رو می شود، زیرا باورهای محبوب پزشکان در مورد وضعیت، استقلال رای و تخصص را به چالش می کشد. در این مصاحبه ویراسته، گاردینر مورس، ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو، از گوانده می خواهد درباره آن چه چک لیست ها در مورد فرهنگ پزشکی آشکار می سازد و چگونگی اصلاح نارسایی های آن توضیح دهد.

چه چیز موجب بالارفتن هزینه مراقبت های بهداشتی می شود و چه طور می توان با آن مبارزه کردمدیریت هزینه درمانی و بهبود کیفیت در ایالات متحده، نیاز به چند فعالیت هم زمان دارد. هر دلار از آن هزینه، درآمد یک نفر محسوب می شود. در نتیجه، در آغاز کار باید بر مقاومت پزشکان، بیمارستان ها، شرکت های دارویی، بیمه گذاران و دیگران غلبه کرد.

وارد دفتر همکارتان می شوید که به تازگی ترفیع یافته است. عکس او و خانواده اش را در ویلای جدیدشان می بینید. او کت وشلوار رسمی خود را مرتب می کند و درباره جلسه خود با هیات مدیره و سخنرانی در داووس برایتان حرف می زند. از یک طرف دلتان می خواهد در شادی او سهیم باشید و موفقیتش را جشن بگیرید و از طرف دیگر، می خواهید گرفتار گودال یخچالی در کوه های آلپ شود.
حسادت (احساس درماندگی که موقعی گرفتارش می شوید که دیگران به خواسته های شما رسیده اند) حسی همه گیر است. ما در ده سال گذشته، درباره صدها مدیر و سازمان آن ها مطالعه کردیم تا نقش این گناه بزرگ در محیط کار را بررسی کنیم. دریافتیم صرف نظر از وضعیت اقتصادی، افراد در تمام سطوح شرکت در برابر حسد آسیب پذیر هستند. اما حسادت در بحران های اقتصادی تشدید می شود. افراد نگران جایگاه خود بوده و احساس خطر می کنند. در نتیجه، نسبت به همکاران موفق خود احساس تنفر می کنند.

سازمان ها اغلب به هنگام رویارویی با فشارهای شدید بازار، پایشان را از گلیمشان درازتر می کنند: تعداد و سرعت فعالیت ها را بالا می برند، اهداف بالاتری برای کارایی در نظر می گیرند، طول مدت چرخه های نوآوری را کوتاه می کنند و فناوری های جدید مدیریتی یا سیستم های سازمانی نوینی را مطرح می کنند. این موارد به صورت مقطعی موفقیت خیره کننده ای به همراه دارند، ولی در بسیاری از موارد، مدیرعامل سعی می کند این روند شتابان را به عنوان روال طبیعی جا اندازد. امری که به صورت یک جهش استثنایی در دستاوردها شروع شده، به سرباری مزمن با عواقبی وخیم تبدیل می شود. چنین روند آتشی نه تنها باعث تضعیف انگیزه کارکنان می شود، بلکه به پراکندگی تمرکز سازمان در جهات مختلف می انجامد که باعث سردرگمی مشتری می شود و تهدیدی برای شناسه[2] محسوب می شود.
رهبران سازمان با پی بردن به وجود چنین مشکلاتی، اغلب به جای درمان علت به برخورد با علایم می پردازند. به طور مثال، برداشت آن ها از فقدان انگیزه در بین کارکنان، تنبلی و اعتراض نابه جاست و از این رو، فشار بیش تری اعمال می کنند که اوضاع را وخیم تر می کند. خستگی و انفعال، سازمان را دربر می گیرد تا جایی که بهترین کارکنان، شرکت را ترک می کنند.

هنگامی که یک شرکت با قابلیت های ارزش آفرین مدیریتی و فناوری، در کشوری خارجی سرمایه گذاری می کند، سهام داران و شهروندان کشور میزبان از این سرمایه گذاری انتظار منفعت دارند. اما صرف نظر از وجود یا عدم وجود تناسبی آشکار بین محصول شرکت خارجی و نیاز کشور میزبان، نیل به موفقیت بسیار دور از دسترس می نماید. انتخابات و دیگر حوادث سیاسی، بحران های اقتصادی و تغییر نگرش های اجتماعی، می توانند حتا بهترین طرح ها را در اقتصاد های نوظهور یا پیشرفته مختل سازند. اثرات متقابل این نیروها (و برآمدهایشان[2] برای انتخاب های سیاسی که شرکت های چندملیتی اتخاذ می کنند) زمانی بسیار برجسته خواهد شد که حکومت های ملی، مسیر نامعلومی را برای گذر از رکود مالی جهانی و رسیدن به ثبات و پایداری ترسیم کنند.
مباحثی چون وضع مالیات بر دستمزد مدیران، حیطه مناسب مقررات مالی و ادغام وتملک بین المللی در پی بحران به منصه ظهور درآمده اند و وجود موضوعاتی چون اختلافات فاحش بین المللی در عقاید و سیاست ها گواه این مدعاست. این اختلافات زمانی مشخص تر می شوند که مباحث مربوط به سیاست کوتاه مدت مناسب در برابر بحران، جای خود را به بحث درباره پرداخت کننده و میزان پرداخت دهد. سیاستمداران برای ایجاد توازن در نیازهای عمومی و مجازات کسانی مبارزه می کنند که تصور می شود بازدارنده نوآوری و موجب فرار سرمایه های مالی و انسانی هستند. دغدغه های کلان اقتصاد منطقه ای (مثل محافظت احساسی از محصولات داخلی در برابر تغییر جهت قدرت اقتصادی به سمت اقتصادهای نوظهوری مانند چین و هند) نیز این بحث را به طور حتم تحت تاثیر قرار می دهد. شرکت های چندملیتی که بتوانند فرصت ها و خطرهای مربوطه را پیش بینی و مدیریت کنند، از بیش ترین مزیت رقابتی برخوردار خواهند بود.

ممکن است تاکنون اسمی از رکیت بنکایزر نشنیده باشید، اما در چند سال گذشته، این شرکت از لحاظ رشد، رقبایی مانند پراکتر.اند.گمبل، یونی لیور و کلگیت را حتا در رکود اقتصادی پشت سر گذاشته است. اما چه طور؟
می گویند اگر در خارج کار کنید نمی توانید دوباره به وطنتان بازگردیدبسیاری از شرکت ها، زمانی که خود را «جهانی» اطلاق می کنند منظورشان این است که عملیاتشان در گوشه و کنار جهان پراکنده است، به صورت مجازی کار می کنند، در تمام مناطق مقطعی حضور دارند و کارمندان کلیدی آن ها حضوری دائم در سایر بازارها داشته اند. نسخه ما از «جهانی بودن» جامع تر است.بسیاری از مدیران ارشد ما برای سال های متمادی در کشور زادگاه خود کار نکرده اند و خود را بیش تر شهروندی جهانی می بینند تا شهروند کشوری خاص. در حال حاضر، ما در بیش از شصت کشور جهان فعال هستیم. چهارصد مدیر ارشد ما از 53 ملیت مختلف هستند. در خلال ده سال گذشته، مشغول ساخت چنین فرهنگ جابه جایی جهانی منابع انسانی بوده ایم، چون فکر می کنیم این یکی از بهترین راه های تولید ایده های جدید و خلق کارآفرینان جهانی است. اما اگر برای رکیت بنکایزر کار می کنید، قطع یقین می توانید به وطنتان بازگردید، اما ممکن است خود این طور نخواهید و بی تردید کسی هم مجبورتان نخواهد کرد.

ممکن است تاکنون اسمی از رکیت بنکایزر نشنیده باشید، اما در چند سال گذشته، این شرکت از لحاظ رشد، رقبایی مانند پراکتر.اند.گمبل، یونی لیور و کلگیت را حتا در رکود اقتصادی پشت سر گذاشته است. اما چه طور؟
می گویند اگر در خارج کار کنید نمی توانید دوباره به وطنتان بازگردیدبسیاری از شرکت ها، زمانی که خود را «جهانی» اطلاق می کنند منظورشان این است که عملیاتشان در گوشه و کنار جهان پراکنده است، به صورت مجازی کار می کنند، در تمام مناطق مقطعی حضور دارند و کارمندان کلیدی آن ها حضوری دائم در سایر بازارها داشته اند. نسخه ما از «جهانی بودن» جامع تر است.بسیاری از مدیران ارشد ما برای سال های متمادی در کشور زادگاه خود کار نکرده اند و خود را بیش تر شهروندی جهانی می بینند تا شهروند کشوری خاص. در حال حاضر، ما در بیش از شصت کشور جهان فعال هستیم. چهارصد مدیر ارشد ما از 53 ملیت مختلف هستند. در خلال ده سال گذشته، مشغول ساخت چنین فرهنگ جابه جایی جهانی منابع انسانی بوده ایم، چون فکر می کنیم این یکی از بهترین راه های تولید ایده های جدید و خلق کارآفرینان جهانی است. اما اگر برای رکیت بنکایزر کار می کنید، قطع یقین می توانید به وطنتان بازگردید، اما ممکن است خود این طور نخواهید و بی تردید کسی هم مجبورتان نخواهد کرد.

وقتی آلن، ستاره در حال پیشرفت شرکتی آمریکایی، برای گرفتن پست مدیرکل محصولات مصرفی در چین، وارد پکن شد، هیجان و اشتیاق فراوانی داشت. روسای آلن، مسئولیت رهبری گسترش کاری را به او سپرده بودند که به گمان آن ها بیش از هر بخش دیگر بازار در حال رشد بود. گرچه مدیر قبلی به او هشدار داده بود که برخی تنش های داخلی (به طور خاص، قول هایی که واحدهای بازاریابی و فروش داده بودند و واحدهای عملیات و توزیع نتوانسته بودند محقق سازند) مزاحم تلاش های توسعه ای شرکت در چین هستند، اما این ها مسائلی به نسبت آسان و قابل حل به نظر می رسیدند. آلن به این نتیجه رسید که همه آن چه او باید انجام دهد، یک پارچه سازی هرچه بهتر بخش های گوناگون سازمان در چین است.

کلودیو فرناندزآراوز، مشاوری ارشد در شرکت جهانی مدیریاب اگان زندر و نویسنده کتاب «تصمیم های بزرگان» است که در سال 2007 توسط انتشارات وایلی عرضه شده است.
روزاریو واینا، معاون بخش خدمات مالی آلیکس پارتنرز است.
لیانا عکس های سفر اخیر خود را به وگاس برای دیدن «نمایشگاه لوازم الکترونیک خانگی» بارگذاری کرد: خودروی خورشیدی، تلویزیون سه بعدی، کت ابخوان الکترونیک، یک کتابخوان الکترونیک دیگر. همان طور که روی آن ها کلیک می کرد، احساس حق به جانبی تلخ و شیرینی داشت. روح زمانه را پیش بینی کرده بود. محصول او باید به نمایش گذاشته می شد.
پنج سال پیش، وقتی در ارکیز کار می کرد، در هفته، هشتاد ساعت را صرف رهبری گروه توسعه کتابخوان الکترونیک آن شرکت فناوری لوازم خانگی می کرد. البته حاصل همه آن کارها (محصولی به نام وندا) نتوانست به فروشگاه ها راه پیدا کند. مدیریت پس از مشاهده اولین نمونه، با کوته بینی کار را متوقف کرده بود. به زودی پس از آن، لیانا شرکت را ترک کرد، ولی اکنون در حسرت کاری بود که در گذشته در آن جا انجام می داد.

جین گودآل، پنجاه سال پیش در جنگل های استوایی تانزانیا مطالعه رفتار شامپانزه ها را آغاز کرد. تحقیقات وی شناخت ما از قابلیت ها، عواطف و ارتباطات نزدیک ترین خویشاوند انسان را تغییر داده و باعث بازتعریف انسان شده است. بعدها گودآل بر حفظ نسل شامپانزه ها و قلمرو زیستشان متمرکز شد. موسسه غیرانتفاعی بین المللی جین گودآل، پیشگام حمایت از تلاش های زیست محیطی است و جست وجوگری خلاق در میان این گونه در خطر انقراض را تشویق می کند. در این مقاله مصاحبه ای با ایشان داریم...