ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 113 (دی 1389)

هیچ وقت از شیوه تصمیم گیری اتفاقی سیاستمداران و دست اندرکاران کسب وکار متوجه نخواهید شد که دانش شناخت افکار مردم با چه مشکلات بزرگی روبه رو است. آثار این مشکل ممکن است تا پایان این ماه و درگیرشدن آمریکا با انتخابات میان دور های بیش تر بروز کند.
علت مشکل، یک چیز است: جلب همکاری افرادی که می خواهید در طرح نظرسنجی شرکت کنند کاری بس دشوار است و اثربخشی و وجهه شیوه های سنتی این کار کاهش یافته است. شیوه های جدیدی که به طور کامل مبتنی بر پاسخ دهندگان داوطلب برخط هستند نیز به شدت مورد انتقاد واقع شده اند زیرا منعکس کننده عموم جامعه نیستند. این وضعیت باعث شده کل صنعت نظرسنجی به یک بازآفرینی احتیاج پیدا کند. در حال حاضر، این مشکل بیش از هر جای دیگر، دنیای سیاست را تحت فشار قرار داده، اما در تحقیقات مصرف کننده که راهنمای تدوین استراتژی کسب وکار است نیز وضعیت بهتر نیست.

بیش از یک دهه از تاسیس نت فلیکس و زیپ کار می گذرد و در حال حاضر هر دو کسب وکار های جاافتاده ای هستند. این دو، نمونه هایی پیشرو از مدل اقتصادی و فرهنگی هستند که آن را مصرف مشترک می نامیم: سیستم های به اشتراک گذاری، دادوستد، قرض دادن، معامله، اجاره دادن، جایزه دادن و مبادله سازماندهی شده. مصرف مشترک در عین حال که مزایای مالکیت را با خود دارد، مسئولیت و هزینه فردی را کاهش داده و تاثیرات محیطی را نیز تقلیل می دهد. هم چنین ثابت شده است که جایگزین قابل توجهی برای روش های سنتی خریدن و مالکیت است.

از دیرباز، تدوین استراتژی در حوزه مدیران ارشد بوده و برای تحلیل آن از ابزار های سازمان یافته استفاده می شده و تصمیم گیری در خصوص آن محرمانه انجام بوده است. بنیاد ویکیمدیا (موسسه غیرانتفاعی که ویکیپدیا را اداره می کند) با در پیش گرفتن روش منبع باز[2]، رویکرد متفاوتی را در تدوین استراتژی خود دنبال کرد و به کمک انجمن های ویکیمدیا در سراسر دنیا این کار را انجام داد. این فرایند به صورت عمومی و ویکی استراتژی که همه به آن دسترسی داشتند انجام شد.
این آزمایش یک ساله که در جولای سال 2010 به پایان رسید، استراتژی یک پارچه ای را به ویکیمدیا داد که اولویت های پنج سال آینده آن را مشخص می کرد. بدیهی است که آن میزان بازبودن که ویکیمدیا در فرایند تدوین استراتژی از خود نشان داد برای همه سازمان ها مناسب نیست. حتا ویکیمدیا هم برخی عناصر خلق استراتژی را به شکل سنتی انجام داد: به عنوان مثال، مدیران ارشد اولویت ها را تعیین کردند و ابتکار های نهایی را در برنامه کسب وکار ترکیب کردند. البته ما معتقدیم این آزمایش بینش ارزشمندی را برای بازآفرینی شرکت ها در فرایند تدوین استراتژی می دهد.

این که اطلاعات محرک بازار است، امری پذیرفته است، اما این که اطلاعات چه طور در بازار حرکت کرده و در نهایت قیمت سهام را تحت تاثیر قرار می دهد چندان شناخته شده نیست. ما پس از بررسی داده های سرمایه گذاری پانزده سال، یکی از روش های تحرک اطلاعات و بهبودبخشیدن به عملکرد سرمایه گذاری را شناسایی کردیم: از طریق شبکه های دانش آموختگان.
ما مجموعه های فراوانی از داده های تصمیم گیری های مدیران سبد شرکت های سرمایه گذاری را طی سال های 1990 تا 2006 مورد بررسی قرار دادیم. در این بررسی، بازده سرمایه گذاری مدیران در شرکت های مرتبط (شرکت هایی که حداقل یکی از مدیران ارشد آن با سرمایه گذار مربوطه هم دانشگاهی بوده اند) با بازده سرمایه گذاری آن ها در شرکت های نامرتبط (بدون وجود هیچ رابطه دانشگاهی میان مدیران ارشد و سرمایه گذار) مقایسه شد.

گرچه مردم می گویند «تلویزیون بدون تبلیغات» را ترجیح می دهند، ولی گاهی نیز از برنامه های تلویزیونی که در لابه لای آن ها تبلیغات پخش می شوند لذت می برند.
پژوهش: لیف نلسون به همراه تام میویس از دانشکده استرن دانشگاه نیویورک و جف گالاک از دانشکده تپر دانشگاه کارنگی ملون به پرسش شوندگان سه نوع برنامه نمایشی تلویزیونی را نشان دادند. این نمایش ها عبارت بودند از برنامه های بالیوود، سریال تاکسی و برنامه های مستند طبیعی. برای گروهی این برنامه ها با آگهی های تبلیغاتی و برای گروهی دیگر بدون آگهی پخش شدند. افرادی که این برنامه ها را با آگهی تماشا کرده بودند از دیدن آن ها لذت بیش تری برده و حاضر بودند پول بیش تری بابت خرید سایر فیلم های کارگردان مربوطه پرداخت کنند.
چالش: آیا وجود تبلیغات آزاردهنده در بین برنامه ها می تواند موجب افزایش جذابیت برنامه ها شود؟ پروفسور نلسون از پژوهش خود دفاع کنید.

چالش سازماندهی فراخوان برای کنفرانس های جهانی اگر هم پوشانی روزهای کاری دوازده شهر عمده جهانی را بهتصویر بکشید، خواهید دید ساعت کار در آمریکا بدترین حالت ممکن برای فراخواندن مابقی جهان به پای تلفن را خواهد داشت. در این میان، هند مناسب ترین موقعیت زمانی را دارد. وقت ناهار در بمبئی با زمان کار اغلب کشورهای اروپایی، ژوهانسبورگ، مسکو، کشورهای حاشیه خلیج فارس، هند و آسیای شرقی هم پوشانی دارد. در واقع، ساعت کار در بمبئی با ساعات کار کشورهایی که 73 درصد تولید ناخالص داخلی جهان را دارا هستند (در مقایسه با 33 درصد برای نیویورک) هم پوشانی دارد.
اکنون زمان مناسب برای برقراری ارتباط تلفنی را دانستید، اما سوال این است که در چه روزی این ارتباط را برقرار کنید؟ تنها تعطیلات رسمی و خارج کردن آن ها از روزهای کاری، به میزان 25 درصد از روزهای کاری این شهرها در سال 2011 خواهد کاست. در واقع، تنها پانزده هفته کاری (29 درصد) با تعطیلات (که معمولا برای گرفتن مرخصی از آن ها استفاده می شود) تداخل ندارند. دوشنبه به دلیل تلاقی با چهل درصد از تعطیلات، بدترین روز برای تماس گرفتن است. بهترین روز، چهارشنبه یا پنج شنبه، هر یک با ده روز تعطیل از 52 روز (نوزده درصد) است. دهه دوم (میانی) ماه ها با تعطیلات کم تر (پانزده روز) در مقایسه با دهه اول یا سوم (هر یک 25 روز) مواجه هستند.

آیا برای دوران نوین پذیرش مسئولیت سراسری آماده اید؟ اکنون دیگر خویش کاری خوب، خشنودسازی مشتری و تامین بازگشت مالی بس نیست؛ در آینده باید در برابر مواد اولیه ای که به کار می برید، خاستگاه آن مواد، این که خریداران شما با کالایی که از شما می خرند چه می کنند، آیا کالایی که از شما خریده اند زندگی آنان را بهتر کرده یا نه و کالای شما برای کشورها و اجتماعاتی که در معرض آن ها بوده اند کدام سود و هزینه را داشته، پاسخگو باشید.
بنگاه ها و رهبران، به شیوه ای فزاینده، نه تنها از روی نتایج کوتاه مدت، بلکه پیامدهای درازمدت عملکردشان (نیک بختی نهایی جامعه) داوری می شوند. این روند در سال های اخیر به شکل ردیفی از امواج کوچک از راه رسیده، ولی با آلودگی نفتی خلیج مکزیک، افزایش هزینه بهداشت در ایالات متحده (در عین کاهش بهداشت) و نقش برنامه های پیچیده مالی در رکود جهانی، این موج سرریز کرده که البته بخت بادآورده ای است برای حسابداران، چون باید شاخص ها و روش های نوینی برای گزارش دهی بسازند.

ناکامی های پرهزینه در مدیریت نخبگان (از قبیل استخدام افراد نامناسب به دلایل اشتباهی یا ایجاد مشوق های نامطلوب) اغلب ریشه در همان مراحل اولیه کارمندیابی یعنی طراحی شغل دارد که احتمال اشتباه کردن در آن زیاد است. مدیران اغلب وظایف متناقض را یک جا جمع می کنند، بدون این که به تاثیر شرح شغل بر کارمند مربوطه یا نحوه تخصیص زمان او به این کارها توجهی داشته باشند.
فصلی هرچند تاریک، اما مرتبط، از تاریخ رهبری، یعنی قرن هفدهم و دوران شکوه کاپیتان مورگان و کاپیتان کید را در نظر گیرید. اگر قرار بود چگونه شغل ناخدای یک کشتی دزدان دریایی را طراحی می کردید؟ وقتی از دانشجویان ام.بی.ای و مدیران خواستم این شغل را طراحی کنند همه با اجماع دو حوزه از مسئولیت ها را مشخص کردند: وظایف هدایتی (امور استراتژیک نظیر تعیین هدف، فرماندهی نبرد و مذاکره با متحدان برای تشکیل ناوگان) و وظایف حفاظتی (کارهای عملیاتی مثل تخصیص نیروها، حل وفصل مناقشه ها، تقسیم غنایم و سازماندهی مراقبت از بیماران و زخمی ها). (جیمز بارون و دیوید کرپس این رده بندی ها را در کتاب «منابع انسانی استراتژیک»خود در سال 1999 معرفی کردند).

از لحظه ای که مالکهی در سال 2001 کار خود را به عنوان مدیرعامل زیراکس آغاز کرد، هیات مدیره بحث و گفت وگو را درباره انتخاب جانشین وی آغاز کردند. او با نگاهی به گذشته و فرایند طولانی انتخاب و آماده سازی جانشین خود تصدیق می کند که از روی خرد آن گفت وگو را بسیار زود آغاز کرده است. این اقدام زمان زیادی را برای دادن مسئولیت های آزمایشی به هر چهار نامزد و دیده شدن آن ها به وسیله هیات مدیره فراهم کرد. در عین حال، مالکهی نشانه های صادقانه ای را در مورد احتمالات موجود در صورت انتخاب نشدنشان برای آنان می فرستاد و می کوشید استعداد آنان را درون شرکت حفظ کند. او احساس می کرد رودررو قرار دادن آنان در رقابتی «کلاسیک» برای زیراکس مخرب خواهد بود. به نظرش، رویکرد مطلوب پرورش یک نامزد بسیار قوی و تعدادی نامزد جانشین است که در صورت نیاز بتوان از آن ها استفاده کرد.
در جولای سال 2009، اورسلا برنز طی نخستین مورد جانشینی یک مدیرعامل زن با زنی دیگر در کل شرکت های حاضر در فهرست فورچون پانصد، بر صندلی مالکهی تکیه زد و تبدیل به نخستین زن سیاهپوست آمریکایی شد که رهبری یک شرکت بزرگ آمریکایی را به عهده گرفته است. اعتماد هیات مدیره به او خیلی پیش تر به خوبی شکل گرفته بود و جابه جایی نهایی بدون تنش انجام شد.

آیا سرمایه گذاری هایی که روی نیروی انسانی سازمان انجام می شود، به راستی بر عملکرد آن اثر می گذارد؟ کارکنان تراز-اول شما چه کسانی هستند؟ چگونه می توانید سایر کارکنانتان را توانمند سازید و در آن ها انگیزه ایجاد کنید تا کارشان را در سطح عالی انجام دهند؟ شرکت های پیشرو، مانند گوگل، بست بای، پراکتر.اند.گمبل و سیسکو، از فناوری پیشرفته جمع آوری و تحلیل داده ها برای پاسخگویی به این پرسش ها استفاده می کنند و با محور قراردادن مجموعه ای از تحلیل ها، روش جلب نخبگان و نگه داشت آن ها را بهبود می بخشند، داده های مربوط به کارکنان را به عملکرد کسب وکاری پیوند می دهند، خود را از رقبا متمایز می سازند. نویسندگان مقاله شش روش کلیدی را مطرح می سازند که شرکت ها می توانند از طریق آن ها داده های مربوط به کارکنان خود را ردگیری، تحلیل و مورد استفاده قرار دهند: این روش ها از استقرار یک مبنای ساده برای معیارهای رصدکردن سلامت کلی سازمان و مدل سازی اختصاصی برای پیش بینی تعداد کارکنان در آینده با در نظر داشتن سناریوهای مختلف «چه می شود اگر» را دربر می گیرد. نویسندگان بحث خود را پیش می برند تا نشان دهند شرکت هایی که بر اساس تحلیل نخبگان وارد رقابت می شوند، داده ها و فناوری را در سطح موسسه مدیریت می کنند، پشتیبان اقدامات رهبرانی هستند که بر پایه تحلیل عمل می کنند، برای تحلیل ها اهداف واقع گرایانه برمی گزینند، تحلیلگرانی با مهارت های بین شخصی قوی و هم چنین تخصص گسترده به کار می گیرند.

مدیرانی که به دنبال بهبود اثرات اجتماعی و زیست محیطی زنجیره تامین سازمان هایشان هستند، می گویند نیروهایی خارج از کنترل آن ها مانعشان هستند.
اعضای شورای مشورتی هاروارد بیزنس ریویو (گروهی از خوانندگان این نشریه که به صورت موردی از نظراتشان استفاده می شود) گفتند کوشش ها برای افزایش پایداری زنجیره های تامین به واسطه هزینه، پیچیدگی، کمبود اطلاعات و دانش عملی و این احساس که مشتریان و سرمایه گذاران توجه زیادی به موضوع ندارند، مختل می شوند. 79 درصد از 339 نظردهنده، مستقیم یا غیرمستقیم بر زنجیره تامین شرکتشان نظارت مدیریتی داشتند.
تمرکز اصلی تمام نظردهندگان بر عوامل مالی بود. علت می تواند تا حد زیادی واکنشی در برابر اقتصاد ضعیف باشد. هم چنین نشان داد دانشگاهیان، مشاوران و دیگر کسانی که می گویند بهبود پایداری زیست محیطی باعث کاهش سود نمی شود و حتا می تواند تراز شرکت ها را بهتر سازد، نتوانسته اند شرکت ها را مجاب سازند.

ابزارهای مرسوم مالی می توانند موجب اشتباه هایی در زنجیره تامین شوند. اکثر مدیران از مدل جریان نقدینگی تنزیل شده (دی.سی.اف) برای مکان یابی تولید جدید در داخل یا خارج استفاده می کنند. اما دی.سی.اف اصولا توجهی به انعطاف پذیری ندارد و در نتیجه، ممکن است شرکت ها دچار زنجیره تامینی شوند که تا زمانی که همه چیز طبق برنامه پیش می رود، ناب و کم هزینه است، اما اگر واقعه ای غیرمنتظره رخ دهد، آن گاه به طور وحشتناکی گران می شود.
دو تره وی از دانشگاه لوزان و تریگئورگیس از دانشگاه قبرس، معتقدند می توان از این تله پرهیز کرد به شرط آن که تحلیل های دی.سی.اف را با ارزش گذاری گزینه های واقعی تکمیل کرد. این تکنیک به شما امکان می دهد ارزش پولی انعطاف پذیری در زنجیره تامین را تعیین کنید و از این طریق ارزش کنترل مستقیم را ارزیابی کنید.
نویسنگان توضیح می دهند چگونه رویکرد گزینه های واقعی به شرکت سوییسی فلکسل در مکان یابی کارخانه جدید آن کمک کرد. مدیرعامل به هیات مدیره نشان داد، انعطاف پذیری حاصل از مجاورت کارخانه با دفترمرکزی می تواند ارزش بیش تر از صرفه جویی پانزده درصدی تولید در خارج به بار آورد. وی هم چنین نشان داد هزینه های ناشی از توقف تولید در کارخانه واقع در سوییس بسیار کم تر از کارخانه خارج از کشور خواهد بود. تصمیم برای استقرار کارخانه در داخل کشور منافع خود را به ویژه در عدم قطعیت های ناشی از بحران اقتصادی حاضر به خوبی نشان داد.

تا همین چند سال پیش، جنرال الکتریک بر این باور بود که محصولاتش کم وبیش نیاز به بازاریابی ندارند. در چنین بازاریابان محدود به انتقال اطلاعات به مراکز مسئول نوآوری (نوعا تحقیق وتوسعه و مهندسی) بود و مغزهای درخشان بازاریابی در مشاغل بن بست گرفتار بودند. در هنگامه مباحث استراتژی هم بازاریابی نقشی نداشت.
اما با رسیدن کسب وکارهای جی. ای به مرحله بلوغ، شرکت فهمید که دیگر نمی تواند فقط با عرضه فناوری های پیچیده تر به بازار یا بردن فناوری های موجود به بازارهای جدید موفق باشد. جی. ای برای موفقیت نیاز به یک موتور بازاریابی داشت که بتواند مستقیم با مشتریان همکاری کند و راهبر شرکت به بازارهای جدید باشد: واحدی با استانداردهایی دقیق در حد استانداردهای واحدهای مالی و منابع انسانی. جف ایملت، مدیرعامل، دستور داد در سرتاسر جی.ای واحد بازاریابی راه انداخته شود و بازاریابی موتور رشد درون زای شرکت شود.
تیم بازاریابی مسئولیت تعیین و تعریف مهارت های موردنیاز را از صفر به عهده گرفت. نتیجه، یک چارچوب بازاریابی برای کل شرکت در سه بعد اصول (خلق زبان و مجموعه ای از استانداردهای مشترک)، افراد (انتصاب رهبران مناسب) و فرایند (شامل معیارهای خاص برای ارزیابی عملکرد) بود. هم زمان با گسترش نوآوری در جی.ای و دربرگرفتن ایده های نهفته در نیازهای مشتریان و روندهای بازار، بازاریابان جایگاه خود را در کنار فناوران پیدا کردند و در جریان امور در مراحل اولیه فرایند قرار گرفتند

امروزه بیش تر شرکت ها از مشتریان برای طراحی محصولات دعوت می کنند. اما تعداد اندکی پا را فراتر گذاشته و ذی نفعان (کارکنان، تامین کنندگان، توزیع کنندگان و قانونگذاران) را نیز در باهم آفرینی مشارکت می دهند. این شرکت ها با تمرکز بر بهبود به بینش های نو، هزینه پایین تر، درآمد و مدل های کسب وکاری جدید دست می یابند.
به کاربرد این شیوه در شرکت پست دولتی فرانسه (لاپست) توجه کنید. لاپست می خواست خدمت توزیع امانات و خدمت بانکداری را توسعه دهد تا جایگزین تنزل کسب وکار پستی شود. لاپست با سه مانع روبه رو شد: متصدیان بی انگیزه و متحد، مشتریان ناراضی و آزرده از انتظار طولانی و مدیران محلی که در این بین عاجز شده بودند. شرکت چند هدف بزرگ تعیین کرده و از همه گروه ها برای تصمیم گیری درباره روش رسیدن به اهداف دعوت کرد. لاپست برای دریافت نظرات متصدیان، آن ها را در تدوین برنامه خود سهیم کرد. در کارگاه های آموزشی، گروه ها درباره ساعات کاری هر دفتر و روش چیدمان آن تصمیم گرفت. پنجاه درصد کاهش در زمان انتظار، رشد رضایت متصدیان و رشد توزیع امانات و بانکداری با وجود رکود.

چرا کسب وکارهای نوپای اثربخش رشد کرده و به کرات به غول ها تبدیل می شوند، اما غیرانتفاعی های جدید و موثر به ندرت به مقیاس ملی می رسند؟ کاپلان و گروسمن، اساتید دانشکده کسب وکار هاروارد، علت را عدم توسعه سازوکارها و نهادهایی می دانند که باید پول و اطلاعات را میان کمک کننده ها و غیرانتفاعی ها جاری سازند. آن ها اطلاعات قابل اعتماد درباره عملکرد فراهم نساخته و سازمان ها را پاسخگوی رسیدن به نتایج نمی سازند. از این رو، غیرانتفاعی های ناکارامد، پول هایی را می بلعند که غیرانتفاعی های اثربخش می توانند از آن ها برای خدمت به مخاطبین بیش تر بهره گیرند.
خبر خوش این است که وضع در حال تغییر است: نسل جدیدی از بنیادهای خیریه و واسط ها در حال اندازه گیری اثر کمک ها بوده و برترین غیرانتفاعی ها را هدف گیری می کنند. واسط های جدید با نسخه برداری از صندوق های سرمایه گذاری و موسسه های سرمایه گذاری مخاطره جو در بخش خصوصی، تحقیق وتفحص عمیقی را درباره غیرانتفاعی ها ترتیب داده و پیگیر اطلاعات دقیق درباره دستاوردهای آن ها شده اند. تعدادی از پیشتازان، پشتیبانی مستمر به عمل آورده، به کمک گیرندگان در تدوین برنامه ها، چارچوب های تفصیلی برای اندازه گیری اثر خود و مشاوره استراتژیک، کمک می کنند. اگر چنین اقداماتی گسترش یابند، به زودی می توانیم شاهد یک بازار سرمایه اجتماعی باشیم که موجب بازدهی واقعی اعانات شود.

به ما یاد داده اند وقتی صحبت از جلب حمایت برای ایده های جدید به میان می آید،به جای حصول اطمینان از درک موضوع از سوی دیگران، تمام انرژی مان را روی یافتن ایده متمرکز کنیم. کاتر معتقد است این امر باعث شده تا برای مواجهه با حملاتی که می توانند ناب ترین ایده ها و مفاهیم را از پا درآورند، فاقد آمادگی لازم باشیم.
در مصاحبه ویراسته حاضر، این متخصص رهبری، حملات ایده کش را مورد بررسی قرار داده و برخی قواعد را برای واکنش به این حملات ارائه کرده است. بر اساس نظر کاتر، چه توافق ساده ای میان شما و یک گروه کوچک باشد و چه تصمیم گیری برای سازمانی بزرگ با چند هزار کارمند، هر دو، «گام نهادن در حوزه ابهام آلود طبیعت انسان و پویایی شناسی گروهی است.» نگرانی ها و عقاید هر فرد، رنگ و بویی خاص به نحوه واکنش وی به ایده های جدید می دهد. کاتر و لورن وایتهد، چهار روش اصلی حمله به ایده های جدید را شناسایی کرده اند: هراس پراکنی، تاخیرانداختن، گیج کردن و تمسخر.
به نظر می رسد به حاشیه راندن افراد دردسرساز، بدیهی ترین واکنش در قبال آن ها باشد، اما کاتر و وایت هد دریافته اند افرادی که در جلب حمایت دیگران از ایده های جدیدشان اثربخش عمل می کنند، از منتقدین دعوت می کنند ایده هایشان را نقد کنند و با آن ها محترمانه برخورد می کنند. علاوه بر این، با سادگی و وضوح با دیگران ارتباط برقرار می کنند؛ هرگز اجازه نمی دهند مخالفت به موضوعی شخصی تبدیل شود؛ به جای تمرکز بر یک فرد مخالف، کل گروه را مخاطب قرار می دهند و برای بسیاری از حملات بالقوه، از پیش پاسخ هایی را آماده می کنند.
از نظر کاتر، مهارت ایجاد پذیرش برای ایده های جدید، یکی از مهارت های بنیادی برای بقا محسوب می شود: مهارتی که هم برای یک دانشجوی جوان جهت پروژه دانشجویی به درد می خورد و هم برای مدیری در محیط کسب وکار.

مایکل مک در 39 سالگی رزومه کاملی داشت: لیسانس از دانشگاه براون و ام.بی.ای از هاروارد، شش سال سابقه کار در شرکت مشاوره بین.اند.کامپانی و سپس تجربه موفق در کارآفرینی به عنوان شریک یک زنجیره غذاخوری سالم. گروه رستوران های گاردن فرش در سال 1983 تاسیس شد و به سرعت رشد کرد و مک و سرمایه گذاران حامیش را به اوج رساند.
اما ورق برگشت. در سال 1990 زیان دهی شروع شد. شریک مک، آنتونی بروک کناره گیری کرد و هرچند مک با شور و اشتیاق برای کاهش هزینه ها تلاش می کرد، اما در آوریل 1991 اعضای هیات مدیره تصمیم به اخراج وی گرفتند.
مک به خاطر می آورد: «در حال بازدید از رستوران شهر رانچوکوکامونگا بودم که پیامی از یکی از اعضای هیات مدیره دریافت کردم که اخراج شده ام. به شدت بر خود لرزیدم. این شرکت مانند بچه من بود. به همسرم که در آن هنگام هشت ماهه حامله بود، تلفن کردم و چون نمی توانستم مسیر سه ساعته تا منزل را رانندگی کنم، به هتلی رفتم و شب را با افکارم سر کردم.»...

دو دهه پیش، الیور استون فیلمی را کارگردانی کرد که صنعت مالی ایالات متحده را بابت طمع کاری متهم می کرد. شخصیت بد فیلم، گوردون گکو، به ما می گفت حرص و آز خوب است. قهرمان مرد فیلم، باد فاکس، خیلی دیر فهمید که چنین نیست و هر دو به زندان رفتند.
عقاید درباره فیلم، متفاوت بود. البته نه به این دلیل که مردم آن را دوست نداشتند. خیلی هم دوست داشتند و حتا جایزه آکادمی هم برد. اما نگاه موعظه گر سینمایی استون با نگاه مردان تمام کوی و برزن های آمریکا فرق داشت. در نظر بانکداران موفق، بازرگانان و مدیران صندوق های سرمایه گذاری تضمینی، گکو یک مدل نقش بود، در حالی که مالی چیان جاافتاده، او را کاریکاتوری بی خطر می دیدند:«هیچ کس باور نمی کنه وال استریت به راستی این جوری باشه.»

آنیلنوکس،تحصیلات کلاسیک در آکادمی سلطنتی موسیقی لندن را به خاطر شغل ترانه خوانی و ترانه نویسی ترک کرد. 36سال بعد،هشتادمیلیون نسخه ازآلبوم هایش را فروخته بود، ترانه های محبوب بسیاری سروده بود، چهار جایزه گرامی برده بود (نخست به عنوان عضو گروهی دوصدایی و سپس به عنوان هنرمند تک خوان). وی که سال هاست به عنوان فعال حقوق بشر فعالیت دارد، به تازگی سفیر حسن نیت برنامه مبارزه با ایدز سازمان ملل منصوب شد. وی درصدد انتشار آلبوم جدیدی تا آخر سال میلادی جاری است. در این شماره مصاحبه ای با این هنرمند خواهیم داشت.