فهرست مطالب

گزیده مدیریت - پیاپی 121 (شهریور 1390)

ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 121 (شهریور 1390)

  • 104 صفحه، بهای روی جلد: 35,000ريال
  • تاریخ انتشار: 1390/07/01
  • تعداد عناوین: 19
|
  • ایده بان
  • حرف نخست / آن چه غرب درباره چین درک نمی کند
    ترجمه: ندا سراج صفحه 6
    اقتصاد صادرات محور چین بسیار سریع تر از تصور اکثر شرکت ها جای خود را به بازار مشتری مدار می دهد. چگونه باید با آن کنار آمد.
    By George Stalk/ David Michael[1]در تصور بسیاری از مدیران از چین، یک کشتی باربری است که انبار و عرشه آن مملو از کارتون های اسباب بازی، پوشاک، گوشی های آیفون و کالاهای دیگری است که برای مصرف کنندگان بازارهای جهان آماده شده اند که جمعیت آن ها موتور اقتصاد چین را روشن می کند.
  • مالی
  • رویکردی نوآورانه در تامین مالی طرح های مسئولیت اجتماعی سازمان
    تئو ورمالن صفحه 10
  • چرا ارجاعات مشتری می تواند سودهای خیره کننده به همراه داشته باشد
    فیلیپ اشمیت، برند اسکیرا، کریستوفر ون دن بالت صفحه 12
  • پژوهش
  • زنان تیم ها را باهوش تر می کنند؟
    آنیتا وولی، توماس مالون ترجمه: فریناز باسمچی صفحه 14
    یافته
    هم بستگی کمی میان هوش جمعی یک گروه و بهره هوشی افراد آن گروه وجود دارد. ولی اگر گروهی تعداد زنان بیش تری داشته باشد، هوش جمعیش بالا می رود.
    پژوهش: اساتید دانشگاه، وولی و مالون، همراه با کریستوفر کابریس، سندی پنتلند و نادا هاشمی به سوژه های بین هجده تا شصت سال آزمون های استاندارد هوش دادند و آن ها را به صورت تصادفی در تیم هایی گماردند. از هر تیم خواسته شد تکالیف متعددی (شامل جرقه ذهنی[2]، تصمیم گیری و معما های بصری) را کامل کرده و مسئله ای پیچیده را حل کنند. بر مبنای عملکرد، هوش تیم ها امتیازبندی شد. تیم هایی که اعضایی با بهره هوشی بالاتر داشتند امتیاز بالاتر به دست نیاوردند، بلکه تیم هایی امتیاز بالاتری به دست آوردند که زنان بیش تری عضو داشتند.
    چالش: آیا در مورد افراد باهوش مبالغه شده است؟ آیا زنان کلید اصلی موفقیت هستند؟ اساتید گرامی، وولی و مالون، از تحقیق خود دفاع کنید.
  • بیانیه چشم انداز
  • محصول ویروسی به جای بازاریابی ویروسی
    سینا آرال، دیلان واکر ترجمه: مهدی زارع صفحه 18
  • دیدگاه
  • کناره گیری محترمانه از قدرت
    رابرت ساتون ترجمه: سوادا مارکاریان صفحه 20
    شاید تحولات اخیر دنیای عرب چندان به مذاق بعضی مدیران عامل باسابقه خوش نیامده باشد. حتا اگر آن ها کوچک ترین نقطه اشتراکی با حسنی مبارک یا معمر قذافی نداشته باشند یا حتا اگر جزو شایسته ترین و خیراندیش ترین رهبران هم باشند ممکن است با مشاهده این که چگونه پایه های قدرت به آسانی به لرزه درمی آیند هراسان شوند. ممکن است از مشاهده تمایل مفرط انسان به قدرت و متوسل شدن حاکمان به انکار واقعیت، فریب، خشونت و سایر رفتارهای عجیب در زمانی که مخالفت ها علنی می شوند حیرت کنند.
    نمونه هایی مانند این نشان می دهند هنگام خواری [m1] عمل کردن به این نصیحت بدیهی تا چه حد دشوار است: اگر شکست اجتناب ناپذیر است، تنها راهبردی درست، حفظ آبرو است. نحوه عمل در ماه ها و هفته های پایانی قدرت، تاثیر زیادی بر ذهنیتی دارد که از خود بر جای می گذارید.
  • چه وقت نباید به نقدهای دیگران اعتنا کرد
    دانکن سیمستر ترجمه: دکتر محسن قدمی صفحه 21
    شش سال قبل به اتفاق دو شریک یک کسب وکار کوچک موادغذایی آماده (بگیروبرو)راه انداختیم. این ایده شرکای من و بسیار هوشمندانه بود: هیچ کس در آن حوالی ها غذای آماده باکیفیت عرضه نمی کرد. این کسب وکار (که نمی خواهم اسم ببرم چون شرکایم ترجیح می دهند از قرارگرفتن در مرکز توجه دور باشند) به خوبی عمل کرد. تعداد زیادی از مشتریان غذای ما را تحسین می کنند. اما اگر به اینترنت مراجعه کنید، ممکن است جور دیگری فکرکنید.
    این به دلیل کسب وکار دیگری است که در حدود همان زمان ریشه گرفت: یلپ. یلپ وب سایتی است که به کاربران امکان درجه بندی و نقد انواع کسب وکارهای خدماتی اعم از رستوران تا شرکت های اثاث کشی تا کلیساها را می دهد. مدل کسب وکار یلپ، مثل تریپ ادوایزر وآی.ام.دی.بی، بر نقدهای مصرف کننده ها استوار است. همان گونه هم که خرده فروشان برخط (آنلاین) یاد گرفته اند، نظرات می توانند اثر بزرگی بر تصمیمات مشتریان داشته باشند. درباره آن فکرکنید: چند وقت به چند وقت نقدهای دیگران را قبل از خرید از آمازون بررسی می کنید؟
  • بچه های امروز، مدیران فردا
    گردآوری: زهره خاکفرجی صفحه 22
  • چگونه توانستیم
  • صنعتی را از صفر بنیادنهادن
    پرآمد بهاسین ترجمه: فضل الله امینی صفحه 24
    در سال های آخر دهه 1990، چند ماه زیر سیل تماس های تلفنی رقیبان و دیگر شرکت هایی بودم که خواهان دیدار از دفاتر جی.ای. کپیتال در هند بودند. بردن رقیبان به سفرهای بازدید از تاسیسات از جمله مسئولیت های بیش تر مدیران ارشد نیست. در عمل، چنین کاری هرگز صورت نگرفت. اما من با این کار موافقت کردم، زیرا درخواست شرکت هایی نظیر بانک استانداردچارترد، بانک آمریکا و اکسنچر را نشانه آن می دانستم که در آستانه پدیده ای باورنکردنی و شگفت انگیز هستیم که البته بودیم.
    امروزه شرکت من (جنپکت) به کار مدیریت پردازش کسب وکار مشغول است و در این جا و آن جای جهان، 43هزار نفر را به خدمت گرفته است. هم چنین معتقدیم این شرکت در اشتغال یک میلیون نفر دیگر که در کسب وکارهایی هستند که از ما و کارکنان ما حمایت می کنند، به طور غیرمستقیم سهم و نقش دارد. فعالیت های ما در سیزده شرکت پراکنده است و ما 39 مرکز تسهیلات را اداره می کنیم که به چهارصد شرکت دیگر خدمت می کنند. جنپکت در سال 2005 از شرکت جی.ای. کپیتال جدا شده و اینک شرکتی است سهامی عام، با سرمایه 1.26میلیارد دلاری.
  • ایده کلان
  • راهنمایی برای اتخاذ تصمیم های بزرگ
    دانیل کانمن، دان لووالو، اولیور سیبونی ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی صفحه 30
    به شکرانه خیل کتاب های پرطرفدار جدید، بسیاری از مدیران امروزی می دانند چگونه سوگیری ها می توانند قوه استدلال را در کسب وکار مختل سازند. به طور مثال، سوگیری تایید[2] موجب می شود افراد، شواهد متضاد با نظرات خود را نادیده گیرند. چسبندگی[3] باعث می شود در تصمیم گیری ها، به بخشی از اطلاعات وزن خیلی بیش تری دهند؛ زیان گریزی[4] آن ها را بسیار محتاط می سازد. اما بر اساس تجربه ما، آگاهی از اثرات سوگیری ها تاثیر ناچیزی در بهبود کیفیت تصمیمات کسب وکاری، چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی، دارد.
  • نگاهی به نوآوری در تولید
  • سه برابر کردن نرخ موفقیت نوآوری
    بروس براون، اسکات آنتونی ترجمه: عاطفه پاشازاده صفحه 46
    در سال 2000، چشم انداز تاید محصول پراکتراندگمبل (که بزرگ ترین نام[2] آن در زمینه محصولات شوینده خانگی) چندان نویدبخش به نظر نمی رسید. این شوینده بیش از پنجاه سال در بازار حضور داشت و هنوز بازارهای اصلی را تحت سیطره خود داشت. اما دیگر رشد آن زیاد نبود و نمی توانست نیازهای پی.اند.جی را پوشش دهد. یک دهه بعد، درآمد تاید دوبرابر شد و فروش سالیانه بخش را از دوازده میلیارد دلار به کم وبیش 25 میلیارد دلار رساند. این نام در حال رخنه به بازارهای نوظهور است و لوگوی آن که شبیه سیبل تیراندازی است، روی طیفی از محصولات جدید و حتا کسب وکارهای دیگر از نرم کننده های آنی لباس گرفته تا خشک شوینده ها نقش می بندد.
  • نگاه ویژه به نوآوری محصول
  • نوآوری باکم ترین هزینه
    اسکات بتنکورت ترجمه: آیدین میربها صفحه 56
    شرکت رین برد کسب وکار منحصربه فردی دارد، اما در عین حال،شبیه سایر کسب وکارهاست: دارای یک خط تولید تخصصی است که در آن آب پاش و سیستم های آبیاری برای باغ ها و چمن ها تولید می کند. این شرکت برای رشد خود باید به صورت مستمر محصولات جدیدی را روانه بازار کند تا بتواند فروشندگان و مصرف کنندگان را جذب کند. مانند سایر شرکت ها، رین برد هم در زمان رکود اقتصادی تحت فشار است تا حداقل هزینه را صرف نوآوری کند.
    حتا در بهترین شرایط، سرمایه گذاری در نوآوری کار بسیار دردآوری است. معمولا احتمال موفقیت پایین است و بازده آن را نیز به هیچ وجه نمی توان تضمین کرد. به علاوه، بازده مادی به ندرت در کوتاه مدت رخ می دهد. همین امر توجیه سرمایه گذاری در نوآوری را هنگامی که بودجه شرکت محدود است بسیار دشوار می سازد، حتا اگر همگان بر این نکته واقف باشند که نوآوری برای موفقیت بلندمدت شرکت حیاتی است.
  • منابع انسانی
  • برون سپاری الهام بخشی
    آدام گرانت ترجمه: دکتر اسماعیل مردانی گیوی، میترا نصرتی صفحه 64
    مشتریان، خریداران و بیماران کمک می کنند چشم انداز رهبران صورت واقعی به خود گیرد.
    تعداد روزافزونی از پژوهش ها نشان می دهند که کاربران (مشتریان، کارفرمایان، بیماران و دیگر کسانی که از محصول شرکت بهره می برند) می توانند متحدان مهمی برای رهبران سازمانی باشند. کاربران به عنوان دلیل ملموس پیامدها و اهداف تلاش کارکنان، باعث ایجاد انگیزه در افراد می شوند تا سخت تر، هوشمندانه تر و اثربخش تر کار کنند.
    در این پژوهش نویسنده از یک بورسیه تحصیلی دعوت کرد تا پنج دقیقه با جمع آوران کمک های مالی برای دانشجویان بورسیه (یعنی کسانی که هیچ تماسی با بهره مندان از تلاششان نداشتند) ملاقات کنند. یک ماه بعد افزایش 142 درصدی در اوقات اختصاص یافته به بازاریابی تلفنی و 171 درصد افزایش در کمک های مالی ملاحظه شد.
    رهبران قهرمان های یکه سوار نیستند که باید در کارکنان خود برای انجام کارهای بزرگ شور و شوق ایجاد کنند. آن ها نیازمند شرکایی هستند که بتوانند به معنابخشی کار کارکنان کمک کنند. کاربران می توانند با نشان دادن تاثیر تلاش کارکنان، تقدیر از کار آن ها و ابراز همدلی با آن ها، الهام بخش آن ها شوند.
    برای برون تامینی الهام بخشی، رهبران باید کاربران گذشته، حال و آینده را بشناسند، داستان های آن ها را جمع آوری کنند، آن ها را به تمام کارکنان سازمان معرفی کنند و از تاثیر عمل کارکنان روی زندگی آن ها تقدیر به عمل آورند.
  • استراتژی و رقابت
  • رقابت با عرضه رایگان
    دیوید برایس، جفری دایر، نایل هچ ترجمه: دکتر محمدتقی عیسایی، آرش یزدیها صفحه 73
    رقیبی جدید وارد بازار می شود و محصولی مشابه را ارائه می دهد، ولی با یک تفاوت کلیدی: محصول او رایگان است. آیا به راحتی از این مسئله می گذرید به این امید که شمار مشتریان شما کم نخواهد شد؟ یا فکر می کنید مشتریان شما، محصول شما را ترک نخواهند کرد؟ یا محصول رایگان رقیب در بازار پایدار نخواهد بود؟ یا به سرعت به دنبال راه چاره ای برای فرونشاندن این تهدید برخواهید آمد و شما هم محصولی رایگان عرضه خواهید کرد؟ این سوالات تنها منحصر به قلمرو دنیای دیجیتال نیستند و پیش روی شمار زیادی از شرکت ها هستند. مدل های کسب وکار «رایگان» که با شرکت هایی چون گوگل، ادابی و موزیلا شهرت زیادی یافتند، پا به عرصه فیزیکی (از صنایع دارویی گرفته تا خطوط هوایی و هم چنین خودروها) هم گذاشته اند.
  • مدیریت جهانی
  • بخش بندی کف هرم
    کاستوری رانگان، مایکل چو، جورجیا پتکاسکی ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی نژاد صفحه 83
    با گذر از یک خط نامرئی و ورود به منطقه کف هرم اقتصادی در بازارهای در حال شکوفایی، به سرزمینی پر از چاه و چاله پا نهاده اید. چنان چه یک شرکت سیاست های خود را تنها بر پایه کسب منافع مالی استوار سازد، به احتمال زیاد با مخالفت شدید جوامع مدنی و دولت ها روبه رو خواهد شد، همان گونه که در مورد شرکت بین المللی آب آکواس دل توناری در کشور بولیوی شاهد بودیم. شرکت هایی هم که فعالیت در منطقه کف هرم اقتصادی را زیر ذره بین گذاشته و محدود نگه دارند، میزان بازده سرمایه و سودشان بسیار پایین خواهد آمد. شرکت پراکتر.اند.گمبل در کسب وکار عرضه آب تصفیه شده در کشورهای آمریکای لاتین و آسیا، به چنین وضعیتی دچار شد. از سوی دیگر، چنان چه در این بخش از بازار اولویت و تمرکز را بر مسائل اجتماعی گذاشته و سودآوری را در رتبه دوم اهمیت قرار دهید، به همان میزان خود را به خطر انداخته اید. پروژه هایی که پول ساز نباشند، دست آخر به صورت یک مسئولیت اجتماعی در آمده و روی دست شرکت باقی می مانند. نتیچه ای که عاید مایکروسافت شد.
  • مدیریت بر خود
  • تناقض برتری
    توماس دلونگ، سارا دلونگ ترجمه: شهلا برج علی لو صفحه 91
    چرا بسیاری از متخصصین باهوش و جاه طلب، کم تر از آن چه می توانند باشند (یا باید باشند)، اثربخش و راضی هستند؟ چرا بسیاری از آن ها مسیر رو به بالای خود در کارشان را در حال مسطح شدن می یابند؟ طبق تجربه ها (تجربه تام به عنوان استاد و مشاور دانشکده کسب وکار و تجربه سارا به عنوان روان پزشک) افراد خیلی موفق اغلب اجازه می دهند که پیشرفت شغلی شان فدای نگرانی ها آن ها در مورد عملکردشان شود. چون آن ها عادت کرده اند همه چیز را به آسانی به دست آورند، تمایل دارند از مسئولیت هایی که به طور واقعی آن ها را می آزمایند و ملزم به آموختن مهارت های جدید می کنند، سر باز زنند. آن ها تصورات موفقیت آمیزی از خود دارند که از آن ها محافظت می کند. بنابراین به جای این که ریسک ها را بپذیرند، سرشان را پایین می اندازند و خودشان را در روزمرگی حبس می کنند. این کار به قیمت عدم رشد شخصی آن هاست.
  • محک تجربه
  • کارآفرین اجتماعی بی اشتیاق
    استیون پروکش ترجمه: بابک سپاس مقدم صفحه 97
    کیتی گایستیتمایلی به کارآفرینی به خصوص در بخش غیرانتفاعی نداشت. او کارکردن برای شرکت های بزرگ را دوست داشت و خود را به عنوان فردی ریسک پذیر نمی شناخت. در اوایل سال 1996 میلادی در شرکت داروسازی سیرل کار می کرد و به عنوان نخستین بانویی بود که در کمیته مدیران این شرکت با آینده ای درخشان در سن 37 سالگی کار می کرد. اما اخباری رسید که زندگی او را تغییر داد: او به مالتیپل مایلوما (نوعی سرطان خون کشنده)[2] مبتلا بود.
    این تشخیص باعث شد بنیادپژوهشی مالتیپل مایلوما و کنسرسیوم پژوهشی مالتیپل مایلوما را تاسیس کند، دو سازمانی که در نورواک ایالت کانکتیکات آمریکا واقع شده اند و جوایزی برای کمک به شتاب بخشیدن در یافتن درمان بیماری ها دریافت کرده است. هر دو سازمان تبدیل به مدل هایی برای هدایت سازمان های غیرانتفاعی پژوهش های درمانی شدند. درس های زندگیگایستی (چگونگی انطباق او با زندگی جدید، تنظیم مستمر استراتژی او و ترغیب سازمان ها به تغییر) برای هر کسی آموزنده است که می خواهد از بخش خصوصی به بخش عمومی برود یا زندگی شرکتی را برای تبدیل شدن به یک کارآفرین ترک کند.
  • کارراهه
  • بهترکردن خوب ها
    اسدالله باسمچی ترجمه: Alison Beard، Sara Silver صفحه 101
    فران آدریا سه دهه است که مشغول بازآفرینی آشپزی اشرافی در رستوران ال بالی در شهر روزز اسپانیا و آزمایشگاه مواد غذایی خود در بارسلوناست. وی در این آزمایشگاه غذاهایی مانند پفک خارپوست دریایی و بستنی با طعم کاری ابداع کرده است. او 67 کارمند دارد که فقط به پنجاه مشتری در هر شب و تنها در شش ماه از سال سرویس می دهند. این در حالی است که سالانه حدود دومیلیون نفر متقاضی رزرو جا در رستوران او هستند. ال بالی در سال های اخیر به طور مکرر به عنوان بهترین رستوران جهان انتخاب شده است. اما این تابستان آخرین فصل کار رستوران خواهد بود و از ابتدای سال 2014، آدریا به جای رستوران داری، بنیادی را برای پیشرفت علم و هنر آشپزی اداره خواهد کرد.
  • خلاصه ای برای مدیران
    صفحه 102