ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 120 (امرداد 1390)

هنگامی که مدیران کسب وکارهای جدید بالقوه را ارزیابی می کنند، یکی از نخستین پرسش هایشان این است: سرعت رشد بازار چه قدر است؟ اما مدیرانی که تنها به میزان رشد بازار فکر می کنند، ممکن است فرصت ها را از دست دهند.در این میان عامل دیگری نیز وجود دارد که می تواند حتا بازار های کم رشد را به بازارهایی پویا مبدل کند: گردش بالای مشتری.
به عنوان نمونه، بازار سیگار و هم چنین بازار خدمات ترک سیگار از بازارهایی هستند که در سال های اخیر از رشد پایینی برخوردار بوده اند. رشد بازار خدمات ترک سیگار به مدت یک دهه نزدیک صفر بوده است. در این مدت، سهم بازار نام های<!–[if! supportFootnotes]–>[1]<!–[endif]–> پیشرو هم چون نیکورت و نیکودرم توسط شرکت های رقیب هم چون کامیت لازنگس و دیگر محصولات جدید به نصف کاهش یافت.اما با وجود فروش بی رونق، این بازار بسیار پویا بود.از طرف دیگر، گرچهگاهی بازار سیگار حتا رشدی منفی داشته، اما سهم بازار شرکت های جاافتاده ای هم چون مارلبورو و کامل ثابت باقی ماند. در این حالت، بازار پویایی نداشت.این تفاوت در چیست؟
مشتریان خدمات ترک سیگار، مشتریانپایداری نیستند، زیرا یا موفق به ترک سیگار می شوند و دیگر نیازی به استفاده از این خدمات ندارند یا دوباره بهعادت خود بازگشته و سیگار می کشند.در چنین موقعیتی، وفاداری مشتری قابل تردید است و شرکت های پیشتاز بازار را در معرض خطر قرار می دهد.در مقابل، بازار سیگار اغلب مشتریانی پایدار دارد و میزان پایین از دست دادن مشتری، این شرکت ها را از خطر مصون می دارد.

زمانی که مدیران شرکت کالاوی (از تولیدکنندگان تجهیزات بازی گلف) محصول جایگزین چوب گلف بیگ برتا را در سال 1995 روانه بازار کردند، با این چالش روبه رو شدند که نام این محصول جدید را چه بگذارند؟ آن ها نام «بیگ برتای کبیر» را انتخاب کردند و دو سال بعد به «بزرگ ترین بیگ برتا» تغییرش دادند. این پیشرفتی هوشمندانه بود، اما آیا روشی صحیح برای نام گذاری نسل جدید محصولات است؟
گرچه تحقیقات زیادی در زمینه راهنمایی بازاریاب ها برای نام گذاری محصولات جدید وجود دارد، اما بخش اندکی از آن ها به نام گذاری نسل جدید محصولات می پردازد که البته این نسل جدید از محصولات خود به حجم محصولات جدید ارائه شده در صنایع مختلف از خودروسازی گرفته تا دوربین دیجیتال می افزاید.
شرکت ها از میان دو استراتژی پایه باید یکی را برگزینند. استراتژی اول این است که تنها به یک نام خاص بسنده کنند (مثل شرکت کادیلاک که 45 سال از نام کوپه دوویل استفاده کرد) یا این که یک شاخص ترتیبی به نام قدیمی اضافه کنند (مثل روشی که شرکت کالاوی برای چوب گلف برتا در پیش گرفت). این روش را استراتژی تداوم نام می نامیم. استراتژی دوم، انتخاب نام جدید برای نسل جدید محصولات است (همانند کاری که شرکت نینتندو با محصولات ان64، گیم کیوب و وی خود انجام داد). این روش را هماستراتژی تغییر نام می نامیم.

انتخاب این که کدام یک از ایده های نوآورانه را پیگیری کنیم، همواره یک کار حدسی بوده است. اما امروزه با استفاده از ابزارهای جدید مدیریتی، می توانید قابلیت نوآوری خود را از دو منظر بسیار مهم به صورت موثری اندازه گیری کنید. آیا این نوآوری می تواند در مقابل فشارهای رقابتی موجود در بازار مقاومت کند؟ آیا می تواند ارزش اقتصادی بیش تری را به مشتریان در مقایسه با ایده های مشابه عرضه کند. چگونگی کارکرد این ابزار در این جا تشریح می شود.
ابتدا دمای محیط ایده را اندازه گیری کنید.
برای آن که متوجه شوید ایده شما به اندازه کافی داغ است، به میزان درخشندگی آن توجه کنید. هر شعله ای، بیانگر یکی از ده نوع نوآوری است که الگوی آن توسط دابلین (بخشی از گروه مانیتور) بر اساس تحقیقات از صدها شرکت ارائه شده است. به هر میزان که ایده شما در زمینه های مختلف نوآورانه باشد، بهتر می توانید در مقابل محصولات رقبا مقاومت کنید.
بر اساس تحقیقات ما، آن دسته از ایده هایی که در شش زمینه یا بیش تر، نوآورانه تلقی شوند، برای موفقیت بسیار مناسب هستند. کم تر از سه زمینه به این معناست که ایده شما سرد است. یعنی وجه تمایزی با محصولات موجود بازار ندارد.
اغلب شرکت ها تمرکز خود را بر نوآوری در محصول قرار می دهند. اما اگر در زمینه مدل های کسب وکار و تجربه مشتری، ایده های نوآورانه ای ارائه کنید، از موقعیت بهتری برخوردار خواهید شد.

در فردای فروپاشی مالی مشخص شد که مدیران بسیاری ازموسسات مالی برتر بر مبنایاطلاعات ناکافی وتحریف شده درباره ارزش وریسک دارایی های بنگاه های خود عمل می کردند.درنتیجه، درپیش بینی بحران شکست خوردند و پس از آن نیز کند و ناموثر واکنش نشان دادند.
پاداش های بی حساب، حاکمیتناکافی ومقررات ضعیف آشکارا کمک حال این وضع شدند. اماپس ازگذشت دهه ها آموزش و پژوهش در مدیریت، می توان به درستی گفت دانشگاهیان کسب وکارهم در بعضی مسئولیت هاسهیم هستند.مابه صورت گسترده ای ازتولیدیک پیکره دانشی عاجزبودیم که بتواندبه ارزش گذاری ومدیریت دارایی هایریسک دار مالی کمک کند.
این مسئله چگونه اتفاق افتاد؟ مشکل در پانزده سال قبل هوشمندانه توسط پل گروگمن، اقتصاددان در مقاله ای جذاب تشریح شد. در این مقاله وی به مقایسه روندهای پژوهشی دراقتصادهای پیشرفته با روند تکاملی نقشه برداری از قاره آفریقاپرداخت:«پیش از همه،خط ساحلی مورد مکاشفه قرار گرفت. سپس با دقت فزاینده ای ترسیم شدودرقرن هیجدهم نقشه این خط ساحلی چنان دقیق شده بود که تفاوت چندانی با امروز نمی کند. به عبارت دیگر، بخش داخل قارهخالی دیده شده بود. موجودات افسانه ای عجیب وغریب نادیده گرفته شده بودند، اماشهرهاورودخانه ها در نقشه مشخص بودند.از جهتی، اروپایی ها نسبت به آفریقا غافل تراز پیششده بودند. بهبودهنر نقشه نگاری موجب ارتقای معیاربرای آنداده های معتبر شد... اکنون فقط مشخصه هایی ازسرزمین معتبر بودند که توسط متخصصان قابل و مجهزبه تجهیزات قطب نماها، تعریف می شدند.»

به تازگی در این مجله و جاهای دیگر صحبت های زیادی در خصوص نوع جدیدی از سرمایه داری به میان آمده است؛ در مورد خلقبرخی چیزها چون برای جامعه منفعت دارند. در مورد درک این مسئله (همان طور کهمایکل پورتر و مارک کرامر («خلق ارزش مشترک»، گزیده مدیریت، شماره 117،اردیبهشت 1390) گفته اند)همه سودهابه یکسان خلق نمی شوند: سودهایحاصل از بهترکردن دنیا، برتر از سودهاییهستندکه از مصرف چیزهای بی فایده یا حتامضر و آشغالبه دست می آیند.
با قبول ریسک دخالت در موضوعی جنجالی، من به شخصه یک پیشنهاد دیگر هم دارم: شاید اگر کاری کنیم مردم خواهان چیزهایی شوند که به راستیبه آن ها احتیاجی ندارند، بیش از آن چه فکر می کنیم برای جامعه مفید باشد.
فرض کنید من کسب وکار جدیدی راه انداخته و بطری های هوای عالی را به قیمت دهدلار به فروش می رسانم. اسم آن را هم رسپایرر گذاشته ام. در تبلیغات روی خالص بودن رسپایرر تاکید کرده و می گویم هوای کوهستان را برایتان به ارمغان می آورد: کم تر از ده ذره غبار در هر تریلیون مولکول. چهره های مشهور هم بر اثرات جوان کنندگی رسپایرر صحه می گذارند(کیت ویسلت هر روز صبح را با رسپایرر آغاز می کند!) ظرف چند ماه فروشگاه های زنجیره ای تمام رسپایرر موجود را به فروش می رسانند و مراکز آب درمانی هم با غرور اعلام می کنند از هوای رسپایرر در مراکز آن ها استفاده می شود.

هنگامی که نتایج پژوهش ده ساله دولتی در مورد باران اسیدی منتشر شد، راجرز، مدیرعاملی تازه فکر و تازه نفس بود که می کوشید پابلیک سرویس ایندیانا را از ورطه ورشکستگی نجات دهد. او اطمینان حاصل کرد وضع قوانینی برای مهار انتشار دی اکسیدگوگرد اجتناب ناپذیر است و بهتر است صنعت متبوعش پشت میز مذاکرات یک کرسی داشته باشد و با وجود آن که همه هم صنفان او با هر گونه اقدام دولت مخالف بودند، اما از نظر او، قانون تعیین سقف و فروش آلوده سازی مصالحه ای هوشمندانه و خلاقه بود که شرکت های نیروگاهی را قادر می ساخت نیروگاه های خود را به روز کرده و به اهداف سخت تعیین شده در خصوص انتشار آلاینده ها دست یابند، بی آن که بهای برق را افزایش دهند.
در سال 1990، راجرز در برابر کنگره به نفع تعیین سقف و فروش آلوده سازیکه در همان سال از طریق اصلاحات قانون هوای پاک وضع شده بود سوگند یاد کرد. وی فهمید تعداد زیاد مجوزها به پی.اس.آی فرصت داد تا آگاهانه و پایدار به سوی تولید پاک تر گذار کند. ظرف سه سال سرمایه بازار این شرکت بیش از 65 درصد افزایش یافت، در حالی که بهای برق آن برای مصرف کنندگانش کاهش یافت. در سال 1995، مقدار انتشار دی اکسید گوگرد آن نیز سی درصد کم تر شده بود.
پی.اس.آی اعتبار ملی به دست آورد، با شرکت گاز و برق سین سیناتی ادغام شد و شرکت سینرجی را تشکیل داد که آن هم به نوبه خود در سال 2006 با دوک انرژی ادغام شد. دوک به همراه 21 شرکت دیگر و پنج سازمان برتر سازمانی برای حفاظت از محیط زیست در آمریکا تشکیل داد تا برای ترغیب دولت فدرال به وضع قوانینی جدی برای کاهش انتشار گازهای گلخانه ای فعالیت کند.

رهبرانبایدازمواردخاص وجزییات به واقعیت های کلی پیببرند.
در عصر افزایش گسست، رهبری خردمندانه کم وبیش از بین رفته است. از دید بسیاری از رهبران، بازآفرینی شرکت ها با سرعتی که برای سازگاری با فناوری های نوین، تغییرات جمعیتی و روندهای مصرف کفایت کند، دشوار می نماید. آن ها نمی توانند سازمان های به واقع جهانی را توسعه دهند که بدون دردسر و به راحتی در کل جهان فعالیت داشته باشند. حصول اطمینان از پایبندی کارکنانشان به ارزش ها و اخلاقیات را هم کار سختی می دانند. نویسندگان مقاله اظهار می دارند رهبران باید به دنبال کسب خرد عملی یا آن چیزی باشند که ارسطو فرونسیس می نامد: دانش تجربی که به افراد توانایی داوری های سالم از نظر اخلاقی را می دهد.
رهبران خردمند از شش توانایی برخوردارند: 1) تصمیم گیری بر اساس آن چه که در جهت خیر سازمان و جامعه است. 2) به سرعت ماهیت اصلی یک موقعیت را تشخیص می دهند و به کنه سرشت و معنای افراد، اشیا و رویدادها پی می برند. 3) محیط هایی را فراهم می آورند که در آن مدیران و کارکنان می توانند روابط متقابل برقرار کنند تا معانی جدیدی بیافرینند. 4) برای تبدیل تجربه خود به دانش ضمنی که دیگران بتوانند از آن استفاده کنند، استعاره ها و داستان ها را به خدمت می گیرند. 5) برای گردهم آوردن افراد و برانگیختن آن ها برای دست زدن به اقدام، قدرت سیاسی را به کار می بندند. 6) از روش استاد و شاگردی برای پرورش خرد عملی در دیگران استفاده می کنند.

بهترین راه ترغیب کارکنان به کار خلاق چیست؟ به آن ها کمک کنید هر روز یک گام به جلو بردارند. نویسندگان بعد از تحلیل روزنوشت های کارکنان دانشگر، هیچ چیزی را مهم تر از حس موفقیت در کار معنادار پیدا نکردند که باعث زندگی کاری درونی مثبت (ترکیبی از احساسات، انگیزه ها و ادراکات ضروری برای عملکرد) شود. اگر فرد در پایان روز کاری انگیزه داشته و شادمان باشد، می توان یقین داشت در آن روز دستاوردی هر چند کوچک داشته است. اگر فرد با ناراحتی محیط کار را ترک کند، احتمالا گرفتار ناکامی شده است.
این اصل موفقیت می گوید، مدیران بیش از آن که فکر می کنند بر وضعیت، انگیزه ها و خروجی خلاق اعضای تیم خود اثر دارند. کلید اصلی فهمیدن این نکته است که کدام اقدامات از موفقیت حمایت می کنند (مثل تعیین اهداف روشن، زمان و منابع کافی و احترام) و کدام اقدامات تاثیر معکوس دارند.
حتا بردهای کوچک هم می توانند به شدت زندگی کاری درونی را تقویت کنند. روی دیگر سکه این است که باخت ها یا ناکامی های کوچک نیز اثر منفی شدید دارند. لازم هم نیست حتما کار درمان سرطان باشد تا معنا پیدا کند. بلکه کار باید برای خود فرد معنادار باشد.
اقداماتی که باعث فعال شدن حلقه بازخورد مثبت بین موفقیت و زندگی کاری درونی می شود ممکن است مثل الفبای مدیریت به نظر برسند، اما ایجاد عادت جدید نیاز به نظم دارد. نویسندگان چک لیستی ارائه می کنند تا مدیران بتوانند با استفاده از آن، هر روز رفتارهای تقویت کننده موفقیت را پایش کنند.

چون تکنولوژی محیط کار را تغییر داده و سازمان ها کوچک تر شده اند، شرکت ها به سرعت جایگاه مسئولین دفاتر مدیران را تنزل داده اند.اما بسیاری از شرکت ها در این زمینه زیاده روی کرده اند.
امروزه اشتیاق برای کاهش مخارج اداری، تعداد بیشماری از سازمان ها را بر آن داشته تا روی مدیران میانی و ارشد با حقوق بالا، برای ترتیب دادن مسافرت های خود، تهیه گزارش ها و برنامه ریزی جلسات حساب باز کنند.برخی شرکت ها ممکن است این نوع ساختار بدون مسئول دفتر را نوعی مساوات تلقی کنند با این باور که اگر کارکنان مدیران را در حال حمل کاغذ به اتاق تکثیر ببینند، روحیه «باهم بودن» در شرکت پدیدار می شود.
چنین رویکردی به عنوان یک اقدام مدیریتی به ندرت مفهوم اقتصادی دارد. به طور کلی، کارها باید به کارکنانی واگذار شود که با کم ترین حقوق می توانند به بهترین وجه از عهده انجام آن ها برآیند.با وجود این که به نظر می رسد شرکت ها ازچنین منطقی در برونسپاری کارها استفاده می کنند، اما این منطق را در ستاد خود نادیده می گیرند.
در این مقالهدونکن (که مدت ها در استخدام مسئولین دفتر مدیران دست داشته) این بحث را به میان می کشد که یک مسئول دفتر خوب(اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرد) عامل مهمی در افزایش بهره وری مدیران پرمشغله است.

هرچه درباره مسطح بودن دنیا شنیده اید فراموش کنید. امروزه عرصه جهانی مملو از رشد نامتعادل، حمایت از تولیدات داخلی و اختلافات قومی،مذهبی و زبانی است. تفاوت ها هنوز اهمیت دارند.
به عقیده نویسنده، هر چند این روزها آرمانشرکت به واقع جهان وطنخیلی محبوب شده، ولی در عمل قابل اجرا نیست. نگاهی به شرکت نیوزکورپوریشن روپرت مورداک اندازید کهبازیگر اصلی در صنعت تلویزیون از استرالیا و انگلیس گرفته تا آمریکاست. اما این شرکت دربدو ورود به بازار رسانه های آسیا با نادیده گرفتن خواست ساکنین انگلیسی زبانی که برنامه ها را به زبان محلی ترجیح می دادند و همین طور اظهار نظرش درباره خطری که ماهواره ها برای حکومت های تمامیت خواه منطقه داشتند (و باعث ممنوعیت آنتن های ماهواره در چین شد) مرتکب اشتباهی بزرگ شد. شرکت نیوزکورپوریشن، پا را از زادگاهش استرالیا فراتر گذاشت، ولی نتوانست دموکراسی انگلیسی خود را منتقل کند.
فقط با تمرکز بر درک تفاوت میان انسان ها،فرهنگ ها و کشورها (و نه حذف آن ها)می توانیم یک استراتژی و سازمانی جهانی داشته باشیم. ابزاری که می تواند برای درکمهم ترین تفاوت ها به شما کمک کند،نقشه ریشه ای است. این نقشه،اندازه کشورها را با توجه به معیارهایی تعیین می کندکه بازتابنده دیدگاه خاص یک ملت (مثل میزان خرید خدمات صنعتی از شرکت های داخلی) هستند.
دست کم در میان مدت، ممکن است رویکرد جهانی، سازمان ها را به جای اجماع و آربیتراژ به سمت استفاده از استراتژی انطباق با بازارهای محلی سوق دهد. البته برآمدهای دیگری هم باید مدنظر قرار گیرند. شرکت ها باید سعی کنند سازمان هایشان را در جهت مدیریت تفاوت های بیرونی با کشورهای دیگر دوباره سازماندهی کنند و رهبرانی پرورش دهند که ایجاد پل میان فرهنگ ها و ملت های مختلف را بشناسند.

شرکت ها برای خلق ارزش نوعا بر درآمد، ساختار هزینه و سرعت گردش منابع تمرکز می کنند. بهبود این عوامل مهم ترین نقطه تمرکز ادبیات مدیریت است. اما تمام آن ها در برابر تغییرات شدید عرضه و تقاضا آسیب پذیر هستند.
شرکت ها می توانند با نوآوری در مدل کسب وکار خود اثرات چنین بالاپایین شدن ها را کاهش دهند. اما علاوه بر این، قبول ریسک بالاتر نیز از راه هایی است که منجر به ایجاد ارزش در شرکت می شود. به عنوان مثال، بیش از سی سال پیش بود که شرکت رولزرویس متوجه یک نکته آزاردهنده در صنعت هواپیمایی شد: تعمیرات موتور هواپیما. خرابی موتور هواپیما باعث بلااستفاده ماندن هواپیما می شود، هم چنین خطوط هوایی مجبور به پرداخت هزینه های تعمیر و خرید وسایل لازم هستند. بنابراین، رولزرویس نوعی قرارداد خدمات عرضه کرد که بر اساس آن، خطوط هوایی به جای این که هزینه وسایل و زمان لازم برای تعمیر موتور را بپردازند، متناسب با تعداد ساعات پرواز هواپیما، هزینه پرداخت می کنند. قراردادهای جدید به یک فرایند ایجاد ارزش کاملا تازه منجر شدند، زیرا رولزرویس انگیزه بیش تری برای ارتقای کیفیت محصولات و تعمیرات خود پیدا کرد.
نوآوری در مدل کسب وکار به مراتب ارزان تر از نوآوری در تولید محصول و نوآوری در فناوری است. هم چنین دستیابی به آن به شیوه ای نظام مند امکان پذیر است. به علاوه، کم وبیش همه شکل های مهم آن پیش تر انجام شده اند، بنابراین، شما به راحتی آن ها را با موقعیت خود تطبیق دهید.

مدیرانی که بیش ترین مسئولیت را در موفقیت یا شکست یک شرکت دارند دست بر قضا همان هایی هستند که مدیرعامل، کم ترین زمان ممکن را با آن ها صرف می کند: مدیران خط مقدم، مانند سرپرستان کارکنان، رهبران تحقیق وتوسعه یا تیم های فروش، مدیران رستوران های زنجیره ای یا مراکز تماس. چنین امری به اعتقاد فرد حسن (مدیرعاملی که خود تحولات بنیادینی را در شرینگ پلا و فارماسیا رهبری کرده و هم اکنون یک مشاور ارشد در واربورگ پینکاس است) یک اشتباه است.
در این مقاله، حسن استدلال می کند که تعاملات منظم گروهی و انفرادی با مدیران خط مقدم در پیاده سازی استراتژی سازمانی نقشی به سزا دارد و چرخه بازخورد مهمی را فراهم می کند که به مدیرعامل امکان می دهد در جریان آخرین تحولات کسب وکار خود قرار گیرد.
او توصیه هایی را برای ساختاردهی تعاملات مدیرعامل و مدیران ارشد با این گروه حیاتی و فراموش شده مدیران ارائه می کند.

نویسنده، همزمان مدیر ارشد کهنه کار در دو شرکت سرمایه گذاری غول پیکر، وکیل، کارمند دولت، استاد دانشکده حقوق و استاد دانشکده کسب وکار بوده است. در طی سال ها، وی تعدادی اصل و اقدام برای بیشینه سازی بهره وری شخصی بدون زیر پا گذاشتن سلامت و زندگی خانوادگی خود به وجود آورده است. در این مقاله وی شش اصل را ارائه می دهد.
شناخت مزیت نسبی خود. نه تنها باید بر چیزی که در آن بهترین هستید تمرکز کنید، بلکه بر چیزی که سازمان شما بیش تر از همه به آن احتیاج دارد و هم چنین وقت زیادی بر جزئیات کارها صرف نکنید.
مهم نتیجه ای است که می گیرید نه وقتی که صرف می کنید. اکثر مدیران زمان زیادی را برای کارهایشان صرف می کنند، با این فرض که ساعات بیش تر ارزش افزوده تر بیش تری تولید می کند. این نوع نگاه بسیار ساده انگارانه است.
ابتدا بیندیشید، سپس بخوانید یا بنویسید. موضوع قابل طرح خود را پیش تر بیندیشید، بعد آن را طی چهار یا پنج نکته و یک نتیجه گیری مختصر یادداشت کنید.
طرح خود را آماده کنید و آماده تغییردادن آن باشید. برای سخنرانی زودتر برسید تا فضای عمومی مخاطبان را دریابید و متناسب با آن سخنرانی خود را تطبیق دهید.
بگذارید دیگران مالک فضای خود باشند. به جای واگذاری دقیق وظایف، اولویت های اساسی را مشخص کنید و بگذارید کارمندانتان خود در مورد به اجراگذاردن آن تصمیم بگیرند.
همه چیز را کوتاه و ساده کنید. عادات در تغذیه، چرت و سفر به صورت عادی می تواند در زمان صرف انرژی و سلامت شما موثر باشد.

اولین لحظات تعیین کنندهدر کارراهه ژانگ می در واپسین روزهای سال 1999 آغاز شد، زمانی که از کار پردرآمد خود به عنوان مشاور استعفا دادتا یک شرکت کوچک مسافرتی در سرزمین خود، چین، راه اندازی کند. در ماه دسامبر،این دانش آموخته ام.بی.ای هاروارد برای شرکت در جلسه هیات مدیره در نیویورک لباس رسمیبه تن داشت، در حالیکه در جولای در دفتر کوچک خود در پکن، با شلوار جین روی زمین نشسته بود و سیم های تلفن را مرتب می کرد.
دومین و مهم ترین نقطه عطفکم وبیش چهار سال بعد اتفاق افتاد. هنگامی که شیوع بیماری سارس (سندروم حاد دستگاه تنفسی) می رفت تا صنعت گردشگری را در آسیانابود کند، صنعتی که هنوز از حمله تروریستی یازدهم سپتامبر سر بر نیاورده بود. همه این مسائل،ممکن بود کسب وکار نوپای ژانگ را در نطفه خفه کند. هیچ یک از آموزش های او چیزی درباره اداره کردن این بحران به او نیاموخته بود. اما او موفق شد سازمانش را سرپا نگاه دارد و امروز وایلدچاینا در صنعت خود پیشگام است.

گفته می شود آمریکایی هابیش از سایر کشورهای فراصنعتی کار می کنند. بسیاری از ما بیش تر زمان خود را با همکاران خود می گذرانیم تا با خانواده خود. کار ما زندگی ما را تعریف می کند. ولی با این وجود، داستان نویس های ما (افرادی که وظیفه آن ها شرح و تفسیر چیزی است که ما را به خود مشغول داشته و ما مشغول به آن هستیم)به ندرت وارد دفاتر کاری شده اند که ما در آن زندگی می کنیم.
دنیای کسب وکار به طرز غریبیدر داستان های کاری «یقه آبی، یقه سفید، بی یقه» (هارپرپرنیال 2011)غایب است. این کتاب گلچینی از داستان های کوتاه از پنجاه سال گذشته است که توسط ریچارد فوردتدوین شده است. از میان 32 داستان مجموعه، تعداد انگشت شماری درباره مشاغل دفتری و انواع شغل های جانبی سخن می گویند. تنها در یک مورد (داستان «پرخوری برای تنبیه»اثر «ریچارد یاتز» که داستان بسیار تاثیرگذاری است)محور اصلی داستان در مورد کارمنداناستو شخصیت اصلی در صفحه چهار داستان اخراج می شود.

میخاییل باریشینکوف در نه سالگی و در زادگاه خود، ریگا پایتخت لاتویا (از جمهوری های اتحاد جماهیر شوروی سابق) یادگیری باله را شروع کرد. وقتی در اوان بیست سالگی بود، منتقدی او را «کامل ترین رقصنده ای که تاکنون دیده ام» وصف کرد. در آن زمان او ستاره باله مشهور کروف بود. در سال 1974 به کانادا رفت و سپس در آمریکا رحل اقامت گزید. کم کم در تئاتر آمریکایی باله جا افتاد و بعدها کارگردان هنری آن جا شد. در سال 1989 و با هدف تاسیس یک شرکت نوین رقص آن جا را ترک کرد و در تئاتر، سینما و تلویزیون نقش هایی چند ایفا کرد. اکنون وی در 63 سالگی کارگردان هنری مرکز هنرهای باریشینکوف است و هنوز هم خود اجرای هنری دارد.