فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 115 (اسفند 1390)

ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 115 (اسفند 1390)

  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 35,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1390/01/10
  • تعداد عناوین: 20
|
  • حرف نخست
  • چرا شکلات ونزوئلایی نمی خرید
    روهیت دشپاندی ترجمه: مهدی زارع صفحه 6
    شرکت شکلات الری، شرکتی سربلند و باسابقه است که بخشی از بهترین دانه های کاکائو دنیا را فرآوری می کند. قیمت کاکائو تولیدی ال ری که مهم ترین ماده اولیه تولید شکلات است، به دلیل کیفیت بی نظیر آن سی درصد بالاتر از قیمت بازار بوده و مشتری اصلی آن شرکت های بزرگ شکلات سازی سوییس و بلژیک هستند که برخی شکلات های تولیدیشان از خاویار هم گران تر است.
    الری با شناسه خودش هم شکلات درجه یک تولید کرده و قصد دارد در سطح دنیا به فروش برساند. شکلات ال ری را در خارج از کشور مبدا به سادگی نمی توان تهیه کرد و به ندرت مردم حاضرند برای آن قیمتی برابر با شکلات گودیوا یا لینت بپردازند. علت این است که ال ری محصول ونزوئلاست، نه سوییس و بلژیک و این گزاره شرطی را مردم پذیرفته اند که شکلات مرغوب محصول اروپاست، نه آمریکای جنوبی.
    تناقض مبدا[3] همین است. کشور مبدا محصول، موجب تایید اصالت آن می شود. مشتریان، مناطق جغرافیایی خاصی را با بهترین محصولات مترادف می دانند: خودروهای مسابقه ای ایتالیا و ساعت سوییسی. محصولات رقابتی از کشورهای دیگر (به خصوص از بازارهای در حال توسعه) کم تر قابل اعتماد به نظر می رسند. حتا زمانی که کیفیت محصولات کشورهای در حال توسعه با بازیگران جاافتاده برابری می کند هم نمی توانند قیمت منصفانه ای برای محصولات خود در نظر گیرند. قیمت پایین تر هم موجب تقویت این تفکر می شود که آن محصولات، کیفیت مورد نظر را نداشته و در آن منطقه محصول عالی تولید نمی شود.
    این مخمصه موجب شده شرکت هایی چون ال ری، مشاور انفورماتیک اینفوسیس هند و یخچال سازی آرچلیک ترکیه و ده ها شرکت دیگر نتوانند قیمت ها را به شکلی تعیین کنند که درآمد لازم را برای رشد جهانی تامین شود.
  • مزیت های پنهان روسای آرام
    آدام گرانت، فرانچسکا گینو، دیوید هوفمن صفحه 10
    باور رایج که یک دهه پژوهش های آکادمیک نیز از آن پشتیبانی کرده اند این است که بهترین رهبران از بین افراد برون گرا ظهور می کنند. این افراد که تعدادشان بیش تر بوده و روحیه برون گرا دارند به هنگام اتخاذ تصمیم در خصوص ترفیع و استخدام در اولویت قرار گرفته و سرپرستان و زیردستانشان آن ها را اثربخش تر می دانند. اما تحقیقات ما نشان داده که در برخی موارد ممکن است افراد درون گرا مدیران بهتری باشند.
    شکی نیست که رهبران برون گرا نقاط قوت قابل توجهی دارند. اما ممکن است توجه ها را به خود جلب کرده و بحث را تحت کنترل خود درآورند. اغلب در محیط های پویا و غیرقابل پیش بینی و به خصوص زمانی که کارکنان فعال بوده و ایده هایی برای بهبود کسب وکار مطرح می کنند، رهبران درون گرا اثربخش تر هستند. این نوع رفتارها ممکن است موجب شوند رهبران برون گرا احساس تهدید کنند. در مقابل، رهبران درون گرا شنوندگان دقیق تری بوده و در برابر پیشنهادها، پذیرندگی بیش تری دارند و به همین علت در راهبری تیم هایی که در آن ها اظهار نظر به صراحت انجام می شود، اثربخشی شان بیش تر است.
  • استخدام
  • افسانه کارکنان (بیش از حد!) شایسته
    اندرو اوکانر ترجمه: سوادا مارکاریان صفحه 11
    اگر آگهی های استخدام شرکت تان افراد بسیار باتجربه را جذب کرده است (که به دلیل بیکاری و کمبود شغل در شرایط حاضر بسیار محتمل است)، باید برخلاف نظر اغلب روسای کارگزینی عمل کنید: نه تنها نباید درخواست این افراد را کنار بگذارید، بلکه باید با دقت بیش تری آن ها را مطالعه کنید.
    پژوهش های جدید نشان می دهند کارکنان بیش شایسته نسبت به سایر کارکنان عملکرد بهتری دارند و به راحتی شغل خود را رها نمی کنند. علاوه بر این، یک تاکتیک مدیریتی (توان افزایی) هرگونه احساس نارضایتی در آن ها را برطرف می کند.
    حسادت درباره کارکنان شایسته همه گیر است. سازمان ها متقاضیانی را ترجیح می دهند که بیش تر با شغل مورد نظرشان هماهنگ هستند تا کسانی که از هوش، تحصیلات یا تجربه بالاتر از حد نیاز برخوردارند. در ظاهر، این تبعیض و پیش داوری، منطقی به نظر می رسد: مطالعات، مکرر نشان داده اند کارکنانی که خود را بیش شایسته می دانند معمولا نارضایتی بیش تری نشان می دهند. به عنوان مثال، مطالعه دو پژوهشگر به نام های سال فاین و باروک نوو در سال 2008 روی 156 متصدی مراکز تلفن، نشان داد میزان نارضایتی شغلی ارتباط مستقیمی با بیش شایستگی دارد. برخلاف تبعیض های مبتنی بر سن یا جنسیت، استخدام نکردن افراد بیش شایسته کاملا قانونی است. دادگاه فدرال آمریکا با صدور حکم از اقدام پلیس کانکتیکات در نپذیرفتن یک داوطلب با هوش بالا تنها به این دلیل که وی ممکن است بعدها احساس نارضایتی کرده و استعفا دهد، حمایت کرد.
  • پژوهش
  • می توانم مغز تو را شبیه مغز خود کنم
    یوری هاسون ترجمه: دکترمحسن قدمی صفحه 14
    یافته
    در یک ارتباط مطلوب، فعالیت مغز شنونده دقیقا شروع به بازتاب فعالیت مغز گوینده می کند.
    پژوهش: یوری هاسون و همکارانش جرج استیونز و لورن سیلبرت، هنگام بازگویی داستان جشن پایان تحصیلی یک زن، واکنش های مغز او و شنوندگانش را ضبط کردند. سپس سوالاتی را درباره اندازه گیری میزان دریافت شنوندگان از داستان پرسیدند. اطلاعات نشان دادند مغز شنوندگان شروع به همانندی با مغز گوینده کرده یا با آن «مزدوج» شدند. هرچه همانندی قوی تر بود، درک شنونده از داستان هم بالاتر بود.
    چالش: آیا ارتباط، یک فرایند شناختی منفرد مشترک بین دو مغز است؟ آیا افرادی که در این ارتباط قوی هستند می توانند ذهن ما را تغییر دهند؟ پروفسور هاسون از تحقیق خود دفاع می کند.
    این یک هم بستگی آشکار و کامل است. هرچه درک شنوندگان از گفته های گوینده بیش تر باشد، بازتاب مغزی آن ها به واکنش های مغزی گوینده نزدیک تر می شود. به علاوه، در حالی که به صورت طبیعی تاخیری ناچیز در واکنش شنونده در تطابق با گوینده رخ می دهد، در موارد درک بسیار بالا، این تاخیر کم وبیش از بین می رود. واکنش مغز شنوندگانی که بالاترین امتیاز را در درک به دست آوردند گاهی از واکنش گوینده پیشی گرفت...
  • چشم انداز
  • آیا به راستی بهترین فروشندگان خود را می شناسید؟
    لینت ریالز ترجمه: ندا سراج صفحه 18
  • دیدگاه
  • کار، نیایش، عشق
    روزابت موس کانتر ترجمه: دکتر کاوه سرمست صفحه 20
    توازن زندگی و کار در سال های اخیر به موضوع داغی تبدیل شده است، به ویژه برای شرکت هایی که می خواهند نخبگان را جذب کنند و به آنان انگیزه ببخشند و حفظ کنند. با این وجود، همان گونه که محیط کار برای هماهنگی با واقعیت های زندگی دور از کار تلاش دارد، مسائل حل نشده هم چنان باقی مانده اند.
    کار بیش از حد. فیلم «خوردن، دعا، عشق» اقتباسی از کتاب الیزابت گیلبرت است که من عنوان این مقاله را به طنز از آن برگرفته ام. اما چه کسی وقت خوردن دارد؟ لقمه های سریع جایگزین خوراک های دلچسب شده اند و کار همه جنبه های زندگی را تهدید می کند. بهره وری اندازه گیری می شود، اما رفاه خیر. استرس محیط کار روی سلامتی تاثیرگذار است و حتا زمانی هم که شرکت ها سودآوری بالا دارند اقتصاد را به راه های دیگر می کشاند. برای والدین کارمند، به ویژه زنان، از کوره دررفتن راحت تر از ساده گرفتن است. شرکت ها علاوه بر انعطاف پذیری می توانستند پودمان هایی (ماجول هایی) هم برای کار تعریف کنند و فقط به «تمام وقت» بسنده نکنند. هم چنین سنجه هایی برای رضایت از زندگی فراهم آورند، نه این که فقط به مشارکت کاری بپردازند.
  • تصمیمات درست، نتایج بد
    دان آریلی ترجمه: محمد سردارنیا صفحه 21
    اگر ضربه زدن به توپ فوتبال با چشمان بسته را تمرین کنید، تنها چند بار تلاش، کافی خواهد بود تا به خوبی بتوانید پیش بینی کنید نتیجه ضربه شما به کجا ختم خواهد شد. اما اگر به این شرایط، «صداهای تصادفی» نظیر دویدن یک سگ به دنبال توپ، وزیدن باد شدید یا عبور همسایه و ضربه زدن به توپ را اضافه کنیم، نتایج کاملا غیرقابل پیش بینی خواهند شد.
    اگر قرار باشد عملکرد ضربه زننده را ارزیابی کنید، آیا به خاطر عدم پیش بینی «توپ دزدی» یک سگ، او را تنبیه می کنید؟ آیا بازیکن خود را برای یافتن فرد بهتری برای پیش بینی توپ دزدی سگ تعویض می کنید؟
    این اقدام بی معنا خواهد بود. اما دقیقا همان روش تشویق یا تنبیه مدیران است. مدیران تلاش می کنند درکی از محیط داشته و نتیجه تصمیم های خود را پیش بینی کنند.
    مشکل این جاست که در اتخاذ استراتژی رقابتی، سروصداهای بی ربط زیادی وجود دارد. پیش بینی این که توپ به کجا خواهد رفت همانند تصمیم گیری برای ایجاد رستوران های زنجیره ای غذاهای دریایی در کرانه خلیج مکزیک است. توپ دزدی سگ به مثابه حادثه نشت عظیم نفتی به واسطه حفاری های شرکت بی.پی در خلیج مکزیکاست. در بررسی عملکرد مدیرعامل هم هیات مدیره بر ناکامی رستوران ها تمرکز می کند. قیمت سهام سقوط می کند. آن رستوران ها دچار زیان می شوند. از آن جایی هم که دریافتی مدیرعامل بسته به نتایج است، با جریمه های مالی مواجه می شود. ممکن است هیات مدیره برای حفظ وجهه خود و نشان دادن واکنش دست به اخراج مدیرعامل بزند. بدین ترتیب اعتقاد خود به کسی را از دست دهد که می توانست مدیری خوب اما بداقبال باشد.
  • کارراهه
  • بچه های امروز، مدیران فردا
    گردآوری: زهره خاکفرجی صفحه 22
  • داستان موفقیت
  • دوست داشتن رسانه های اجتماعی
    برایان دان ترجمه: سارا پنجی زاده صفحه 24
    هنگامی که حدود پنج سال پیش علاقه مندی دان به رسانه های اجتماعی آغاز شد، تنها علاقه ای شخصی بود، نه یک راهبرد. امروزه او از توییتر و فیس بوک برای برقراری ارتباط مستقیم با مشتریان و کارکنان، مشاهده گرایش ها و آگاه ماندن از رئوس اخبار استفاده می کند.
    در روز یادبود سربازان سال 2010، بعد از آن که دان پیام تشکر ساده ای برای سربازان و کارکنان سرباز بست بای ارسال کرد، یکی از متخصصان محصول شرکت به او خبر داد همکارانش یک سیستم فناوری راه اندازی کرده اند که او و سه فرزند خردسالش را قادر ساخته با پدرشان که سربازی در عراق است صحبت کنند. برای دان این لحظه ای خجسته بود و نشانی از این که کار کارکنانش می تواند چه قدر مهم باشد.
    به گفته دان، رسانه های اجتماعی دقیقا هسته راهبرد شرکت او هستند، زیرا هرچه مردم بیش تر درگیر این رسانه ها شوند، تقاضا برای مرتبط بودن و رایانه های شخصی و ابزارهای همراهی که این ارتباط را ممکن می کنند بیش تر خواهد شد. به همین علت است که بست بای در توییتر خوراکی به نام نیروی کمک توییتر دارد که مشتریان می توانند در آن پرسش های مربوط به فناوری را پست کنند و دستیاران شرکت یا دیگر کاربران هم می توانند راه حل های خود را ارائه کنند. دان تصدیق می کند که رسانه های اجتماعی می توانند تبعات نامطلوبی هم به دنبال داشته باشند، تبعاتی از قبیل هنگامی که حساب توییتر او هک شد و بحران کوتاهی را در بست بای به بار آورد. ولی او هم چنان طرفدار پروپاقرص این رسانه هاست.
  • ایده کلان
  • مدلی برای هیات مدیره های حرفه ای
    رابرت پوزن ترجمه: عاطفه پاشازاده صفحه 30
    در سال 2008، وقتی بزرگ ترین موسسات مالی جهان برای نجات از ورشکستگی به کمک نیاز یافتند، خیلی ها هیات مدیره ها را به خاطر بی توجهی سرزنش کردند. اما نظارت ناکافی هیات مدیره مشکلی است که به نظر می رسید در سال 2002 مرتفع شده است. وقتی ایالات متحده گرفتار ناکامی های انرون و ورلدکام شد، کنگره قانون معروف سربنزاوکسلی را تصویب کرد تا از وقوع دوباره این شکست ها پرهیز کند. قوانین جدید نویدبخش به نظر می رسیدند. حالا باید تعداد زیادی از اعضای هیات مدیره مستقل بودند و مدیران ارشد باید کنترل های داخلی خود را بازبینی می کردند و بعد توسط حسابرس های بیرونی بررسی شده و در نهایت هم یک هیات نظارتی نیمه دولتی آن را بررسی می کرد.
    در زمان بحران مالی، موسسات مالی زیادی مفاد قانون ساکس را رعایت می کردند. بیش از هشتاد درصد هیات مدیره بانک های ورشکسته و همه اعضای کمیته حسابرسی، دستمزد و انتصاب مستقل بودند. همه این شرکت ها کنترل های داخلی خود را به صورت سالانه بررسی می کردند و در سال 2007 گزارش حسابرسان خارجی هیچ ضعف خاصی را نشان نداد. بررسی هیات نیمه دولتی هم بیانگر هیچ چیز نبود.
    پس چرا رفرم ساکس این قدر ناکارامد بود؟ به عقیده نویسنده، چون فقط یک لایه تعهد حقوقی دیگر برای هیات مدیره ایجاد کرده بود، بدون آن که کیفیت کارراهه اعضای هیات مدیره یا محرک های رفتاری آن ها را تغییر دهد.
    نویسنده که رییس یا رییس هیات مدیره دو شرکت مالی جهانی، عضو مستقل چند شرکت صنعتی و محقق حاکمیت شرکتی است سه عیب مزمن را در هیات مدیره ها شناسایی کرده است: هیات مدیره ها آن قدر بزرگ هستند که امکان فعالیت کارامد ندارند. اعضا اغلب مهارت کافی در صنعت مربوطه ندارند. تعداد کمی از آن ها وقت کافی صرف درک پیچیدگی های کسب وکار می کنند. در این مقاله، پوزن مدل جدیدی را برای هیات مدیره شرکت ها ارائه می دهد.
  • نگاه ویژه
  • شناسه سازی در عصر دیجیتال: دارید پول خود رادر جاهای اشتباه خرج می کنید.
    دیوید ادلمن ترجمه: علی قدس صفحه 42
    امروزه، ارتباط مصرف کنندگان با شناسه ها از طریق روش های نوینی صورت می گیرد. این ارتباط معمولا از طریق مجاری رسانه ای است که از کنترل تولیدکننده و خرده فروش خارج است. این بدین معناست که استراتژی های سنتی بازاریابی باید بازطراحی شوند تا بتوانند هم گام با تغییرات در ارتباط با شناسه باشند.
    در استعاره معروف قیف، خریدار با تعدادی شناسه موجود در ذهنش آغاز و سپس آن ها را به طور نظام مند غربال می کرد تا به انتخاب نهایی می رسید. ارتباط او با تولیدکننده و خرده فروش در این مرحله به پایان می رسید. اما امروزه با توجه به تکیه زیادی که بر تعاملات دیجیتال دارد، مجموعه متغیری از گزینه ها را ارزیابی می کند و اغلب از طریق رسانه های اجتماعی، تعاملات با شناسه را پس از خرید پیش می برد. هر چند استراتژی های بازاریابی متمرکز بر ایجاد آگاهی و نقاط خرید، در گذشته به خوبی عمل می کردند، اما ماهیت نقاط تماس مشتری تغییر کرده است. به طور مثال، امروزه در مورد بسیاری از اقلام، توصیه افراد دیگر بیش ترین تاثیر را بر خرید دارد.
    نویسنده مقاله مسیر تصمیم مصرف کننده را تشریح می کند که شامل چهار مرحله است: ملاحظه مجموعه ای از شناسه ها؛ ارزیابی از طریق نظرخواهی از همتایان، منتقدین و دیگران؛ خرید و لذت بردن، توصیه کردن، تعلق خاطر پیداکردن. اما اگر پیوند مصرف کننده با شناسه به اندازه کافی قوی شود، مصرف کننده وارد چرخه لذت بردن (توصیه کردن) خرید می شود و دو مرحله اول به کلا در آن نادیده گرفته می شود.
    بازاریاب های زیرک مسیر تصمیم محصولات خود را به دقت بررسی خواهند کرد و از بینش حاصله جهت بازبینی استراتژی، بودجه رسانه ای و نقش های سازمانی بهره خواهند برد.
  • کارزار شهرت و اعتبار
    لسلی گینزراس ترجمه: دکتر علیرضا جلالی فراهانی صفحه 53
    امروزه شرکت ها به طرز روز افزونی تحت هجمه های جدید از سوی مشتریان ناراضی، کارکنان کج خلق و خلاصه هر کسی هستند که به یک رایانه شخصی و انگیزه ای برای تخریب مجهز است. همان طور که بسیاری از شرکت ها به شکلی دردناک متوجه شده اند، تک تیراندازان کوچک مقیاس که به سلاح رسانه های جدید و شبکه های اجتماعی تسلط دارند می توانند در یک چشم به هم زدن آسیب های کلانی را متوجه شهرت و اعتبار سازمان ها کنند.توییتر، وبلاگ، فیس بوک، پیامک، طومارهای مجازی، کلیپ های ویدیویی و... تهدیدات بالقوه جدید محسوب می شوند و سازمان ها باید یاد بگیرند در قبال این تهدیدها چگونه از خود واکنش نشان دهند.
    گینزراس، استراتژیست ارشد حوزه شهرت و اعتبار در یک موسسه مشاور بین المللی در زمینه روابط عمومی، در این مقاله شش تاکتیک دفاعی برای شرکت هایی که اعتبار و نام نیک شان مورد هجمه قرار گرفته برمی شمارد. بر اساس توصیه های وی ضروریست از نمایش قدرت نامتناسب پرهیز کرد؛ در زمان مناسب و با اتکا به ندای غریزه و آموخته های قبلی، واکنش نشان داد و نیروی های خط مقدم سازمان را توانمند کرد. سازمان ها نباید از رندی کردن ابا داشته باشند و باید دائم به دنبال طرف سوم هایی باشند تا به عنوان مضاعف کنندگان نیرو، موجب تقویت جبهه شان شوند. در نهایت این که قبل از ورود به هر کارزاری، باید مطمئن شوند از گواهی نامه ها و تاییدیه های معتبر و مرتبطی برخوردار هستند.
    شاید یک سازمان هرگز نتواند به طور قاطع برنده کارزار شهرت و اعتبار باشد و نبرد همواره در جریان باشد، اما سازمان ها می توانند با تغییر طرز فکر، به کارگیری ابزارهای جدید و پذیرش درونی اصول کارزار شهرت و اعتبار، از کسب وکار خود در برابر حملات سهمگین تک تیراندازها صیانت کنند.
  • چرا به یک صحنه گردان رسانه های جدید نیاز دارید؟
    پاتریک اسپنر ترجمه: محمدتقی عیسایی، داود جرجانی صفحه 64
    فناوری های اجتماعی به شناسه ها کمک می کنند (اگر مجبورشان نکنند) تانوعجدیدی از ارتباط با مشتریان را شکل دهند. مشکل این است که مدل های سنتی مدیریت شناسه به دو دلیل برای این کار مناسب نیستند: برای ساختارهای سازمانی قدیمی منسوخ طراحی شده اند و بر افرادی با مجموعه توانایی های نامناسب متکی هستند.
    غالب شرکت ها فعالیت های لازم را در برقراری ارتباط و عرضه آن چه شناسه وعده داده میان چند واحد سازمانی متفاوت تقسیم می کنند که هر یک مجاری خاص خود را دارند. واحد ارتباطات بازاریابی تعهد را به خوبی بیان می کند. واحد ارتباطات شرکت، شهرت شناسه را مدیریت می کند. خدمات مشتری درخواست ها و مشکلات مشتریان را رفع می کند. واحدهای دیگر، از توسعه محصول تا عملیات نهایی خرده فروشی نقش های مهمی در ارائه محصول یا خدمت بازی می کنند. اما این رویکرد چندتکه و گسسته نمی تواند صدای واحدی از شناسه را به گوش برساند یا برقراری ارتباطات را در حدی برآورده سازد که مشتریان در جهان ابرمتصل کنونی انتظار دارند. حتا مدیر معمولی شناسه که معمولا به دلیل توانایی در استراتژی و برنامه ریزی، استعداد در تبدیل بینش به نوآوری و توانایی در مدیریت مردم و بودجه های زیاد در قبال اهداف سازمان استخدام می شود هم نمی تواند این کار را انجام دهد. هرچند این توانایی ها برای مدیریت عمومی لازم هستند، اما برای وظایف مربوط به شناسه سازی در عصر برخط (آنلاین) کافی نیستند.
  • مهم ترین نکته در شناسه سازی
    پاتریک باروایز، سین میهن ترجمه: علی عیاری صفحه 67
    اشتباه است فکر کنیم در دنیای امروز فعالیت های کلاسیک بازاریابی موضوعاتی بی ربط هستند. بزرگی و سرعت رسانه های اجتماعی ضرورت رعایت اصول شناسه ها را بیش از پیش مطرح کرده است. به غوغایی فکر کنید که اینترنت در مقابل لپ تاپ های قابل اشتعال شرکت دل به وجود آورد. خطر عمده در عدم توانایی شرکت در هم گامی با تحولات رسانه های اجتماعی است. خطری مشابه، اما کم تر آشکار، آن است که مشغول آن ها شوید و بنیان ها را از یاد ببرید.
    شناسه ها باید از امکانات رسانه های جدید برای ارائه چهار اصل استفاده کنند: ارائه قول های شفاف به مشتریان، اعتمادسازی توسط ارائه این قول ها، بهبود مستمر آن ها و نوآوری دور از انتظار. ویرجین آتلانتیک این کار را برای مثال، با قراردادن راهنمایی های سفر در صفحه فیس بوک خود، برقراری ارتباط سریع با مخاطبین از طریق توییتر، ایجاد سیستم تاکسی اشتراکی برای تقویت شناسه شرکت و ایجاد وب سایت وی تراولد.کام انجام دادکه محلی برای تبادل داستان ها، اطلاعات و توصیه های سفر بود.
    شرکت ها از تعامل مشتریان با رسانه های اجتماعی باید برای شناسایی دیدگاه های آن ها استفاده کنند و در پی افزایش فروش نباشند. از سرعت و پوشش این رسانه ها برای افزایش شهرت شناسه خود استفاده کنند و قوانین نانوشته دنیای مجازی را به دقت رعایت کنند.
  • رابرت مک ناماراو تکامل مدیریت نوین
    فیل روزنویگ ترجمه: محسن وارثی صفحه 72
    زمانی که نام رابرت مک نامارا برده می شود، مردم کم وبیش به یاد تراژدی ویتنام می افتند. اما دوران کاری مک نامارا خیلی قبل تر از آن که به عنوان وزیر دفاع دولت کندی و جانسون خدمت کند (و خیلی بعدتر از آن) دورانی درخشان بود. دوران فعالیت او که پنج دهه را دربر می گرفت، شامل پست هایی در دانشگاه (به عنوان استاد دانشکده کسب وکار هاروارد در اوایل دهه 1940)، بخش خصوصی (به عنوان مدیری که به رشد دوباره شرکت رو به نزول فورد پس از جنگ کمک کرد)، دولت (در دوره هفت ساله وزارتش در وزارت دفاع آمریکا) و خدمات بشردوستانه (به عنوان رییس بانک جهانی بیش از یک دهه).
    مک نامارا رویکرد خود را در دو اصل خلاصه کرده بود: «بیشینه کردن کارایی» و «گرفتن داده ها».
    روزنویگ، استاد استراتژی و بازرگانی بین الملل در دانشگاه آی.ام.دی سوییس، در مقاله روشنگرش مک نامارا را نه تنها مدیری آرمانگرا و ورزیده، بلکه تجسم مدیریت در زمان خویش معرفی می کند. در کار او، ما تکامل این رشته را از توسعه چارچوب های شناخت بازارها و سازمان ها تا استقبال از تحلیل کمی در تصمیم گیری و درک فزاینده روانشناسی انسان مشاهده می کنیم. ویتنام بحرانی بود که محدودیت های تفکر مدیریتی آن زمان را آشکار ساخت، اما مک نامارا هرگز از آموختن بازنایستاد. هرچه رشته مدیریت به تکامل خود ادامه می داد، او نیز دنبال می کرد. سر انجام، شاید بتوان گفت اشتیاق او به بررسی اشتباه های گذشته و آموختن از آن ها بزرگ ترین میراث او باشد.
  • چین در برابر جهان: تکنولوژی از آن کیست؟
    توماس هوت، پنکاج گماوات ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی نژاد صفحه 82
    چین که دیگر از کارخانه جهانی کالاهای کم ارزش بودن راضی نمی شود. به آرامی جبهه جدیدی در مبارزه خود برای دستیابی به جایگاه قدرتمندترین اقتصاد دنیا گشوده است. این کشور در اشتیاق سلطه بر فناوری پیشرفته می سوزد.
    در تعقیب این هدف، دولت چین نشان داده که با داشتن مشتریان و تامین کنندگان، هم خریدار و هم فروشنده برخی صنایع کلیدی خواهد بود. این کشور، تولیدکننده های متعدد این صنایع را برای دستیابی به اقتصاد اندازه و تمرکز یادگیری درهم ادغام کرده و چند قهرمان ملی به وجود آورده است. چین هم چنین با همکاری، ترغیب و فشار به شرکت های چندملیتی آن ها را ناگزیر ساخته تا آن را هم در فناوری های پیشرفته خود شریک کنند و مقرراتی اعمال کرده که مدیران عامل شرکت ها را در دام هولناکی انداخته است: آن ها یا می توانند از این قوانین پیروی کرده و تکنولوژی های خود را با رقبای تازه نفس چینی شریک شوند یا خودداری کرده و پررشدترین بازار جهان را از دست دهند.
    اقدامات چین، مناقشه هایی میان پکن و شرکت های خارجی ایجاد کرده و برخی شرکت ها را وادار به بازنگری استراتژی های خود در یک یا دو محور ساخته است. نخستین محور به این مسئله می پردازد که چگونه یک شرکت چندملیتی می تواند ریسک های رقابتی و امنیتی تکنولوژی های خود را کاهش دهد. دومین محور به این می پردازد که یک شرکت خارجی باید چه نوآوری هایی در چین داشته باشد تا بتواند در بازار جهانی دارای مزیت شود. شرکت های خارجی فعال در چین نمی توانند منتظر موازنه نیروهای اقتصاد خرد یا راه حل های چندگانه باشند. اگر آن ها بخواهند هم چنان رهبرانی جهانی در عرصه تکنولوژی باقی بمانند، باید نوآوری بیش تری در پرداختن به مسئله بروز دهند.
    بالاتر از همه، ترفند های چینی ها این فرضیه خوش بینانه را با تردید مواجه می کند که مشارکت چین و وابستگی متقابل آن با غرب، هم گرایی نظام های سرمایه داری و سوسیالیسم را شتاب بخشیده و باعث کاهش تنش های بین الملل می شود. ابرهای تیره در حال افزایش بر فراز چین و آمریکا هستند. به ویژه، آیا این دو اقتصاد با چنین ساختارهای متفاوت در ریشه و اهداف، خواهند توانست همکاری مسالمت آمیز داشته باشند؟
    اکثر مردم انتظار دارند به تدریج سیستم ها شبیه یک دیگر شوند. اما نویسندگان مقاله استدلال می کنند، این امر تنها زمانی اتفاق خواهد افتاد که چین از نظر تکنولوژی و ثروت همپای آمریکا شود.
  • مدیریت جهانی
  • بگذارید مصرف کنندگان بازارهای نوظهور آموزگار شما باشند
    گیلرمو دآندرا، دیوید مارکوت، گیون دیکسون موریسون ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی صفحه 93
    خرده فروشان چندملیتی در شناخت مصرف کنندگان جهان در حال توسعه کند بوده اند. در نتیجه، در برابر رقبای محلی که از طرز فکر خریداران خود باخبرند، می دانند آن ها به دنبال چه هستند و رفتار خرید آن ها چگونه است، آسیب پذیر شده اند: این خرده فروشان محلی چند آموزه باارزش ارائه می دهند:افسانه ای که پردرآمدترین افراد جامعه را سودآورترین بخش بازار می داند، به دست فراموشی بسپارید. در بازارهای نوظهور، تعداد مصرف کنندگان مرفهی که می توانند از محصول شما حمایت کنند کم است. آن ها بیش تر تمایل به سفرهای خارجی برای خرید کالاهای مورد نظر خود دارند. در عوض، از ابتدا محصول خود را با هدف جلب بخش های کم درآمد جمعیت تولید کنید.
    با تدارک حجم زیادی از کالاهایی ارزان با کیفیت بهینه برای بخش کم درآمد و معدود گزینه های جاه طلبانه برای قشر مرفه، با روند مصرف کنندگان هماهنگ شوید.
    فروشگاه هایتان را به مراکز یادگیری تبدیل کنید، جایی که خریداران می توانند کمبود دانش خود در مورد محصول را جبران کنند.
    در انتظار غیرمنتظره ها باشید و واکنش های سریع نشان دهید: به واکنش هایی برای رویارویی با گسترش سریع بازار و تغییر جمعیت شناختی اقتصادهای نوظهور نیاز خواهید داشت.
  • تجربه
  • نجات از خیانت
    دانیل مک گین ترجمه: دکتر بابک سپاس مقدم صفحه 99
    استیون گریر، نخستین مدیرکل را برای عملیات در حال رشد شرکتش در مکزیک، پس از چند شب مذاکره و نوشیدن تکیلا در گوادالاجرا استخدام کرد. گریر که تحت تاثیر ارتباطات صنعتی و صداقت ظاهری طرف قرار گرفته بود، فکر کرد فرد شایسته را برای توسعه کسب وکار خود یافته است. شرکت وی، هارت ول پاسیفیک، در هنگ کنگ مستقر بود و در زمینه پردازش ضایعات فلزی فعالیت می کرد. اما نه ماه بعد متوجه شد این استخدام جدید هزاران دلار از او کلاهبرداری کرده است. دومین مدیر مکزیکی هم وقتی اخراج شد که تامین کنندگان رشوه گیری او را گزارش کردند. مدیرکل سوم هم حساب بانکی جعلی به عنوان تامین کننده اما به نام همسرش باز و مقادیر زیادی پول از این طریق دریافت کرد. هم زمان با این اتفاقات در مکزیک، هارت ول پاسیفیک شاهد دله دزدی مشابهی در مالزی بود. با وجود تمام این ها، تقلب و سرقت در بازارهای در حال ظهور برای شرکت میلیون ها دلار هزینه داشت و بنیانگذار آن را در خطر قرار داد. گریر می گوید «وقتی 28سال داشتم، میلیونر بودم. وقتی سی ساله بودم، کم وبیش ورشکسته شدم. این اتفاق به دلیل از دست دادن کنترل کسب وکار روی داد.»
  • کارراهه
  • توازن میان هنر و تجارت
    آلیوسن بیرد ترجمه: اسدالله باسمچی صفحه 101
  • خلاصه برای مدیران به زبان انگلیسی
    صفحه 102