ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 119 (تیر 1390)

ما به عنوان شریک در شرکتی که تخصص ویژه اش عرضه کالاهای جدید به بازار است، مرتب تماس هایی را از سوی کارآفرین ها و مدیران نام[2] دریافت می کنیم که برای معرفی محصولات (انقلابی) خود درخواست کمک دارند. پس از گوش دادن مودبانه، در مورد پژوهشی سوال می کنیم که از ادعای ایشان پشتیبانی کند. پاسخ معمول: «هنوز پژوهشی انجام نداده ایم، اما بی هیچ اساسی می دانیم موثر بوده و کاملا مطمئن است.»ما از چنان سابقه طولانی برخوردار هستیم که اغلب از روی یک مکالمه می توانیم پیش بینی کنیم که آیا عرضه محصول جدید موفقیت آمیز خواهد بود یا خیر.
بیش تر عرضه ها موفق نیستند. طبق گزارش یکی از شرکت های پیشگام در زمینه پژوهش بازار، حدود 75 درصد از محصولات مصرفی و کالاهای خرده فروشی در نخستین سال فروش حتا نمی توانند5/7 میلیون دلار درآمدزایی کنند. بخشی از علت، عادت های سختگیرانه مشتریان در زمینه خرید است. جک تراوت، مشاور، دریافته است که خانواده های آمریکایی به طورمتوسط، مرتب 150 قلم کالای ثابت را خریداری می کنند که این اقلام 85 درصد از کل نیازهای خانگی ایشان را تشکیل می دهد. واردکردن محصولی جدید به سبد خرید دشوار است. حتا پی.اند.جی گاهی در عرضه محصول شکست می خورد. کم تر از سه درصد کالاهای مصرفی جدیدی که به بازار عرضه می شوند طی سال نخست، فروششان از پنجاه میلیون دلار فراتر می رود(یعنی از رقم پایه یک عرضه بسیار موفق). محصولاتی هم که شروعی قوی دارند ممکن است برای حفظ کامیابی با مشکل روبه رو شوند. در پیمایش به یادماندنی ترین عرضه محصول جدید(که در انجام آن دستی داشتیم)به بررسی بیش از هفتاد محصول برتر از سال 2002 تا 2008 میلادی پرداختیم. تعداد زیادی از آن ها پیش تر از بازار خارج شده بودند.

یکی از اساسی ترین جملات قصار در کسب وکار این است: همیشه حق با مشتری است. اما هنگامی که شرکت ها، به ویژه شرکت های بزرگ، می کوشند یکی از قصور خدماتی خود را اصلاح کرده و مشتری ناراضی خود را راضی کنند، با خطری روبه رو می شوند که بسیاری از مدیران به آن نمی اندیشند: تبدیل شدن به هدف فرصت طلبان.
در پژوهش خود، مشتریان فرصت طلب را مشتریانی تعریف می کنم که از تلاش های جبرانی شرکت ها سوء استفاده می کنند. نمونه های چنین رفتاری در بیش تر صنایع خدماتی وجود دارد. یکی از شرکت های تاسیساتی پس از قطعی برق دودقیقه ای از یکی از مشتریان،ادعای خسارتی حدود هزار دلاری را برای جبران ضایعات خوراکی دریافت کرد. از یک شرکت مسافرتی خواسته شد کل مبلغ سفری که انتظارات بالای غیرواقع بینانه را برآورده نکرده بود را باز پس دهد. یک هتل با مهمانی برخورد کرد که اصرار داشت برای جبران اشتباه در رزرواسیون که بلافاصله هم اصلاح شده بود یک سوییت پنت هاوس در اختیارش قرار داده شود.
همه این تقاضاهای نامعقول به شرکت های متوسط تا بزرگ مربوط می شدند. من به همراه جانت مک کال کندی از دانشگاه کویینزلند حدود پانصد دعوا، هم از نوع معقول و هم از نوع فرصت طلبانه را تحلیل کردیم. فقط پنج مورداز دعوی های فرصت طلبانه علیه شرکت های کوچک مطرح شده بودند که چهل درصداز نمونه ما را تشکیل می داد.
به نظر ما یکی از عللی که فرصت طلبان، شرکت های بزرگ را طعمه قرار می دهند موضوع خویشتن شناسی و شرمندگی است. بیش تر مردم نمی خواهند احساس کنند آدم بدی هستند که از شرکتی که به سختی می تواند از عهده پرداخت خسارت برآید سوء استفاده می کند.

یکی از اساسی ترین جملات قصار در کسب وکار این است: همیشه حق با مشتری است. اما هنگامی که شرکت ها، به ویژه شرکت های بزرگ، می کوشند یکی از قصور خدماتی خود را اصلاح کرده و مشتری ناراضی خود را راضی کنند، با خطری روبه رو می شوند که بسیاری از مدیران به آن نمی اندیشند: تبدیل شدن به هدف فرصت طلبان.
در پژوهش خود، مشتریان فرصت طلب را مشتریانی تعریف می کنم که از تلاش های جبرانی شرکت ها سوء استفاده می کنند. نمونه های چنین رفتاری در بیش تر صنایع خدماتی وجود دارد. یکی از شرکت های تاسیساتی پس از قطعی برق دودقیقه ای از یکی از مشتریان،ادعای خسارتی حدود هزار دلاری را برای جبران ضایعات خوراکی دریافت کرد. از یک شرکت مسافرتی خواسته شد کل مبلغ سفری که انتظارات بالای غیرواقع بینانه را برآورده نکرده بود را باز پس دهد. یک هتل با مهمانی برخورد کرد که اصرار داشت برای جبران اشتباه در رزرواسیون که بلافاصله هم اصلاح شده بود یک سوییت پنت هاوس در اختیارش قرار داده شود.
همه این تقاضاهای نامعقول به شرکت های متوسط تا بزرگ مربوط می شدند. من به همراه جانت مک کال کندی از دانشگاه کویینزلند حدود پانصد دعوا، هم از نوع معقول و هم از نوع فرصت طلبانه را تحلیل کردیم. فقط پنج مورداز دعوی های فرصت طلبانه علیه شرکت های کوچک مطرح شده بودند که چهل درصداز نمونه ما را تشکیل می داد.
به نظر ما یکی از عللی که فرصت طلبان، شرکت های بزرگ را طعمه قرار می دهند موضوع خویشتن شناسی و شرمندگی است. بیش تر مردم نمی خواهند احساس کنند آدم بدی هستند که از شرکتی که به سختی می تواند از عهده پرداخت خسارت برآید سوء استفاده می کند.

همگان کارآفرین هایی را که پیاپی دست به کارآفرینی می زنند به خاطر شهامت و سماجت تحسین می کنند. اما آن هاسرمایه گذارانبررویاهای خود را با خطر بزرگی مواجه می کنند. پژوهش ما نشان می دهد کارآفرین های پیاپی به جای عبرت گرفتن از اشتباه های خود، آماده هستند پس از شکست هم به همان میزان قبل به طور افراطی خوش بین باشند.
البته خوش بینی افراطی (یعنیتمایل به باور احتمال بیش تر روی دادن رخدادهای مثبتی و احتمال کم تر رخداد اتفاقات منفی) در عرصه شروع کارهای جدید همواره وجود دارد. البته این خوش بینی افراطی همراه همیشگی آغاز هر کاری است. پژوهش ها نشان داده اند کارآفرین ها از هر قشری در مقایسه با مردم عادی برای خوش بینی افراطی مستعدتر هستند.
گرچه خوش بینی افراطی در راه انداختن کسب وکار مفید است، اما می تواند باعث زمین خوردن همان کسب وکار هم شود. چنین حالتی با میل بیش تر به پایبندی و سرمایه گذاری زیاده در پروژه های مخاطره آمیز، غفلت از برنامه ریزی برای رویدادهای غیرمنتظره، حرام کردن مکرر سرمایه، ضمن به تعویق انداختن رخدادهای اجتناب ناپذیر است.
تجربه شکست می تواند این خوش بینی مازاد را در برخی کارآفرین ها تعدیل کند، اما نه در کارآفرین هایسریالی. در نظرسنجی از 576 کارآفرین انگلیسی فعال در صنایع گوناگون که به وسیله پرسش نامه ها در ارتباط با پیروزی ها، شکست ها، نگرش ها انجام دادیم، دریافتیم آن هایی که هم زمان چندین کسب وکار را اداره می کنند و ما آن ها را کارآفرین هایپورتفولیوییمی نامیم به ظاهر می توانند انتظارات خود را طبق تجربه تطبیق دهند. اگر با شکست هایی روبه رو بوده اند، نوعا واقع بین تر از کارآفرین هایتازه کار بوده اند. به خاطر آن که از ناکامی ها عبرت می گیرند، شاید به طور ویژه نامزدهای خوبی برای سرمایه گذاری باشند.

وعده های (دوز) روزانه استامینوفن درد عاطفی را تسکین و فعالیت عصبی مرتبط با درد طرد اجتماعی را کاهش می دهد.
پژوهش: نیتان دوال از دانشگاه کنتاکی از 62 دانشجوی کارشناسی خواست هزار میلی گرم استامینوفن یا یک دارونما به مدت سه هفته مصرف کنند. آن ها در پایان هر روز میزان درد اجتماعی تجربه کرده در آن روز را یادداشت کردند. احساسات جریحه دار آن هایی که استامینوفن دریافت کرده بودند در طول زمان به گونه چشمگیری کاهش یافت. افرادی که دارونما دریافت کرده بودند تغییری نشان ندادند. در یک مطالعه مرتبط، ام.آر.آی ها نشان دادند افرادی که استامینوفن دریافت کرده بودند، فعالیت کم تری در مناطق مختلف مغزی در واکنش به آزردگی عاطفی داشتند.
چالش ها: آیا درد جسمی و روانی کاملا متفاوت نیستند؟ اگر برای مثال اخراج شوید، آیا داروهای ضددرد بدون نسخه (آزاد) می توانند وضعیت عاطفی شما را بهبود بخشند؟ پروفسور دوال از پژوهش خود دفاع کنید...

وعده های (دوز) روزانه استامینوفن درد عاطفی را تسکین و فعالیت عصبی مرتبط با درد طرد اجتماعی را کاهش می دهد.
پژوهش: نیتان دوال از دانشگاه کنتاکی از 62 دانشجوی کارشناسی خواست هزار میلی گرم استامینوفن یا یک دارونما به مدت سه هفته مصرف کنند. آن ها در پایان هر روز میزان درد اجتماعی تجربه کرده در آن روز را یادداشت کردند. احساسات جریحه دار آن هایی که استامینوفن دریافت کرده بودند در طول زمان به گونه چشمگیری کاهش یافت. افرادی که دارونما دریافت کرده بودند تغییری نشان ندادند. در یک مطالعه مرتبط، ام.آر.آی ها نشان دادند افرادی که استامینوفن دریافت کرده بودند، فعالیت کم تری در مناطق مختلف مغزی در واکنش به آزردگی عاطفی داشتند.
چالش ها: آیا درد جسمی و روانی کاملا متفاوت نیستند؟ اگر برای مثال اخراج شوید، آیا داروهای ضددرد بدون نسخه (آزاد) می توانند وضعیت عاطفی شما را بهبود بخشند؟ پروفسور دوال از پژوهش خود دفاع کنید...

به نظر می رسد دو بار تلاش جهانی برای تامین آب آشامیدنی تمیز برای بنگلادش کاملا موفقیت آمیز بوده است. اما هر بار، این موفقیت ها شکست های سنگینی را نیز به دنبال داشته اند. این موضوع حاوی چه پیام مهمی است؟ موفقیت نیازمند هوشیاری و پشتکار دائم است. تصور نکنید ماموریت به پایان رسیده است.
مشکل چیست؟
کمبود آب آشامیدنی در اوایل دهه 1970میلادی بیش تر جمعیت روستایی از آب های آلوده منابع زیرزمینی برای نوشیدن، حمام کردن، شستن لباس ها و ظروف و آبیاری مزارع استفاده می کردند. به همین دلیل، بیماری های مسری از طریق آب بسیار شایع بودند.

به نظر می رسد دو بار تلاش جهانی برای تامین آب آشامیدنی تمیز برای بنگلادش کاملا موفقیت آمیز بوده است. اما هر بار، این موفقیت ها شکست های سنگینی را نیز به دنبال داشته اند. این موضوع حاوی چه پیام مهمی است؟ موفقیت نیازمند هوشیاری و پشتکار دائم است. تصور نکنید ماموریت به پایان رسیده است.
مشکل چیست؟
کمبود آب آشامیدنیدر اوایل دهه 1970میلادی بیش تر جمعیت روستایی از آب های آلوده منابع زیرزمینی برای نوشیدن، حمام کردن، شستن لباس ها و ظروف و آبیاری مزارع استفاده می کردند. به همین دلیل، بیماری های مسری از طریق آب بسیار شایع بودند.

یک تفاوت برنده ها و بازنده ها،شیوه کنارآمدن آن ها با باخت است.
حتا در کارنامه سرشار از موفقیت بهترین بنگاه ها و پردستاوردترین حرفه ای ها نیز ردپای درجازدن، لغزش و عقب گرد های کوچک به چشم می خورد. حتا تیمی که برنده می شود ممکن است دچار خطا یا دست دست کردن شود یا در بخشی از بازی عقب بماند. همین است که می گوییم قدرت بازیابی سریع خویش و قرار گرفتن در مسیر، اهمیت فراوان دارد.
مشکلات همه جا هستند. شگفتی ها، هم چون خاکستر آتش فشان، ممکن است بر سر ما ببارند و همه چیز را دگرگون کنند. کسب وکارهای نوین ممکن است با چشم اندازی گیرا آغاز شوند، ولی با موانع نامنتظره، دیرکردهای پیش بینی نشده و انتقادهاینابه جا روبه رو شوند. از این رو، من قانون کانتر را چنین تعریف می کنم: «هرکاری در میانه راه ممکن است شکست بنماید.»هیچ چیز نمی تواند مدتی دراز موفق باشد، مگر این که پیوسته پاییده و کوششی درخور توجه برایش هزینه شود. روزگار خوش به دلایل پیش بینی پذیر پایان می گیرد: راهبرد به خط پایان می رسد؛رقیبان تازه برای اشغال خط مقدم سر برمی آورند؛ایده ها غبار می گیرند؛ فناوری پیش می تازد؛و دستاوردها موجب رضایت می شوند طوری که افراد به جای کوشش برای کسب پیروزی، آن را حق خود می دانند.

سیاستمداران از دولت سنگاپورگرفته تااتحادیه اروپااز«شکست قابل قبول» برای ترغیب کارآفرینی،جانبداری می کنند.امسال دراثنای راه اندازی ابتکار «نوپایان آمریکا» درکاخ،یکی از شرکت کنندگان پیشنهادی هیجان آورارائه کردکه ایالات متحده این توصیه را به کاربست.جدای از همه این ها،آیا این شجاعت و خطرپذیری پیشگامان بزرگ نبود که آن ها را به سوی برتری برتمام عجایب رهنمون ساخت؟
هر قدرهم آن ها نیت خوب داشتند، این کوشش ها برای تقدیر ازشکست موجب گمراهی است. ترس را نباید بااضطراب اشتباه گرفت.به نظرمی رسدمنظورازتقدیرازشکست کاهش اضطراب باشد.
اضطراب،طبق تعریف فروید،واکنش نامعقول به یک چوب ساده به مثابه یک مارخطرناک است. ترس زمانی است که به یک مارخطرناک واقعی، سرحال وخطرناک، واکنش نشان می دهید.اضطراب انفعالی است، ولی ترس می تواند مطلوب باشد: می تواندمارا درمقابل چیزهای خطرناک (مثل ریسک پذیری)حفاظت کند. بنابه تجربه من، کارآفرینان ترسی سالم از چیزی که ممکن است به خطا رود راتوسعه می دهند. آن ها اجازه نمی دهند ترس باعث زمین گیریشان شود.
دراین جا سه ایده برای کمک به سیاستگذاران برای تنظیم ترس از شکست برای ترغیب کارآفرینی بدون دادن اجازه خودنمایی به شکست وجوددارد.

سیاستمداران از دولت سنگاپورگرفته تااتحادیه اروپااز«شکست قابل قبول» برای ترغیب کارآفرینی،جانبداری می کنند.امسال دراثنای راه اندازی ابتکار «نوپایان آمریکا» درکاخ،یکی از شرکت کنندگان پیشنهادی هیجان آورارائه کردکه ایالات متحده این توصیه را به کاربست.جدای از همه این ها،آیا این شجاعت و خطرپذیری پیشگامان بزرگ نبود که آن ها را به سوی برتری برتمام عجایب رهنمون ساخت؟
هر قدرهم آن ها نیت خوب داشتند، این کوشش ها برای تقدیر ازشکست موجب گمراهی است. ترس را نباید بااضطراب اشتباه گرفت.به نظرمی رسدمنظورازتقدیرازشکست کاهش اضطراب باشد.
اضطراب،طبق تعریف فروید،واکنش نامعقول به یک چوب ساده به مثابه یک مارخطرناک است. ترس زمانی است که به یک مارخطرناک واقعی، سرحال وخطرناک، واکنش نشان می دهید.اضطراب انفعالی است، ولی ترس می تواند مطلوب باشد: می تواندمارا درمقابل چیزهای خطرناک (مثل ریسک پذیری)حفاظت کند. بنابه تجربه من، کارآفرینان ترسی سالم از چیزی که ممکن است به خطا رود راتوسعه می دهند. آن ها اجازه نمی دهند ترس باعث زمین گیریشان شود.
دراین جا سه ایده برای کمک به سیاستگذاران برای تنظیم ترس از شکست برای ترغیب کارآفرینی بدون دادن اجازه خودنمایی به شکست وجوددارد.

مدیران زیادی معتقدند اشتباه بد است (گرچه معمولا درس هایی دارد) و یادگیری از آن نیز آسان است. نویسنده که استاد دانشکده کسب وکار هاروارد است، فکر می کند هر دو باور خطا هستند. او می گوید در زندگی سازمانی برخی اشتباه ها اجتناب ناپذیر هستند و برخی دیگر خوب. یادگیری موفق از اشتباه هم ساده نیست: نیاز به راهبردهای ویژه هر موقعیتدارد. اما رهبران ابتدا باید روش کار بازی سرزنش را بدانند و فرهنگ سازمانی ایجاد کنند که در آن کارکناننسبت به تایید یا گزارش اشتباه ها احساس امنیت می کنند.
اشتباه ها سه گروه هستند: اشتباه ها قابل اجتناب در عملیات قابل پیش بینی که معمولا منجر به انحراف از معیارهای خاص می شوند؛اشتباه های غیرقابل پیش بینی در سیستم های پیچیده که نتیجه ترکیب خاص نیازها، افراد و مشکلات هستند؛ و اشتباه های هوشمندانه در مرحله مکاشفه که در آن ها اشتباه، خوب و به سرعت در سطح کوچک اتفاق می افتد و ارزشمندترین اطلاعات را فراهم می کند.
رهبری قوی می تواند فرهنگ یادگیری ایجاد کند: فرهنگی کهدر آن اشتباه های بزرگ و کوچک همواره گزارش شده و به دقت تحلیل می شوند و فرصت هایی برای آزمایش جست وجو می شود. مدیران معمولا نگران این هستند که اتخاذ موضع هم دردی نسبت به اشتباه، یک محیط کاری بی مبالات ایجاد کند. برعکس آن ها باید قبول کنند اشتباه در سازمان های پیچیده امروزی اجتناب ناپذیر است.

وقتی هواپیما به مقصد دهلی نو از زمین بلند می شد، ذهنم هنوز مشغول جلسه دشوار هیات مدیره بود که در نیویورک برگزار کرده بودم. سال 2007 بود و ایندیور، سازمانی که یک دهه پیش برای پشتیبانی از کارآفرینان اثرگذار سراسر دنیا تاسیس کرده بودم، به سرعت در حال توسعه بود. ما ده ها دفتر در کشورهای توسعه یافته از برزیل تا ترکیه داشتیم، اما هیات مدیره ناراضی بود.
اعضای هیات مدیره باجدیت به من گفتند: «لیندا، ما ده سال در بازارهای نوظهور فعالیت داشتیم، چرا در هندوستان فعالیت نکنیم؟»ما در هندوستان که یکی از اقتصادهای به سرعت در حال رشد دنیا بود، حضور نداشتیم، زیرا من فکر می کردم با آن فرهنگ نوآور و چابک، بازار مناسبی برای ما نیست. ماموریت ایندیور (پرورش رهبران تجاری جوان و قراردادن سرمایه در اختیار آن ها و تبدیل شان به ستارگان دنیای تجارت) خود در سرزمین هند فرود آمده بود. اما هیات مدیره با مطرح کردن این مسئله که اگر ایندیور درباره توسعه بازارهای خود جدی است، نمی توانیم یکی از بزرگ ترین بازارهای دنیا را نادیده بگیریم، یک قضیه اجباری طرح کرده بود. ناگفته نماند بسیاری از کارآفرینان خودمان نیز به گسترش فعالیت در آن کشور مایل بودند.

همیشه شکست را کالبدشکافی می کنیم، پس موفقیت ها چی؟
چه عواملی باعث می شوند شرکت هایی که روزی سردمدار صنعت خود بوده اند، رو به زوال گذارند؟در این مقاله، دو استاد دانشکده کسب وکارهاروارد، در این رابطه بحث می کنند که موفقیت، مانع یادگیری شخصی و سازمانی می شود و شکست سازمان ها را به همراه دارد.
وقتی موفق می شویم، می پنداریم آگاهانه تصمیم گرفته ایم، ولی شاید خوش اقبالی هم دخیل بوده است. به گفته روانشناسان، در این هنگام مرتکب اشتباهبنیاد کردار شده و اعتبار زیاده ای به استعدادها واستراتژی های خود می دهیم و عوامل محیطی و اتفاقات پیش بینی نشده ای را نادیدهمی گیریم که درموفق شدنماننقش داشته اند. اعتمادبه نفس کاذب ما را نسبت به عملکردمان متعصب کرده و با هرگونه تغییری مخالفت می کنیم، هم چنین مبتلا به سندروم«نپرسیم چرا موفق شده ایم»می شویم و دلایل آن را نادیدهمی گیریم.
برای جلوگیری از ارتکاب این اشتباه ها، مدیران باید باهمان وسواسی که شکست ها را بررسی می کنند، موفقیت ها را نیز مورد تحلیل قرار دهند.سازمان ها باید با پیاده کردن یک سیستم مرورعملکرد بعد از واقعه، تئوری های خود را به چالش کشند تا درک بهتری نسبت به عوامل به وجودآورنده موفقیت در سازمان پیدا کنند.پس برخلاف ضرب المثل، شاید باید سری را که درد نمی کند گاهی دستمال بست.

تردیدی نیست که رهبران کسب وکار در محیط های به شدت ناپایداری کار می کنند که تعداد ناکامی ها بیش از کامیابی هاست. اما اگر از مدیران بپرسید سازمان ایشان از نظر درس آموختن از شکست ها در مقیاس یک تا ده کجا قرار می گیرد با سرافکندگی می گویند در موقعیت دو، شاید هم سه.
این قبیل سازمان ها در حال از دست دادن فرصتی بزرگ هستند: آری ممکناست ناکامی ناگزیر باشد، اما اگر به درستی مدیریت شود، می تواند بسیار مفید باشد. میزان معینی از ناکامی می تواند به انسان کمک کند به گزینه های مختلف دسترسی داشته باشد، عوامل ناکامی را بیابد، شرایطی فراهم آورد که بتوان توجه دیگران را جلب و منابع را جذب کرد، جایی برای رهبران جدید ایجاد کند و شم غریزی و مهارت را در ایشان بپروراند.
راه اصلی بهره برداری از این منابع، تقویت «ناکامی هوشمندانه» در سراسر سازمان است. مک گراث به توصیف چند اصل می پردازد که می توانند کمک کنند ناکامی هوشمندانه را در کارها در نظر گیریم. باید پیش از آغاز هر پروژه، تکلیف موفقیت و شکست در آن معلوم شود. ابتدا باید مفروضات اولیه خود را مستند کنیم و با پیشرفت کار آن مفروضات را بیازماییم و در آن ها تجدیدنظر کنیم و مفروضات را به معلومات تبدیل کنیم. عمر ناکامی را کوتاه کنیم(که هرچه طولانی تر شود فرصت آموختن از آن کوتاه تر می شود) و آن را ارزان تمام کنیم تا ریسک مضرات آن کاهش یابد. شمار موارد ناپایدار و پروژه های جدید را محدود کنیم و فرهنگی فراهم آوریم روادار و اهل تسامح که گاه حتا ناکامی را گرامی دارد و در نهایت، آموخته های خود را تدوین کرده با همکاران در میان گذاریم.
با این اصول، البته وسیله پرهیز از انواع ناکامی را در جریان کار پیدا نخواهیم کرد، چنین امری واقع بینانه نیست. این اصول البته به ما کمک خواهند کرد با فداکردن زیان های کوچک به مرور زمان، صرفه های کلان ببریم.

نزدیک به سی سال تجربه کار در شرکت های تکنولوژی انواع شکست هایی را به من نشان داده که هرگز تصور آن ها را نمی کردم. غم انگیزترین مواقع برای من زمانی است که شرکت ها به حداکثر پتانسیل خود دست نمی یابند. ای.بی می توانست ده برابر بزرگ تر و صدبرابر پراهمیت تر از امروز باشد، اما طرح های کسب وکار کوته نظرانه فقط شرکت را به مسیر های فوق العاده سودآور منتهی ساخت.
من بخشی از شکستی این چنین بودم. در سال 1997 متوجه شدم حباب اینترنت، فرجام ناخجسته ای برای سرمایه گذاران تکنولوژی به ارمغان آورده است. از این رو تصمیم گرفتم نوعی صندوق جدید برای مقابله با فروپاشی بازار به وجود آورم. این پروژه را با همکاری یکی از دوستان نزدیکم از دنیای بانک داری سرمایه گذاری شروع کردم. پروژه نام «شرکای دریاچه نقره ای» به خود گرفت. دریاچه نقره ای نیز مانند ای.بی شرکت بسیار موفقی است و درست مانند ای.بی، فرصت تغییر جهان را به باد داد.

لافلی، مدیرعاملپیشینپراکتر.اند.گمبل، به عنوان یکی از موفق ترین مدیران عامل معاصر برگزیده شده است. اما او هم مانند هر فرد دیگری اشتباه هایی داشته است. به گفته او سیاستمداران و تیم های ورزشی موفق، بزرگ ترین درس ها را از سخت ترین شکست هایشان گرفته اند و این مسئله در مورد ایشان هم صادق است.
پراکتر.اند.گمبلبیش تر از نام ها و محصولات جدید شکست خورده چیزی یادگرفته تا موارد موفقیت آمیز. یکی از مثال های مورد توجه لافلی، سفیدکننده قابل استفاده برای لباس های رنگی و با آب سرد بود که شرکت در دهه 1980 با نام ویبرانت مورد آزمایش قرار داد. پراکتر.اند.گمبل شهر پورتلند در ایالت مین را به عنوان بازار هدف برگزید و امیدوار بود توجه کلوروکس (مشهورترین تولیدکننده سفیدکننده) را به خود جلب نکند. اما کلوروکس از موضوع باخبر شد و با توزیع یک گالن مجانی کلوروکس به تک تک خانوارهای شهر پورتلند، تمام سرمایه گذاری پراکتر.اند.گمبل برای نمونه سازی، تبلیغات و ارسال کوپن تخفیف را بی فایده کرد. به گفته لافلی، «برنده بازی کلوروکس بود.» با این وجود، تکنولوژی مناسب ویبرانت نزد شرکت باقی ماند و چند سال بعد هنگامی که کلوروکس قصد ورود به بازار مواد شوینده را داشت، پراکتر.اند.گمبل به کمک آن تکنولوژی «تاید با سفیدکننده» را به بازار عرضه کرد که خود به عنوان یک کسب وکار مستقل رشد کرد و امروزه بیش از نیم میلیارد دلار ارزش دارد.
لافلی در خصوص تحلیل نظام مند بیش از سی سال سوابق شکست ها در تملک سخن گفت که نتیجه آن شناسایی پنج عامل اساسی بوده که نبود آن ها موجب شکست تملکمی شود: نبود علت استراتژیک برای تملک؛ عدم یک پارچه سازی سریع یا درست؛ انتظار داشتن هم افزایی که در عمل ایجاد نمی شود؛ فرهنگ های ناسازگار؛ و رهبرانی که نمی توانند در یک محل باهم کار کنند. این تحلیل موجب تحولاتی شد که نتیجه آن تملک موفقیت آمیز ژیلت در سال 2005 بود.

در اکتبر سال 2001، انجمن «جامعه بشری»ایالات متحده پیروزی بزرگی برای رفاه حیوانات و امنیت غذایی به دست آورد. ما اکثریت مجلس سناومجلس نمایندگان را ترغیب کردیم با جریان لایحه قانونی ممنوعیت کشتار گاوهای «بیمار» (بسیار مریض یا ناتوان از راه رفتن) به منظور مصرف انسانیهمراهی کنند. من عهده دار رهبری این مبارزه شدمو این برایم فرصتی غرورآفرین بود.
اماچند هفته بعد، کمیته ایرامسئول تهیه نسخه هایخاص این لایحه برای مجلس های نمایندگان و سنا کردیم، غافل از این که هر دو نسخهیک چیز را بیان می کردند. تعدادی از قانونگذاران طرفدار صنعت گاوداریکارهایی را پشت درهای بسته انجام دادند و بر ما غلبه کردند. من قدرت آن هارا بسیاردست کم گرفته بودم وازجلب نظر آن ها غافل ماندیم،هرچند به پشتیبانی آن ها سخت نیاز داشتیم.
در سال 2003 دوباره تلاش کردیم.مطمئن بودم در مجلس نمایندگان رای کافی برایبرنده شدن داریم. ولی لابیست های بخش کشاورزی مبارزه شدیدیعلیه ما راه انداختند و با199 رای در مقابل 203 رای بازنده شدیم. برنده بودیم اگرمی توانستیم فقط سه رای مخالف را به «آری» تبدیل کنیم. به ویژهخیلی دردناک بود که دو تا از رای های منفی از جانب اعضای یکی از انجمن های متحد انجمن جامعه بشری بود. فرض کرده بودم آن هامسئله را فهمیده اند، ولی حساب فشار لابیست هاروی آن هارا نکرده بودم. من سختکارکردم، ولی زیاد به شانس وابسته بودم.

من علاقه بسیار زیادی به گوش دادن به رویاهای دیگران و سرمایه گذاری برای تحقق آن ها دارم. متاسفانه اولین اقدام من در سرمایه گذاری روی یکی از این رویاها به یک کابوس تبدیل شد.
چند سال پیش یکی از دوستانم با ایدهانتشاریک مجله پیش من آمد. فکر کردممفهومی قویبرای موضوعات مربوط به سبک زندگی زنان است که در گذشتهکم تر به آن پرداخته شده است. آن قدر به این موضوع اطمینان داشتم که علاوه بر سرمایه گذاری،شوهرمرا هم مجابکردم مدیریت عملیات شرکت تازه تاسیس را به عهده گیرد.
اما در زمان مذاکره در مورد ساختار سهام داری شرکت،اشتباه بزرگی مرتکب شدم.به تازگی در جریان تجربه دوست کارآفرینی قرار گرفته بودم که سهم مالکانه او به دلیل افزایش ارزش گذاری شرکتش توسط تامین کنندگان مالی،دستخوش کاهش شدیدی شده بود.با این ذهنیتتصمیم گرفتم مانند آن سرمایه گذارها عمل نکنم. بنابراین با وجود مشارکت مالی بالای خوددر مقایسه با دیگر شرکا (هم در سرمایه و هم در وام های تضمین نشده) و مشارکت همسرم در مدیریت شرکت، توافق کردیم با حقوق محدود به صورت سهام داراقلیت باقی بمانیم. در این صورت، اگر کسب وکار موفق می شدمنفعت کم تری می بردیم و در صورت شکست، بسیار بیش تر متضرر می شدیم. این کار امروز بسیار ساده انگارانه به نظر می رسد.

مدیریت اشتباه و برخورد با سرزنش برای موفقیت مدیران امری کلیدی است. اما حدود هفتاد درصد امریکایی ها از شخصیتی برخوردارند که اگر اوضاع بر وفق مرادشان نباشد واکنش نامناسب بروز می دهند. برخی افراد دگرتنبیه هستند و همیشه انگشت اتهام آن ها به سوی دیگران است. گروهی دیگر تنبیه گریز هستند که وجود مشکل یا مسئله یا نقش خود را در آن انکار می کنند. گروهی هم خودتنبیه هستندو بیش از حد خودشان را مورد سرزنش قرار می دهند و فکر می کنند فاجعه ای رخ داده، درحالی که چنین چیزی نبوده است.
خوشبختانه راه هایی برای اصلاح چنین واکنش های غلطی وجود دارند. گام نخست، پرورش خودآگاهی است، آزمون های شخصیت متعددی می توانند به شما کمک کنند سبک واکنش خودتان را ارزیابی کنید. سپس با تعمیق آگاهی سیاسی خود دریابید دیگران چه پیامی از شما دریافت می کنند.
آن گاه که عادت های بد خود را شناسایی کردید، می توانید واکنش های منعطف تری از خود نشان دهید. داتنر و هوگان، چندین استراتژی را توضیح می دهند که همه انواع شخصیت هامی توانند از آن ها بهره ببرند. باید از گوش دادن و خوب ارتباط برقرارکردن اطمینان پیدا کنید، موقعیت و افراد درگیر در موقعیت را در نظر گیرید، پیش از اقدام فکر کنید و از اشتباه ها درس بگیرید. نویسندگان مقاله با ارائه مثال های مشروح نشان می دهند چگونه افراد با تیپ های شخصیتی گوناگون به خطاها واکنش نشان می دهند و چگونگی رفتارهای مختلف آن ها را توضیح می دهند. آن ها این بینش را می دهند تا بتوانید تشخیص دهید روسا، همکاران یا زیردستانتان به کدام یک از این شخصیت ها تعلق دارند و راه هایی برای تاثیرگذاری روی رفتار آن ها ارائه می دهند. طبقه بندی و تاکتیک هایی که نویسندگان مقاله در اختیار شما قرار داده اند کمک خواهند کرد با ذهنیت بازتر اشتباه را بررسی کرده و به روشی متوازن وسازنده واکنش نشان دهید.

هنگامی که لیندا مایرز پست مدیریت منابع انسانی را در اس کی تله کام کره جنوبی پذیرفت، فکر می کرد این همان فرصتی است که مدت های زیاد به دنبالشبوده است. نه تنها می توانست فضا را به عنوان یکی از اولین مدیران زن آمریکایی در یک شرکت کره ای بشکند، بلکه می توانست ابتکاری را برای جهانی تر کردن شرکت کره ایرهبری کند. برای کسی که سال های زیادی را صرف مشاوره کار در خارج کرده بود، این شغل رویایی به نظر می رسید.
اما کمی بعد،مایرزدر مورد درستی تصمیمش به شک افتاد. گرچه پیش تر در موقعیت های فرهنگی جدید قرار گرفته بود، اما هدایت این یکی سخت تر می نمود. بدون هیچ راهنمایی رسمییا توصیه های تفصیلیاز سوی مدیران مافوق، تلاش کرد خودش سازمان را بشناسد. خود را خیلی بیش از آن چه انتظار داشت در انزوا احساس کرد. تعداد غربی ها در میان کارکنان کم بود و فقط پنجزن دیگر در سطوح معاونت شرکت فعالیت می کردند. صراحت لهجهآمریکایی او درکنار سبک رسمی همتایان کره ای عجیب می نمود. در نهایت، او و کارفرمای جدیدش ایده های متفاوتی در مورد نقش او دارند.
در دوسال بعدی، وجد و شعف او جای خود را به خستگی و فرسودگی داد. به جایعوض کردن فرهنگ اس.کی،مایرز احساس کرد به حاشیه رانده شده و بعد از آن کاراستعفا داد.

ریکی گروایس چهل ساله بود که مستند طنزگونه او به نام «اداره» در سال 2001 در بریتانیا با موفقیت روبه رو شد. این مدیر پیشین اتحادیه دانشجویان به عنوان نویسنده،کارگردان و تهیه کننده با دیگر شوی موفق تلویزیونی به نام «اضافی ها» چندین فیلم هالیوود، چهار تور نمایشی پرفروش و کلیپ های اینترنتی (پادکست) موفقی که بیش ترین دانلود را در جهان داشته اند، کارنامه موفقی داشته و بسیاری از این کارها را با مشارکت همکارش استیون مرچانت ساخته شده است. او در سال های 2010 و2011، مجری مراسم «گلدن گلاب» بود که در هر دو سال موجب بحث های زیادی شد.
چرا «اداره» این قدر موفق شد؟
چون محیطی آشنا برای همه بود. این فیلم درباره پرخاش های ما نسبت به یک دیگر و نیاز تعلق بود. این ها چیزهایی هستند که خیلی زود متوجه می شوند. فرقی هم نمی کند کجای دنیا هستید. «اداره»، بازسازی زندگی روزمره است. من در یک «اداره» به مدت هشت سال کار می کردم. نخست متصدی پذیرش شدم. سپس دستیار مدیر و پس از آن به سمت مدیر میانی ارتقا یافتم. من این شغل را به خوبی می شناختم. دیوید برنت (شخصیت مدیر سریال» یک هیولای واقعی است. من چنین شخصیتی را در آن اداره تجربه کرده ام. شخصیتی که بیش تر از همه چیز به فکر شهرت خود بود. بدترین جنایت او، اشتباه گرفتن شهرت با احترام بود. من این شخصیت را به تصویر کشیدم.