ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 135 (آبان 1391)

علم ژن شناسی انسان تا زمانی که یک خوشه قابل ملاحظه صنعتی نداشته باشد به اوج قابلیت هایش نخواهد رسید. ولی چگونه می توان یک خوشه ایجاد کرد؟ و کجا؟
به زودی در جایی روی کره زمین، یک دسته از شرکت ها، موسسات تحقیقاتی، کارآفرینان و دانشمندان در یک فضای صنعتی، خوشه ایایجاد خواهند کرد. هدف آن ها بهره برداری از اکتشافات سریع در حوزه ژن شناسی انسانی است: الگوی دی.ان.ای که محرک توسعه کارکردهای بیولوژیک انسان است. این «سیلیکن ولی» جدید شیوه های کاملا جدیدی برای تشخیص و درمان بیماری ها ایجاد خواهد کرد. در سایه مدیریتی باکفایت و شانس، این سیلیکن ولی طی سال های متمادی بر رشته ژنتیک غالب خواهد بود و اعتبار و اشتغال به جغرافیای میزبان خود خواهد آورد.
ولی چنین اکوسیستمی کجا ظهور خواهد کرد؟آمریکا، انگلستان و کانادا استعداد چنین ادعایی را دارند. در حال حاضر، همه منتظرند ببینند کدامشان این کار را خواهد کرد یا این که بازیگر جدید وارد صحنه می شود. می دانیم که پنجره فرصت ها چندان باز نمی ماند و به محض این که منطقه یا کشوری حرکتی را آغاز کند، دیگران دیگر مزیتی نخواهند داشت. آمریکا شروع خوبی داشته است: این کشور بانک وسیعی از اطلاعات ژنتیک نظامیان ایجاد کرده، ولی برای تبدیل این بانک به یک ابزار موثر جهت تشخیص و درمان بیماری ها و سرچشمه ای از نوآوری، کار زیادی لازم است.

ممکن است شک کرده باشید که بهترین مدیران جوانتان در جست وجوی یک شغل چالشی تر هستند. احتمالا شک شما درست است. تحقیقات نشان می دهد بیش تر متخصصان در مراحل ابتدایی کارراهه خود، در حال شبکه سازی و اندیشیدن درباره قدم بعدی خود میباشند، حتا اگر به نظر برسد که کاملا درگیر شغل فعلی خود هستند. برنامه های توسعه کارکنان هم به اندازه کافی آن ها را راضی به ماندن نمی کنند.
این نتیجه گیری ما بعد از انجام مصاحبه های رودررو و تحلیل دو بانک اطلاعات بین المللی حاصل از نظرسنجی برخط از حدود 1200 کارمند بود. ما دریافتیم موفقیت طلبان[2] جوان و موفق (با میانگین سن سی سال، با سوابق دانشگاهی قوی، مدارکی از موسسات برگزیده و تجربیات بین المللی) بی قرار هستند. سه چهارم آن ها در خلال سال اول اشتغال به کار، سوابق شغلی ارسال می کنند، با موسسات کاریابی تماس می گیرند و حداقل یک بار مصاحبه شغلی می کنند. نزدیک 95 درصد آن ها به به روزکردن سوابق کاری و جست وجوی اطلاعات در مورد کارفرمایان احتمالی آینده مشغول بودند. آن ها به طور متوسط بعد از 28 ماه شرکت خود را ترک می کردند.
چه کسی می تواند آن ها را سرزنش کند؟ سابقه دریافتی های مدیران «دائم السفر» را با آن هایی که در سازمان باقی می مانند مقایسه کنید. ما دریافتیم هر تغییر کارفرما، تغییر چشمگیری در دریافتی ها ایجاد می کند: در واقع تغییر شغل بزرگ ترین عامل تعیین کننده افزایش دریافتی است. این موضوع نمایانگر تغییر چشمگیری نسبت به گذشته است. به مدتی طولانی، جابه جایی شغلی به عنوان میانبری برای رسیدن به قله نگریسته می شد، ولی تحقیقات نشان داد این تنها افسانه ای برای نسل های گذشته بود که برای گرفتن ترفیع، هزینه می پرداختند و اغلب شاهد عدم افزایش دریافتی خود بودند.

با وجود تمام پیشرفت ها در ربع قرن پس از ابداع اصطلاح «سقف شیشه ای»، این پدیده هم چنان باقی مانده و در هیچ جایی بیش تر از بخش مالی دیده نمی شود. تحقیق من در میان صندوق های سرمایه گذاری سهامی خاص و شرکت های املاک و مستغلات و سرمایه گذاری مخاطره جو نشان می دهد که درصد زنان میان متخصصان ارشد سرمایه گذاری هم چنان یک رقمی است. این موضوع با وجود زن بودن 35 تا چهل درصد فارغ التحصیلان دانشکده های کسب وکار و ابراز علاقه مشابه با مردان به مشاغل مالی در ابتدای شروع تحصیلات اتفاق افتاده است.
ابتدا با بررسی وب سایت ها و دیگر منابع عمومی، اطلاعات تفصیلی اشتغال 283 صندوق سرمایه گذاری خصوصی آمریکایی و اروپایی را جمع آوری کردم. تعداد کارکنان زن و مرد هر بخش را مشخص کردم و به بررسی سمت هر شخص برای تعیین نقش وی پرداختم. سهم زنان در کل شرکت ها بین هفده تا 23 درصد بود و تعداد آن ها در حوزه های پشتیبانی مانند بازاریابی و منابع انسانی چشمگیر بود. کم وبیش در شصت درصد شرکت های مورد بررسی، هیچ زنی در مشاغل ارشد مالی حضور نداشت.

کسانی که باور کنند یک گلف باز حرفه ای با چوب آن ها بازی کرده، توپ را دقیق تر در سوراخ می اندازند تا کسانی که با همان چوب بازی می کنند، اما چنین باوری ندارند.
پژوهش: سالی لینکناگرو چهار همکارش، 41 گلف باز راست دست را به کار گرفتند. به هر یک از آن ها یک چوب گران قیمت گلف دادند و از آن ها خواستند ده بار روی چمن مصنوعی از فاصله دومتری توپ را در سوراخ اندازند. به تعدادی از گلف بازها که به طور تصادفی انتخاب شده بودند گفتند، بن کورتیس (از بازیکنان مشهور لیگ حرفه ای گلف در آمریکا) از آن چوب ها استفاده کرده، اما به گروه کنترل چیزی نگفتند. پیش از ضربه زدن، هر نفر با ترسیم سوراخ، اندازه آن را تخمین می زد. گلف بازهایی که معتقد بودند از چوب های مورد استفاده کورتیس استفاده می کنند، قطر سوراخ را نه درصد بزرگ تر دیدند و 32 درصد بیش تر از گروه کنترل توپ را در سوراخ انداختند.
چالش: آیا به راستی عملکرد ورزشی بهتری خواهید داشت اگر فکر کنید قبل از شما بازیکنی حرفه ای با ابزار شما بازی کرده است؟ دکتر لینکناگر لطفا از تحقیق خود دفاع کنید.

اواخر سال 2010 باید برای یک جلسه کاری از دالاس به سیدنی می رفتم، بنابراین از لس انجلس یک بلیتدرجه یکازشرکت هواپیمایی کانتاس (خط هوایی استرالیا) گرفتم. قیمت بلیتدوطرفه، 25،278 دلار یا کم وبیش ده برابر قیمتبلیتدرجه سه (اکونومی)بود. برایاین مبلغ بیش ترانتظار خدماتی بی نقصی را خواهید داشت. اما من عضو برنامه مسافران پرسفر کانتاس نبودم (چون به ندرت با اینخط هواییمسافرت می کنم) و خیلی زود متوجه دردسرهای ناشی گری خودشدم.وقتی به شرکت هواپیماییامریکن ایرلاینز (که کارت عضویت پلاتین مدیران آن را دارم)زنگ می زنم، به خط وی.آی.پی آن وصل می شومو فوریپاسخ می گیرم. اما وقتی برای پرسش درباره تغییر پرواز در فرودگاه لس انجلس باکانتاس تماس گرفتم، روی خط نگهم داشتند و آخر هم کسی جوابگو نشد.هرچند پرواز با کانتاس چشم نواز بود.اما تجربه من توام با این پرسش باقی ماند که چرا با وجود پرداخت مبلغی بیش از پرداختی یک سال یک عضو عادی برنامه مسافران پرسفر کانتاس، باز هم به خدمات اولیه ای دسترسی نداشتم که به یک عضو «برجسته» این برنامه ارائه می شود.
سی سالاززمانیکه امریکن ایرلاینز برای نخستین بار برنامه مسافر پرسفر رامعرفی کرده می گذرد.به عنوان مشاوری بیرونی که به امریکن ایرلاینز در طراحی این برنامه کمک کرد (و بعد هم همین کمک را به بیش از یکصد مشتری دیگر از قبیل کنتیننتال، هیلتون و هرتسارائه داد)، بسیار درباره نحوه اثرگذاری این برنامه ها فکر کرده ام و به تازگی به این باور رسیده ام که به تدریج کاستی هایی به طرح اولیه این برنامه رخنه کرده است. در این جا تعدادی از مشکلات بزرگ (و راه های رفعآن ها) را ذکر می کنم.

جهان نیازمند کارآفرینان بیش تری است: آن ها نوآوری را جامه عمل پوشانده و موجب پیشرفت چیزی می شوند که برینک لیندسی از بنیاد کافمن از آن به عنوان «اقتصاد پیشتاز»[2] یاد می کند. تعداد کم کارآفرین ها تقصیر جامعه است، چون دانش و مهارت یک کارآفرین آموختنی است.
در خیزش اخیر آموزش رسمی کارآفرینی می بینیم که این ابرقهرمان های تخریب خلاق، دست آخر دارند به آن چه شایسته اش هستند دست می یابند. تعداد دانش آموزان آمریکایی که با کارآفرینی به عنوان شغل آشنا می شوند، در حال افزایش است. سالانه حداقل ششصدهزار دانشجو یک کلاس کارآفرینی را می گذرانند. ده سال پیش تعداد آن ها بسیار ناچیز بود.
مسئله این است که ما دلیل و مدرکی برای نشان دادن این تاثیر مثبت نداریم. با وجود آموزش منابع اختصاص یافته به کارآفرینی، تعداد کسب وکارهای نوپا به یک سوم کاهش یافته (نسبت به رقم متوسط ششصدهزار که سال ها پایدار بود). ممکن است به این تصور برسیم که که آموزش رسمی کارآفرینی نتیجه معکوس دارد. شاید تعجب ندارد که بعضی از نوابغ مشهور کسب وکار زحمت گرفتن دیپلم های مختلف را به خود ندادند. آیا این به معنای نداشتن تصوری درست از چگونگی آموزش دادن آن هاست؟

همه واحدهای فروش متشکل از ستارگان نیستند. کارکنان فروش معمولا متشکل از بخش عمده ای از کارکنان «خوب» و گروه های کوچک تری از کارکنان ضعیف و کارکنان عالی (ستارگان) است. هرچند بیش تر طرح های جبران خدمت، با این سه گروه برخوردی مشابه دارند، تحقیقات نشان می دهند که هر کدام از این گروه ها با پاداش های متفاوتی انگیزه پیدا می کنند. شرکت ها می توانند با لحاظ کردن این تفاوت ها در برنامه های انگیزشی، همه کارکنان فروش خود را به عملکرد بهتری ترغیب کنند.
کارکنان خوب فروش، به عنوان عمده ترین بخش نیروهای فروش معمولا بهترین فرصت ها را کسب می کنند، اما اغلب در طرح های انگیزشی نادیده گرفته می شوند. رقابت های جایزه دار که از نظر ماهیت و ارزش متفاوت هستند (و همه جوایز به ستارگان تعلق نمی گیرد) الهام بخش این گروه برای افزایش تلاش هایشان می شوند و اهداف لایه بندی شده، آن ها را هدایت خواهند کرد تا منحنی عملکرد را ارتقا بخشند. کارکنان ضعیف برای حفظ کارایی خود به پاداش های فصلی نیاز دارند. وقتی فقط پاداش های سالانه به آن ها پرداخت می شود، درآمدهایشان ده درصد کاهش می یابد. فشار اجتماعی (به خصوص از طرف نیروهای مستعد تازه وارد) هم به این گروه انگیزه می دهد. معمولا بیش ترین توجه در طرح های جبران خدمت به ستارگان اختصاص می یابد، اما اغلب شرکت ها با سقف گذاشتن روی کارمزدهایشان با هدف کنترل هزینه ها، به بیراهه می روند. اگر در عوض این کار، شرکت ها سقف کارمزدها را حذف کنند و به موفقیت های بیش از انتظار پاداش بدهند، شاهد صعود واقعی شاخص فروش خواهند شد.
نکته کلیدی این است که پرداخت حقوق و مزایا و پاداش به کارکنان فروش را به چشم هزینه ای که باید مهار شد نبینیم، بلکه به عنوان سبد سرمایه گذاری هایی بنگریم که باید مدیریت شوند. پاداش شرکت هایی که این کار را انجام می دهند، کسب بازده بسیار بیش تر خواهد بود.

نمایندگی های فروش در آینده سازان بر مبنای کمیسیون کار نخواهند کرد.
برخی دانسته های ما در زندگی واقعیت هستند. خورشید از شرق طلوع و در مغرب غروب می کند. جسم متحرک در حرکت باقی می ماندتا این کهنیرویی بیرونی آن را از حرکت باز دارد. بهترین روش انگیزشکارکنان فروش هم دادنکمیسیون به آن هاست.
ولی اگر حداقل در مورد آخر در اشتباه باشیم چه؟ اگر پرداخت کمیسیون به مسئولین فروش، بیش تر ریشه درسنت داشته باشد تا منطق چه؟ اگر کاری باشد که ریشه درعادتی داشته باشد که دیگر تصمیمی واقعی نیستچه؟ این نکته ای استکه برخیشرکت ها در حال درک آن هستند. برخلاف انتظار خیلی ها، این شرکت ها نشان داده اند کهپرداختکمیسیون فروش، در برخی مواقعبیش تر ضرر داردتا فایدهو حذف کردن آنمی تواند راهیبه سوی سودآوریباز کند.
گرچه این ممکن است غیرمعقول به نظر آید، اما پژوهش علمی در موردانگیزش انسان آن را تایید می کند. در سیسال گذشته گروهیاز دانشمندان علوم اجتماعی در سراسر دنیا)از پیشگامانی مانند ادوارد دکی و ریچارد رایان از دانشگاهراچسترتا نسل جدید محققین هم چون آدام گرانت ازوارتون)دیدگاهی دقیق تر از آن چه افرادرا در محیط های متفاوت از جمله محیط کاری برمی انگیزدتبیین کرده اند.

وجود یک واحد فروش واجد کارکنان مناسب، برای موفقیت کسب ‎وکار امری حیاتی به شمار می رود، اما اکثر دوره های ام.بی.ای هیچ گونه برنامه آموزشی مرتبط با فروش ارائه نمی‎کنند. همان طور که فروش، پیچیده‎تر، علمی‎تر و راه حل محورتر می‎شود، پست‎های شغلی در عرصه فروش هم به‎دلیل فقدان متقاضیان واجد شرایط خالی مانده و بر ارزش و اهمیت برگزاری دوره های آموزش فروش توسط دانشگاه ها افزوده می شود. دو عامل تامین منابع مالی و جذب افراد بااستعداد از جمله موانع جدی در برگزاری چنین دوره هایی به‎شمار می‎روند که به نوبه خود باعث فقدان مایوس کننده تحقیقات دانشگاهی در زمینه بهبود توانمندی های فروش شده است.
نویسندگان مقاله، اعضای بخش بازاریابی دانشگاه دیپال، نشان می دهند که مشارکت با صنعت مطمئن‎ترین مسیر جهت حصول موفقیت در طراحی دوره های آموزش فروش و ارتقای اثربخشی این دوره هاست. این پژوهشگران به تجربه مرکز رهبری فروش دیپال اشاره کرده و از آن برای نشان دادن این نکته بهره می گیرند که چگونه فراهم ساختن اطلاعات ورودی توسط صاحبان کسب وکار برای برنامه های آموزشی و تشویق فروشندگان به شرکت در مباحث کلاسی توسط صاحبان کسب وکار، باعث ایجاد منفعت برای صنعت و دانشگاه می شود. به علاوه، تقاضا برای دوره های آموزش فروش به سرعت در حال افزایش است: در زمان تاسیس این مرکز در سال 2004 انتظار می رفت نود دانشجو برای مدت یکسال پذیرش شوند، اما در حال حاضر حدود هفتصد دانشجو در هر فصل در دوره های مختلف فروش در این مرکز ثبت نام می کنند.

در این مجموعه از مقاله های کوتاه، شش مدیر موفقیت های خود را در زمینه فروش توصیف می کنند. جیم کوچ، از ماءالشعیرسازی بوستون، به خاطر دارد که با داشتن ماءالشعیرهای خنک در کیف به رستوران ها مراجعه می کرد و در صورت قانع کردن رییس رستوران به امتحان کردن ماءالشعیر سام آدامزلاگر، موفق به فروش می شد. جیمز فارلی از فورد، فروشندگان خودرو را به عنوان چیزی بین بیماریار و مشکل گشا می بیند: آن ها به مشتریان در کاربرد دستگاه های پیچیده الکترونیک کمک می کنند و در چین حتا آموزش های پیش پاافتاده رانندگی نیز ارائه می دهند. سوزان سیلبرمن از فایزر، فروش در آمریکای لاتین را توصیف می کند که داروخانه ها مستقل و کوچک هستند، تبلیغات مستقیم دارو ممنوع است و پزشکان وقت خود را صرف برقراری ارتباط با فروشندگان می کنند. دانکن مک ناتون از والمارت، به عرضه کنندگان بالقوه، توصیه هایی ارائه می دهد تا بتوانند محصولاتشان را در فروشگاه های والمارت عرضه کنند. فیل گیدو از آی.بی.ام، حرکت شرکت به سمت فروش راهکار را با ارائه مثالی درباره راه حل خود برای مرکز کنترل عملیات شهری در ریودوژانیرو نقل می کند. سورش گاکلانی از یورکافوربز، بر رویکرد شخصی سازی شده هشت هزار فروشنده حضوری خود دارد که کل اعضای خانواده ها را برای نمایش کالاهای خود دعوت می کنند.

در اوایل دهه2000، آتنا در تمام جبهه ها به شدت تقلا می کرد. هر چند در ظاهر وضعیت درآمدی خوب بود، ولی رابطه اش با مشتریان و پزشکان به سرعت در حال خراب شدن بود و شهرتش توسط دعاوی و واکنش شدید ملی بر علیه سازمان های نگه داری سلامت و مدیریت مراقبت (که آتنا پیشگام آن بود) مورد تهدید قرار گرفته بود. به علاوه، شرکت به دلیل فرایندهای کند، هزینه های سربار بالا و هم چنین تملک های نامعقول، روزانه حدود یک میلیون دلار از دست می داد.
بسیاری از مشکلات پیش روی آتنا به فرهنگش (به ویژه احترام به تاریخچه 150 ساله اش) نسبت داده می شد. این فرهنگ که در بین کارکنان به عنوان «مادر آتنا» شناخته می شد، کارکنان را چنان به ثابت قدمی تشویق می کرد که منجر به ریسک گریزی، معمولی بودن و شک آن ها به غریبه ها شد. قالب ذهنی رایج مدیران این بود که «تا زمانی که کارکنان ما هر روز در محل کار حاضر شوند و دردسری ایجاد نکنند از آن ها برای تمام عمر مراقبت می کنیم.» کارکنان نسبت به تهدیدهای بالقوه این معامله بسیار هشیار بودند. هنگامی که آتنا در سال 1996با یو.اس.هلتکر (یکی از تامین کنندگان خدمات مراقبتی و بهداشتی ارزان قیمت) ادغام شد، برخورد فرهنگی شدیدی اتفاق افتاد. اما به جای پذیرش شیوه های خشن یو.اس.هلتکر، فرهنگ محافظه کار آتنا سخت گیرتر شد. رهبران آتنا در غلبه بر این چالش، پیشرفت بسیار اندکی داشتند و مدیران ارشد بعد از شکست در تغییر، یکی پس از دیگری مجبور به کناره گیری شدند.
آن چه مدیریت آتنا تشخیص نداده بود این بود که نمی توان فرهنگ سازمان را مانند یک خودرو دست دوم معامله کرد. فرهنگ سازمان با تمام مزایا و کاستی هایش میراثی است که با شما می ماند. هنگامی که شرکت می خواهد تغییری بزرگ مانند ادغام یا تحول را پیش ببرد می تواند وبال گردن باشد. تمایلات فرهنگی بسیار ماندگار هستند و فرقی هم نمی کند خوب یا بد باشند. اما استفاده هدفمند از ابعاد مثبت فرهنگی، تبدیل آن ها به مزیت و خنثی کردن برخی از ابعاد منفی در طی زمان امکان پذیر است. این رویکرد، پیاده سازی تغییر را بسیار ساده تر می کند.

انگاشت ها درباره هزینه حقوق صاحبان سرمایه و هزینه بدهی تاثیر عمیقی بر سرمایه گذاری شرکت ها دارند.
نظرسنجی اخیر «انجمن مالی چی های حرفه ای» نشان می دهد که انگاشت های مدل های مالی شرکت ها در ارزیابی فرصت های سرمایه گذاری بسیار متفاوت است. هیچ پاسخ مشابهی برای پرسش های مطروحه با بیش از سیصد مخاطب این نظرسنجی دریافت نشد. این مسئله بسیار مهمی است، چون انگاشت ها درباره هزینه های حقوق صاحبان سرمایه و هزینه های بدهی تاثیر عمیقی بر نوع و ارزش سرمایه گذاری های شرکت ها و نیز سلامت آن ها و کل اقتصاد دارد.
جاکوب و شیواداسانی از دانشگاه کارولینای جنوبی با استناد به جزئیات این نظرسنجی، استدلال می کنند که با توجه به وجود هزاران میلیارد دلار در ترازنامه شرکت ها، وقت آن رسیده که گفتمانی صادقانه درباره اثرات دقیق هزینه سرمایه آغاز شود. آن ها مثال هایی مشخص از پیامدهای تعیین غلط هزینه سرمایه ذکر می کنند؛ روشی شفاف برای نحوه محاسبه ارزش پایانی (رقمی که برای جریان های نقدی بعد از افق زمانی پروژه در نظر گرفته می شود) و ابزاری برخط برای دیدن اثر انگاشت ها درباره رشد ارزش پایانی بر کل ارزش پروژه معرفی می کنند. با این اطلاعات، بهتر می توانید هزینه واقعی سرمایه خود را تعیین کنید.

لوئیزا فرناندز وارد پارکینگ پشت یکی از فروشگاه های سوپرادو در حومه شهر سویل شد. اما قبل از پیاده شدن مکثی کرد و به فکر فرو رفت. بازدید از سوپرمارکت های شرکت، صحبت با مدیران فروشگاه ها، قدم زدن در بین قفسه ها و تماشای تعامل کارکنان با مشتریان، معمولا بهترین بخش از هفته کاری وی قلمداد می شد.
او از زمانی که دختر کوچکی بود این کار را انجام داده و پدرش را همراهی می کرد در حالی که وی گسترش که کسب و کارش از بازاری کوچک در مرکز سویل به بزرگ ترین خرده فروش اسپانیا با بیش از یک هزار فروشگاه در کل کشور دنبال می کرد. پدرش بازدید از فروشگاه های خود را در طول سی سال حتا وقتی که بیمار شد، ادامه می داد. وقتی لوئیزا بعد از مرگ پدرش به عنوان مدیرعامل مسئولیت را به عهده گرفت، سوگند یاد کرد سنت پدرش را دنبال کند.
اما امروز لوئیزا احساس ناخوشایندی دارد. مدیر فروشگاه، خورخه راموس، وقت ملاقاتی برای ارائه گزارش مختصر درخواست کرده و لوئیزا می داند که این ملاقات برای طرح ایده های خوشایند و معمول نخواهد بود. اسپانیا با رکود روبه رو است و همه در خصوص کسب درآمد نگران هستند. کسی از او پرسیده بود که آیا سوپرادو امسال هم پاداش پرداخت می کند و او هنوز پاسخی برای آن نداشت.

بلا کارولی، از روش پدرانه و در عین حال سختگیرانه برای هدایت نه ژیمناست در کسب مدال طلای المپیک استفاده کرده است. وی بعد از قهرمانی هایی به همراه تیم رومانی در المپیک های 1976 و1980 به آمریکا پناهنده شد. اما چون زبان نمی دانست و بنیه مالی ضعیفی داشت، مجبور شد قبل از این که در کسوت سرمربی به مسابقات بین المللی برگردد به عنوان نظافتچی در یک رستوران مشغول کار شود. در حال حاضر به اتفاق همسرش مارتا تشکیلات رسمی آموزش ژیمناستیک ایالات متحده را اداره می کنند.
چرا در مربی گری چنین موفق هستید؟به خاطر عشق به ورزش و نظم. در امور رقابتی موفقیت به این بستگی دارد که شما چه قدر حاضر به ازخودگذشتگی و تغییر در برنامه های روزمره تان هستید. اگر از شاگردانم بخواهم صد درصد وقت بگذارند، باید خودم هملن گونه باشم. باور می کنید در 36 سال اخیر من و همسرم به تعطیلات نرفته ایم. تعطیلات ما در خلال رویدادهای ورزشی است که شرکت می کنبم. اما این برای ما به اندازه رضایت دیگر مردم از یک مسافرت دریایی خوشایند است.