فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 112 (آذر 1389)

ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 112 (آذر 1389)

  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 35,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1389/10/05
  • تعداد عناوین: 19
|
  • دستمزد گزاف مربیان
    اندرو زیمبالیست ترجمه: دکتر کاوه سرمست صفحه 6
    تجزیه وتحلیل نحوه پرداخت به مربیان ورزشی دانشگاه ها نشان می دهد هم سوسازی پرداخت و عملکرد چه قدر دشوار است.
    در سال 1924 انجمن دانشکده ها و مدارس جنوب، دانشکده سنتانری لوییزیانا را تایید نکرد، زیرا آن دانشکده تاکید بسیار زیادی بر ورزش گذاشته بود. نشانه بارز این اولویت نامیمون آن بود که این دانشکده به مربی فوتبال خود بیش تر از مدیر پرداخت می کرد. سال بعد مربی فوتبال پی کار خود رفت و این دانشکده مورد پذیرش انجمن قرار گرفت.
    در سال 1950، بر بریانت، مربی افسانه ای فوتبال در دانشگاه آلاباما اصرار داشت که حقوق او یک دلار کم تر از مدیر دانشگاه باشد و همین رویه را برای ربع قرن حفظ کرد. بریانت معتقد بود از نظر نمادین بسیار مهم است رییس دانشگاه از مربی فوتبال حقوق بیش تری دریافت کند.
    امروزه این نوع برداشت ها به زباله دان تاریخ فرستاده شده است. کیش رهبری به ورزش دانشکده ها رسوخ یافته است. مربیان مانند مدیران عاملی می مانند که گوشی به سر نهاده اند و درست مثل مدیران عامل واقعی نظاره گر سیر صعودی دریافتی هایشان هستند، حتا هنگامی که درآمد سازمانشان دچار رکود باشد. طی سال های 2007 تا 2009 حقوق سرمربیان فوتبال 46 درصد افزایش داشت و در دسته یک فدراسیون فوتبال دانشگاهی به میانگین 1.36 میلیون دلار رسید. برخی از مربیان پنج تا ده برابر روسای دانشگاه ها دریافت می کنند. همه این ها هم در شرایطی است که هیچ شاهدی مبنی بر این که پرداخت های بیش تر نتایج بهتری به بار می آورند وجود ندارد. حتا مدارک موثق اقتصادی نشان می دهد برعکس آن صادق است.
  • خارج رفته ها مدیران بهتری می شوند
    ویلیام مداکس، آدام گالینسکی، کارمیت تادمور صفحه 10
    سفر و زندگی در خارج مدت هاست که برای روح و روان خوب تشخیص داده شده است. اما چیزی که کم تر مورد توجه قرار گرفته این است که این امر برای شرکت ها نیز خوب است. پژوهش های ما نشان می دهند افرادی که دارای تجارب بین المللی هستند و بیش از یک ملیت دارند بهتر می توانند مسائل را حل کنند و خلاقیت بیش تری بروز می دهند. به علاوه، متوجه شدیم افراد دارای تجارب بین المللی احتمال خلق کسب وکار ها و محصولات جدید و پیشرفت شغلی را هم دارند.
    برای مثال، آزمایشی انجام دادیم که در آن از 220 دانشجوی ام.بی.ای دانشکده کلوگ خواسته شد مسئله مشهور شمع دانکر را حل کنند. در این آزمون رفتاری، به هر نفر سه شی روی میز داده می شود، یک شمع، یک بسته کبریت و یک جعبه پونز. از آنان خواسته می شود فقط با استفاده از اشیا مذکور، شمع را روی دیوار نصب کنند، طوری که به خوبی بسوزد، اما مومش کف زمین نریزد.
    راه حل صحیح، مستلزم اندیشه ای خلاق است: خالی کردن جعبه پونز و استفاده از آن به عنوان شمع دان. این راه حل نوعی سنجش «خلاقیت بینشی» است، زیرا شامل جرقه ذهنی می شود که بگویید «آهان» جعبه فقط برای نگه داری ابزار نیست، بلکه خود ابزار است.
    نتیجه این بود که هرچه دانشجویان بیش تر در خارج زندگی کرده بودند، زودتر متوجه می شدند از جعبه به عنوان شمع دان استفاده کنند. شصت درصد از دانشجویانی که پیش تر در خارج زندگی کرده بودند توانستند مسئله را حل کنند. در مقابل، فقط 42 درصد از دانشجویان خارج نرفته در این کار موفق شدند.
  • برتری استدلال عاطفی بر آی.کیو
    رودریک گیلکی، ریکاردو کاسدا، کلینتون کیلتس صفحه 13
    بسیاری از شرکت ها و دانشکده های کسب وکار با وجود افزایش دم به دم شواهد مبنی بر این که زیان تفکیک مقولات استراتژی و اجرا بیش تر از منافعش است، هم چنان آن ها را دو جانور متفاوت می انگارند. بخش بزرگی از این مسئله شاید از این نکته منشا می گیرد که بسیاری از افراد تصور می کنند استدلال استراتژیک یک وظیفه سطح بالای مغزی مدیران است، در حالی که اندیشه های تاکتیکی یک فعالیت سطح پایین و جداگانه است. اما این دو شیوه تفکر از جهتی مهم به هم پیوند خورده اند: به ویژه در مغز مستعدترین اندیشمندان استراتژیک، هر دو بهره چشمگیری از استدلال اجتماعی عاطفی می برند. در عمل، تفکر استراتژیک حداقل به همان اندازه که به هوش بهر (آی.کیو) نیاز دارد، نیازمند هوش عاطفی هم هست.
    در مطالعه ای که به تازگی به اتفاق دایانا رابرتسون و اندرو بیت از دانشکده وارتون انجام دادیم، از مدیران شرکت کننده در در یک دوره ام.بی.ای خواستیم به یک معضل فرضی استراتژیک و تاکتیکی پاسخ دهند و سپس از طریق تصویربرداری ام.آر.آی میزان فعالیت مغزی آنان را اندازه گیری کردیم. به جای این که به دنبال آن باشیم که کدام بخش های مغز فعال می شوند، بیش تر به بررسی تعاملات بخش های مختلف مغز پرداختیم.
  • حرف های غیرکاری در محیط کار غیرحرفه ای نیست
    جو لابیانکا ترجمه: ندا سراج صفحه 14
    یافته ها
    حرف های غیرکاری می تواند برای افراد و سازمان ها مفید باشد، هرچند مدیران اغلب به طور کلی آن را زیانبار تلقی کرده و کارمندان مربوطه را به خاطر عملکرد ضعیف تنبیه می کنند.
    پژوهش: جو لابیانکا به همراه تراویس گروسر و ویرجینی لوپزکیدول که هر دو دانشجوی دکترای مدیریت هستند، تعاملات اجتماعی را مورد مطالعه قرار دادند. در این راستا از سی تا چهل کارمند از شعبه ای در یک شرکت آمریکایی، درباره شبکه اجتماعی آن ها، افرادی که با آن ها حرف غیرکاری می زنند و میزان تاثیر غیررسمی هر همکار نظرخواهی شد. هر قدر تعداد کارمندانی که با آن ها حرف غیرکاری زده می شد بیش تر بود، اطلاعاتشان درباره محیط اجتماعی خود بیش تر بوده و از لحاظ تاثیر اجتماعی امتیاز بالاتری از سوی همتای خود دریافت می کردند.
    چالش: حرف های غیرکاری اغلب از شنیده ها، یک کلاغ چهل کلاغ ها و تفسیرها تشکیل شده اند و می توانند بخش زیادی از وقت کارمندانتان را تلف کنند. آیا به راستی این حرف ها می توانند سودمند باشند؟ لابیانکا از تحقیق خود دفاع می کند.
    حرف های غیرکاری می تواند برای افراد سازمان مفید باشد، به خصوص اگر جریان اطلاعات از بالا بسته شده باشد. این وضعیت اغلب به هنگام تغییر یا بحران سازمانی پیش می آید. اگر معدودی افراد از پیشامدها اطلاع دقیق داشته باشند، حرف های غیرکاری می تواند وسیله ای برای پخش آن در میان دیگر افراد باشد. به علاوه، تحقیق حاضر نشان می دهد حرف های غیرکاری اغلب نگرانی های افراد را کاهش داده و به آن ها کمک می کند با ابهامات کنار آیند.
  • از پاورپوینت خسته شده اید؟ این را امتحان کنید.
    دانیل مک گین ترجمه: محمد سردارنیا صفحه 16
    طی جلسه، جولی استوارت، هنرمند طراح، طرح های زیادی روی کاغذهایی به ابعاد سی در شصت سانت به تصویر کشید که بیانگر موضوعات موردبحث شرکت کنندگان در جلسه بود. هدف از این کار، کمک به افراد برای برقراری ارتباط بهتر و به خاطر سپردن نکات کلیدی است. پاپیا می گوید، «این کار هنری، ارتباط دوسویه خوبی بین گوینده و شنوندگان ایجاد می کند.»ضبط گرافیک (که به آن تسهیل کننده بصری نیز اتلاق می شود) از اواخر دهه 1970 و از هنگامی در دسترس بوده که از سوی گروهی از آرشیتکت های سان فرانسیسکو معرفی شد. این ابزار به تازگی و به دلیل ضعف های پاورپوینت گسترش چشمگیری پیدا کردهاست. این تصاویر به وسعت یک دیوار که به صورت دیجیتال قابل ضبط و به صورت گسترده از طریق پست الکترونیک قابل توزیع است، نه این که به عنوان خلاصه مذاکرات در بایگانی تلنبار شود. هم چنین می تواند به عنوان یک مرجع بصری برای اهداف و فرایندها به کار گرفته شود. بری سانچز، هنرمند طراح سان فرانسیسکویی، می گوید، «می خواهم حتا کسی که در گفت وگو حضور نداشته، بتواند با دیدن کار من به سرعت نکات کلیدی را دریابد.»میزان اثربخشیمارتین اپلر از دانشگاه سنت گالن سوییس، چگونگی به یادآوری نمایش های بصری را مورد مطالعه قرار داده است. او دریافت ضبط گرافیک از اسلایدهای پاورپوینت بهتر عمل می کند، به ویژه اگر افراد به آن علاقه مند شوند. اپلر می گوید، «شما چیزی را که خود خلق کرده اید به خوبی به یاد خواهید داشت.» با پاورپوینت، گزارش کننده از قبل اسلایدها را آماده می کند و نمی تواند حالت دوسویه یا مشارکتی داشته باشد. درباره ضبط گرافیک، از ایده های تمام حاضران در شکل گیری تصویر استفاده می شود، بنابراین، همه این احساس را خواهند داشت که خودشان دستی در خلق اثر دارند.
  • بازتعریف شکست
    ست گادین ترجمه: دکتر محسن قدمی صفحه 18
  • می خواهید افراد پس انداز کنند؟ مجبورشان کنید.
    دان آریلی ترجمه: غلامرضا قربانی صفحه 19
    در ژوئن گذشته، فرصتی دست داد تا اوقاتی را در شیلی با فیلیپه کست (وزیر جدید برنامه ریزی) و تعدادی از همکارانش بگذرانم. یکی از موضوعاتی که در مورد آن صحبت کردیم، طرح پس انداز بازنشستگی در شیلی بود.
    طبق قانون، یازده درصد حقوق هر کارمند به طور خودکار به یک حساب بازنشستگی منتقل می شود. کارکنان، سطح ریسک مورد نظر خود را با توجه به محدودیت های زیر انتخاب می کنند: آن ها نمی توانند صد درصد سهام یا صد درصد اوراق بهادار را انتخاب کنند و درصد سهام انتخابی آن ها هم با افزایش سن کاهش می یابد. زمانی که کارکنان به بازنشستگی می رسند، پس اندازهای آن ها تبدیل به مستمری می شود. دولت، حقوق مستمری بازنشستگان را در گروه های 250هزارتایی به مزایده می گذارد.
    این رویکرد هوشمندانه، چالش های رفتاری و نهادی پیچیده ای را حل می کند. از نظر رفتاری، می فهمد که افراد در دو جنبه از برنامه ریزی مالی برای بازنشستگی خوب ظاهر نمی شوند (تصمیم گیری برای پس انداز و حذف ریسک در سال های بعد) و آن ها را مجبور می کند به روش بهتری اقدام کنند. هم زمان، سیستم به این قضیه اذعان دارد که افراد ثبت نام کننده در طرح های بازنشستگی به طور معقول و به خوبی ریسک خود را مدیریت می کنند. بنابراین، گزینه های سرمایه گذاری به افراد واگذار می شوند، اما محدودیت هایی هم برای رفتار پرمخاطره، به خصوص با بالارفتن سن افراد و زمانی که انتخاب های ناصحیح می تواند خسارات جبران ناپذیری در پی داشته باشد اعمال می شوند.
  • مدیرعامل تیمبرلند از مقابله با 65 هزار فعال عصبانی می گوید
    جف سوارتز ترجمه: دکتر علیرضا جلالی فراهانی صفحه 21
    صبح روز نخست ژوئن سال 2009، جف سوارتز اولین ایمیل تند از مجموعه حدود 65 هزار ایمیلی را دریافت کرد که در آن ها فعالان عصبانی محیط زیست، شرکت تیمبرلند را متهم به نابودکردن جنگل های آمازون و در نتیجه، تشدید فرایند گرم شدن کره زمین کرده بودند. این اقدام فعالان، واکنشی بود به گزارش صلح سبز که در آن ادعا شده بود کشاورزان برزیلی برای ایجاد مرتع، اقدام به نابودی درختان جنگل می کنند و چرم گاوهای این کشاورزان، صرف ساخت چکمه های تیمبرلند می شود. سوارتز و تیم وی باید به فوریت پاسخی برای این ادعاها ارائه می کردند. شهرت این نام در معرض خطر جدی بود.
    وی متوجه شد سوال اصلی («چرم مورد استفاده در محصولات تیمبرلند از کجا می آید؟») پرسش مشروعی است که وی پاسخ آن را نمی دانست. ایده رهگیری پوست خام از دباغی به مرتع، کاری طاقت فرسا، اما لازم از نظر او برای جلب نظر و حمایت طرفداران محیط زیست بود.
    شرکت، باب گفت وگو را با صلح سبز باز و هم زمان تعاملاتی را با طرف برزیلی خود آغاز کرد تا منشا پوست های مورد استفاده را به شکل مستند مشخص کند. در ضمن، سوارتز روندی را اتخاذ کرد که بر اساس آن هیچ ایمیلی بی پاسخ نماند. در نهایت، تیمبرلند، مراتب قدردانی خود را از صلح سبز به واسطه آن که این موضوع را به کانون توجه این صنعت آورده بود، ابراز کرد و صلح سبز نیز اذعان کرد تیمبرلند در این جنبش، نقش رهبری را به عهده داشت.
  • محدودیت قضاوت
    عمر بیده ترجمه: حسین حسینیان صفحه 27
    قضاوت و ابتکار فردی برای موفقیت اقتصاد نوین سرمایه داری ضروری است. قواعد و نظام های متمرکز هم برای نظم آفرینی و صرفه جویی لازم هستند. ایجاد توازن میان تمرکززدایی و فرمان و کنترل تصمیم گیری، همیشه یک چالش بوده است. اما سازمان ها م تجربه مدیریت این تنش را دارند.
    ولی در دوران اخیر، شکل جدیدی از کنترل مرکزی ریشه دوانده است: تصمیم گیری ماشینی بر مبنای مدل ها و الگوریتم های دستوری آماری. این امر به ویژه در مالیه مصداق دارد. در مالیه، مدل های ریسک جایگزین قضاوت های هزاران بانکی و سرمایه گذار شده و اثری فاجعه بار به جا گذاشته اند.
    مشکل رویکرد آماری این است که نمی تواند به اندازه کافی عدم قطعیت ذاتی تصمیم های اقتصادی یا خاصیت های یگانه طبیعت هر فعالیت انسانی را به حساب آورد.
    آن چه به ویژه مالیه نیاز دارد، بازگشت به قضاوت است. نویسنده چند توصیه کلی ارائه می دهد: کنترل های کامپیوتری بهترین نتیجه را در مورد محصولات و فرایندهای بی جانی به دست می دهند، زیرا می توان آن ها را از نظر فیزیکی منفک کرد و نوسان شرایط آن ها را به حداقل رساند. کامپیوترها در مواقعی نیز که تعداد پیامدهای ممکن بسیار زیاد است، مثل حرکت های ممکن مهره ها در بازی شطرنج، به شرطی که همه از قواعدی تعریف شده تبعیت کنند، عملکردی عالی دارند (در واقع، همین گستردگی گزینه ها باعث برتری کامپیوتر می شود). برعکس، قضاوت انسانی وقتی مطلوب است که اجتناب از ریسک ناممکن باشد، پیامدها مبهم باشند و احتمالات حدومرزی نداشته باشند.
    اما در نهایت، تعیین «مقدار مناسب» قضاوت هم خود نوعی قضاوت است.
  • ائتلافی جدید برای تغییر جهانی
    بیل دریتون، والریا بودینیچ ترجمه: فضل الله امینی صفحه 40

    بخش شهروندان، مرکب از میلیون ها گروه در سراسر جهان که می کوشند به نیازهای اصلی جامعه پاسخ گویند، از مدت ها پیش ناکارامد و فاقد نیروی انسانی کافی قلمداد شده است. اما چنان که نویسندگان مقاله می گویند، این بخش در سه دهه اخیر رشد کرده و جا افتاده است، سازمان های بخش شهروندان در حال جذب رهبران بااستعداد و خلاق هستند و کار ایشان، قواعد بازی در صنایع مهمی چون انرژی و خدمات درمانی را تغییر می دهد. اینک شرکت های انتفاعی فرصتی یافته اند تا برای ایجاد بازارهای جدید و برای دسترسی به چهارمیلیارد جمعیتی که هنوز در زمره اقتصاد رسمی جهان محسوب نمی شوند، با سازمان های بخش شهروندان مشارکت کنند.
    قدرت این قبیل مشارکت ها در توانمندی های تکمیلی طرفین است. کسب و کار توان انبوه سازی دارد، در تولید و عملیات ورزیده است و می تواند منابع مالی لازم را فراهم آورد. کارآفرینان اجتماعی از هزینه های کم تر، شبکه های اجتماعی نیرومند و دید عمیق به مشتریان و جمعیت ها می گویند. نویسندگان که هر دو متعلق به سازمانی هستند که آشوکا نامیده می شود، این چارچوب را زنجیره ارزشی بینابین یا ترکیبی نامیده اند. برای مثال، یک سازنده کاشی آشپزخانه و حمام در کلمبیا، به نام کلسرامیکا، با کایروس که سازمانی حقوق بشری است، به شراکت پرداخت. سازنده مزبور از میان زنانی که پیش تر بیکار بودند نیروی فروش فراورده های خود را جذب کرد و تعلیم داد تا به بازار کم درآمدها راه یابد. ظرف سه سال، فروش آن کم وبیش به دوازده میلیون دلار رسید و در نتیجه، شرایط زندگانی 28هزار خانواده بهبود یافت و 179 فروشنده زن نیز ماهانه به 230 دلار دست یافتند.

  • بچه های امروز، مدیران فردا
    زهره خاکفرجی صفحه 50
  • کارامدسازی پروژه های اجتماعی
    جیمز تامپسون، ایان مک میلان ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی صفحه 52

    کارآفرینان می توانند نقشی کلیدی در پیداکردن راه حل برای دشوارترین مشکلات اجتماعی ایفا کنند. اما میزان شکست شرکت های نوپا بالاست. پروژه های جدید در اقتصادهای نوپدید هم با چالش هایی مانند قیمت ها و هزینه های نامطمئن، نبود زیرساخت ها یا وجود زیرساخت های غیرقابل اعتماد و واکنش های رقابتی غیرقابل پیش بینی روبه رو هستند.
    نویسندگان مقاله، اصولی راهنما برای برپایی کسب وکارهای موفق در بازارهای نامطمئن عرضه می کنند. یکی از این اصول راهنما، برنامه ریزی مبتنی بر کشف است (فرایند معروفی که توسط مک میلان و ریتا گانتر مک گراث طرح ریزی شد). این اصول به مدیران کمک می کنند فرضیات خود در مورد مدل های اولیه کسب وکار را به آزمون بگذارند و بر اساس داده های جدید در آن ها تجدیدنظر کنند.
    ادامه مطلب مبتنی بر تجربه همکاری نویسندگان مقاله با برنامه ثروت اجتماعی وارتون در راستای راه اندازی پروژه های سودمند اجتماعی در آفریقا و ایالات متحده است. این اصول راهنما شامل تعیین حداقل تعداد افرادی که پروژه مربوطه باید به آن ها خدمت دهد و مقدار حداقل سودی که باید به دست آورد؛ شناسایی ذی نفعان مهم؛ برنامه ریزی خاتمه دادن به پروژه به روشی قابل قبول؛ و پیش بینی پیامدهای غیرمنتظره فعالیت می شود.
    آموزه های این مقاله منحصر به کارآفرینان نمی شود. تیم های مدیریتی شرکت های چندملیتی، بنیادها و سازمان های غیردولتی هم می توانند آن ها را در هر شرایط کسب وکاری چالش برانگیز و به شدت نامطمئن به کار گیرند. آن ها با کاربست این آموزه ها، می توانند هزینه های خود را بهتر کنترل کنند، اثرات وقایع غیرمنتظره را کاهش دهند و تاثیرگذاری خود را بر جامعه افزایش دهند.

  • کارآفرین اثربخش
    آن حبیبی، دیردره کویل ترجمه: عاطفه پاشازاده صفحه 62
    همه فکر می کنند تعداد کارآفرینان در جهان درحال توسعه اندک است و آن ها فقط کسب وکارهای کوچک را هدایت می کنند. اما حبیبی و کویل از آل ورلد بعد از دو سال تحقیق در بازارهای نوظهور صدها کسب وکار واجد قابلیت رشد را شناسایی کردند. بیش تر آن ها در مکان های باورنکردنی مثل آفریقای جنوبی، عربستان سعودی و اردن یعنی جاهایی بودند که در تسلط سیاست های دستوری دولت، گروه های کسب وکاری بزرگ و اقشار اجتماعی مرفه هستند.
    آل ورلد با کسب وکارهایی مواجه شد که کارآفرینی خرد محسوب نمی شدند. این کسب وکارها شامل شرکت هایی مثل بیت داتکام، شرکت پیشروی کاریابی در خاورمیانه که 4.5میلیون کارجو را جذب کرده است و ایربلوی پاکستان می شود که اولین خط هوایی بدون کاغذ در جهان است. آن ها مشاغل زیادی ایجاد کرده، صنایعی خلق کرده و بازارهای جدیدی باز می کنند.
    کارآفرینانی که مدیریت این کسب وکارها را به عهده دارند، از نظر تحصیلات همانند همتایان آمریکایی خود هستند. اما تفاوت های قابل توجهی نیز وجود دارد: موسسانی که آل ورلد در بازارهای نوظهور شناسایی کرد 25 درصد بیش تر از سایر کارآفرینان، شرکت راه اندازی کردند: نرخ موفقیت آن ها بالاتر است: و بیش تر آن ها کارآفرینان سریالی هستند.
    این پروژه ها مجاری جدیدی برای رشد در چندملیتی ها و سرمایه گذاران ایجاد می کنند. این مسیری برای پیشرفت و توسعه در کشورهای درحال توسعه است. اما این شرکت ها برای شناخت قابلیت های خود، به مشتریان، نخبگان و سرمایه جهانی نیاز دارند و این به معنای ورود به صفحه رادار جهانی است.
  • چرا مردان هم چنان بیش از زنان ترفیع می یابند
    هرمنیا ایبارا، نانسی کارتر، کریستین سیلوا ترجمه: پیمان روغنی صفحه 67
    گرچه شرکت ها سرمایه گذاری سنگینی در آموزش و آماده سازی کارکنان زن مستعدشان کرده اند، این تلاش ها باعث ترفیع زنان نشده است. یک نظرسنجی سازمان کاتالیست روی بیش از چهارهزار کارمند بااستعداد نشان می دهد که زنان بیش از مردان مربی دارند، اما حقوق شان در اولین شغل پس از اخذ ام.بی.ای، 4600 دلار کم تر از مردان است، در سطوح پایین تری مشغول کار هستند و رضایت شغلی کم تری دارند.
    اغلب، بهترین مربیان، آن مدیران بلندپروازی نیستند که قدرت ترفیع افراد را دارند.
    برای فهم بهتر این قضیه، نویسندگان با چهل شرکت کننده یک برنامه مربیگری در یک شرکت بزرگ چندملیتی مصاحبه های مفصل انجام دادند. آن ها پی بردند تمام برنامه های مربیگری مشابه نیستند. فقط برنامه های حمایتی هستند که شامل دفاع فعالانه از پیشرفت افراد می شوند. مصاحبه ها و نظرسنجی ها نشان دادند زنان بااستعداد، در مقایسه با مردان، بیش تر مربی دارند، کم تر حمایت می شوند و در شغل شان پیشرفت نمی کنند. بدون حمایت، زنان نه تنها کم تر از مردان برای مناصب عالی انتخاب می شوند، بلکه بیش تر از آن ها برای تلاش جهت رسیدن به آن مناصب مردد هستند.
    شرکت هایی هم چون دویچه بانک، یونیلیور، آی.بی.ام و سودکسو برنامه های حمایتی ایجاد کرده اند که ترفیع زنان بااستعداد را تسهیل می کند. برنامه هایی که به نتیجه مطلوب می رسند آن هایی هستند که اهدافشان روشن است و تبیین می شوند و حامیان و حمایت شوندگان بر اساس آن اهداف تعیین می شوند. در این برنامه ها، اقدامات دفاتر مرکزی و منطقه ای باهم هماهنگ هستند، حامیان آموزش می بینند و مسئول نیل به اهداف هستند.
  • چهار اشتباهی که رهبران هم چنان مرتکب می شوند
    رابرت شافر ترجمه: شهلا برجعلی لو صفحه 73
    به کرات مدیران ارشد در چهار تله رفتاری گرفتار می شوند که تغییرات سازمانی را بی نتیجه می سازند. تشخیص و تغییر این رفتارها مشکل است، چون آن ها از خویشتن مدیران حفاظت کرده و از اضطراب آنان جلوگیری می کنند. اما مدیران می توانند بر آن ها غلبه کنند.
    اول این که مدیران در تعیین توقعات مناسب دچار خطا می شوند. وقتی آن ها در مورد تغییرات مهم در جهت گیری ها یا در مورد اهداف جدید اطلاع رسانی می کنند، طرح های شفاف یا افراد پاسخگو در این زمینه را مشخص نمی کنند. دوم، آن ها زیردستانشان را از پیگیری اهداف کلی معاف می کنند و به آن ها اجازه می دهند مشغول واحدهای خودشان باشند. سوم، مدیران اصولا با متخصصین داخلی و مشاورین بیرونی در توافق با یک قرارداد ناقص تبانی می کنند: متخصصین برای تحویل یا اجرای یک «محصول» توافق می کنند (برای مثال، یک سیستم جدید) اما دستاوردهای قابل اندازه گیری به عنوان جزئی از قرارداد در نظر گرفته نمی شود. چهارم، مدیران تا زمانی که دستیارانشان به طور کامل آماده شوند صبر می کنند. بعد از فراخواندن کارکنان برای انجام اصلاحات مورد نیاز، آن ها پاسخ را می پذیرند «بله اما اول ما باید...» و پایان جمله: «افرادمان را آموزش دهیم، گروه های کانون ترتیب دهیم. شش سیگما اجرا کنیم و غیره.» بهترین راه برای مواجهه با این تله ها هدایت تجربه کردن های شخصی کوچکی است که به سرعت منجر به نتایج ملموس می شوند، ریسک کمی برای شکست دارند و به اندازه ای چارچوب دارند که رابطه واضحی را بین آزمایش و نتیجه آن نشان می دهند. برای مثال، یک کارخانه آهن مشکلات مربوط به کیفیت محصول را با هدف گذاری روی پنج حوزه قابل بهبود، تعیین اهداف روشن و قابل اندازه گیری برای هرکدام و مشخص کردن سرپرستان هر تیم به عنوان فرد پاسخگو در مورد نتایج، مورد توجه قرار داد. همه پنج تجربه موفقیت آمیز بودند و به سایر بخش های کارخانه نیز گسترش یافتند. مشکلات کیفی در طی صد روز کم شد و به طور کامل در چند ماه بعد حذف شد.
  • نوآوری در خط مقدم: تجربه بزرگ ترین کنسرسیوم بیمه درمانی آمریکا
    لو مک کریری ترجمه: محسن وارثی صفحه 80
    مشاوران نوآوری که تیم کوچکی در درون کایزرپرمننت، بزرگ ترین ارائه کننده خدمات درمانی است، گونه ای گسترده و خدمت محور از نوآوری را دنبال می کند که در مقایسه با انواع دیگر نوآوری، هم سریع است هم اقتصادی. اعضای تیم مشاهده می کنند که درمانگران چگونه با یک دیگر، با تکنولوژی و با بیماران رفتار می کنند و بیماران چگونه واکنش نشان می دهند. آنان در این فرایند، عکس می گیرند، تصویر می کشند، گزارش می نویسند و می کوشند دیدگاه همه افراد درگیر در ماجرا را گردآوری کنند.
    تیم مشاوره در جریان پروژه کایزرپرمننتمدرایت که برای کاهش میزان خطا در دارودهی به بیماران بیمارستانی طراحی شده بود، از پرستاران خواستند درباره اشکالات فرایند دارودهی صحبت کنند. پرستاران معمولا پاسخ دادند: «هیچی.» اما زمانی که به ایشان فرصتی داده می شد که تصویر خودشان را حین انجام کار بکشند، خودشان را با صورتی غم زده و موهای ژولیده و سیخ شده تصویر کردند. به نظر می آمد ایجاد وقفه و مزاحمت، علت اصلی خطاهای پرستاران بود، بنابراین، یکی از نوآوری های این تیم یک شال زردرنگ براق بود که علامت می داد نباید مزاحم پوشنده آن شد.
    کریس مک کارتی از کایزرپرمننت، برای شتاب بخشیدن به روند انتقال اطلاعات بیماران میان همتایان در صنعت سلامت، شبکه یادگیری نوآوری را بنیاد نهاد. یکی از فرایندهای نویدبخشی که در این اثنا پدید آورده شده، فرایندی موسوم به عبور از نقطه عطف است که به بیمارانی که بیماری شان هولناک تشخیص داده شده کمک می کند با کمک هماهنگ کنندگان درمانی از عهده کارهای ضروری بعد از تشخیص (مانند آزمایش های پیگیری، ملاقات با متخصصین، تصمیم گیری درباره نحوه درمان و مراقبت) برآیند. این نوآوری و امثال آن از گونه ای خلاقیت برمی خیزد که روایت رسانه ای مشاجرات بر سر خدمات درمانی را تعالی می بخشد.
  • داستانی هشداردهنده برای غول های بازارهای نوظهور
    ا ستوارت بلک، آلن موریسون ترجمه: مهدی زارع صفحه 88

    رقبایی از کشورهای در حال توسعه به سرعت در حال رشد هستند. آیا اقتصاد جهانی را آن ها رهبری خواهند کرد؟ نه لزوما. اساتید نویسنده مقاله از دانشکده مدیریت انساد معتقد هستند غول های نوظهور امروز به شرکت های ژاپنی دهه 1990 شباهت زیادی دارند. ستاره ژاپن نسبت به آن زمان درخشندگی خود را از دست داده و این کشور نتوانسته موقعیت خود را در فهرست پانصد شرکت بزرگ دنیا حفظ کند.
    آن ها بر اساس 25 سال تحقیق، چهار عاملی را شناسایی کرده اند که موجب رشد اولیه صادرات شرکت های ژاپنی شده بود: فرهنگ و مدل کسب وکار قوی؛ بازار محلی دور از دسترس رقبا؛ نیروی کار مطیع؛ رهبری همبسته و همگون. اما وقتی این سازمان ها پا به بازارهای بیگانه گذاشتند، نقاط قوت به ضعف مبدل شدند؛ کوته فکرتر از آن بودند که سعی کنند نسبت به بازارهای محلی بینشی کسب کنند و رهبرانی نداشتند که به دانش بین المللی مجهز باشند. برای رویارویی با روابط و پیچیدگی ها ستیزه گرانه نیروی کار آن طرف آب ها نیز آماده نبودند و تجربه این کار را نداشتند.
    غول های نوظهور برای اجتناب از ابتلا به سرنوشت ژاپن باید مدل های کسب وکارشان را تغییر داده، وابستگی به بازارهای حفاظت شده محلی را کاهش داده، رویارویی با نیروی کار متنوع را فرا گرفته و رهبری شان را متحول کنند.

  • رییس در نقش سپر انسانی
    رابرت ساتون ترجمه: سارا پنجی زاده صفحه 96
    هم چنان که کارکنان سخت می کوشند وظایف خود را انجام دهند، از همه سو با تهدید بهره وری خود روبه رو می شوند: از سوی فناوری های ویران ساز، مدیران مداخله گر، اقدامات سازمانی بیهوده و مشتریان و کارمندان سوء استفاده گر. ساتون، از دانشگاه استانفورد به ما یادآوری می کند که بهترین مدیران این تهدیدها را شناسایی کرده و از میان برمی دارند تا بدین ترتیب از زمان و عزت نفس کارکنان خود حفاظت کرده و آنان را قادر سازند بر کار مفید تمرکز کنند.
    خودشناسی کلید دفاع اثربخش از کارکنان است. رهبران خوب در برابر تمایل شخصی خود به اعمال قدرت مقاومت می کنند: جلسات را کوتاه برگزار می کنند، به سخنان زیردستان خود گوش می دهند و فضا را برای ابراز مخالفت با رییس ایمن می سازند. ایشان هم چنین می کوشند مزاحمت های بیرونی را، برای مثال از طریق پشتیبانی از زدودن ایمیل ها از برنامه صبح یا ساده سازی فرایندهای ارزیابی عملکرد، کاهش دهند. هنگامی که رییس خودشان مشکل ساز می شود، گاه به گاه از انجام دستورات سر باز می زنند. زمانی، کارکنانشان را ترغیب می کنند که بدون گردن نهادن واقعی، در ظاهر با تقاضاهای نادرست رده های بالا سازش کنند.
    روسای خوب با دشمنان می جنگند، انتقاد از تیمشان را به جان می خرند و از پشتیبانی کارکنان خود برخوردارند. قدم گذاشتن به این میدان نیازمند فروتنی، هوشیاری و شجاعت است. اما ممکن است در جریان رهبری شرایط به سوی ایمن سازی و افزایش بازدهی محیط کار، با اجبار به از خودگذشتگی روبه رو شوید. در حالی که علیه اجبارهای سازمانی تهدیدکننده کارکنان مبارزه می کنید از نیاز به حفظ قدرت سیاسی خود غافل نشوید. هم چنین به خاطر داشته باشید حفظ سلامت خود ضامن آن است که از انرژی لازم برای جنگیدن در جبهه حق برخوردار خواهید بود.
  • اعتماد به جوان ها
    آلیسون بیرد ترجمه: اسدالله باسمچی صفحه 103