ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 136 (آذر 1391)

در بازارهای نوظهور، پرداخت رشوه یک معضل فراگیر است و شرکت ها جرایم سنگینی را در قبال این موضوع می پردازند. در این جا راه های مقابله با این معضل آمده است.
نوشته این سناریو اغلب در بازارهای نوظهور رخ می دهد: یک شرکت می خواهد هرچه سریع تر کارخانه جدیدی را راه اندازی کند، بنابراین، مدیری را برای از سر راه برداشتن موانع قانونی تعیین می کند. مقام محلی که می تواند موضوع را رفع ورجوع کند، به آن مدیر پیشنهاد می دهد به جای ملاقات ساده در دفتر خود، در یک رستوران هم دیگر را ببینند. گفتمان بر سر میز غذا ممکن است بر موارد قانونی مبهم در منطقه، تغییرات منتشرنشده در قوانین یا نکته ای به همان اندازه مبهم متمرکز باشد. نقطه اشتراک همه این موارد این است که باید از سر راه برداشته شوند تا پروژه بتواند پیش برود. مقام محلی این نکته را خاطرنشان می کند که می تواند با دریافت پانصد دلار مسئله را حل وفصل کند. این پرداخت غیرقانونی است، اما شرکت با راه اندازی سریع تر تاسیساتش میلیون ها دلار سود می کند و مدیر نیز به دلیل انجام موفقیت آمیز پروژه، هزاران دلار پاداش می گیرد. در این شرایط مدیر باید چه کند؟
ممکن است مدیران انطباق با قانون[2] شرکت ها فکر کنند این تصمیم گیری آسان است. اما این گونه نیست. نیویورک تایمز در ماه آوریل سال جاری گزارش داد تحقیقات داخلی سال 2005 والمارت، شواهدی یافته که مدیران شعبه مکزیکی آن شرکت بیش از 24 میلیون دلار رشوه به مقامات دولتی مکزیک در همه رده ها پرداخته اند. هدف آن ها از این کار شفاف سازی مسیر توسعه سریع شرکت بوده است. با این علم که این کار غلط در نهایت به اطلاع مقامات بالای والمارت رسیده، چنین اتهامی نامتعارف است؛ بی تردید پرداخت های غیرقانونی به مقامات خارجی امری رایج است. تنها در ایالات متحده، کمیسیون بورس و اوراق بهادار و وزارت دادگستری در حال تحقیق از بیش از هشتاد شرکت به منظور کشف تخطی بالقوه از قانون مبارزه با فساد خارجی هستند. مقامات اروپا نیز اجرای قوانین ضد رشوه را با شدت بیش تری دنبال می کنند.

این سوال برای هر کسی پیش آمده که یک وعده غذایی بد را در رستورانی تجربه کرده که مدح آن ها در سایت هایی مانند یلپ گفته شده است. آیا مرورهای کاربران توسط مشتریان واقعی نوشته شده یا کار خود رستوران ها و هتل هاست؟ دانستن این موضوع مشکل است. بسیاری از مرورها به صورت ناشناس ثبت می شوند و کشف جعلی بودن آن ها، تنها با خواندن مرورها آسان نیست. اما پژوهش جدیدی به ما کمک می کند بفهمیم در کدام کسب وکارها احتمال نظرات ساختگی وجود دارد.
ما بر هتل ها تمرکز کردیم و از دو سایت نظرخواهی با دو رویکرد متفاوت بهره گرفتیم. هر کسی می تواند نظرش را در تریپ ادوایزر قرار دهد، اما تنها کسانی می توانند در اکسپدیا نظر بدهند که پیش تر در هتلی اتاقی رزرو کرده باشند. قبل از مرور داده ها فرض کردیم که منفعت خالص حاصل از نظرات مثبت برای هتل های منفرد با مالکین تک دارایی[2]، بیش ترین و برای هتل های زنجیره ای نام دار با مالکین چنددارایی، کم ترین است. ضایع شدن شهرت ناشی از گرفتار شدن در نظرات ساختگی برای مالکان چنددارایی بیش تر است. سپس نشان دادیم هتل های کوچک و مستقل، برای دستکاری در نظرات (هم با تعریف و تمجید از هتل های خودشان و هم از ضایع کردن رقبا) مستعدترند.
برای آزمایش این نظریه از اطلاعات پژوهش بازار در 2931 هتل آمریکایی استفاده کردیم تا تمایز میان هتل های مستقل و زنجیره ای و مالکان تک دارایی و چنددارایی را تشخیص دهیم. سپس اطلاعات این هتل ها را از تریپ ادوایزر و اکسپدیا استخراج کردیم. تمام نظرات متنی و نظرات ستاره دار را جمع آوری کردیم. به دلیل سیاست سختگیرانه اکسپدیا انتظار داشتیم نظرات جعلی در تریپ ادوایزر شایع تر باشد.

صرف وقت برای کمک به دیگران باعث پیدایش این احساس می شود که وقت زیاد شده نه کم.
موضوع تحقیق: طی یک رشته تحقیقات، کسی موگیلنر، استاد دانشکده وارتن، عده ای از آزمایش شوندگان را بر آن داشت تا به شخص دیگری کمک کنند. برای مثال، با نوشتن نامه ای کوتاه به کودکی بیمار یا ویرایش یک مقاله دانش آموزی. از گروه دیگری هم خواست کار دیگری به میل خود بکنند. در یک آزمایش، یکی گروه اخیر با شمردن تعداد حروف ای در یک متن لاتین وقت خود را هدر داد و در تحقیق دیگر، آزمایش شوندگان برای خودشان کار کردند و در آزمایش سوم، آزمایش شوندگان زودتر از موعد محل آزمایش را ترک کردند. در هر یک از این آزمایش ها کسانی که به دیگران کمک کرده بودند، در مقایسه با کسانی که به دیگران کمک نکرده بودند، حس کرده بودند وقت بیش تری در اختیار دارند.
مسئله: آیا بخشیدن وقت به راستی باعث پیدایش این حس می شود که وقت بیش تری داریم؟ آیا رمز بهبود بهره وری این است که بیش از پیش بخشنده باشیم؟ استاد موگیلنر از تحقیق خود دفاع کنید.
موگیلنر: این نتایج نشان می دهند که صرف وقت برای دیگران می تواند به نسبت زمانی که وقت خود را هدر می دهیم بیش تر باعث احساس «فراوانی وقت» و کم تر «کمبود وقت» شود. در دو آزمایش نخست، من و همکارانم دریافتیم کسانی که به کودکان بیمار نامه می نویسند، یا اندکی از وقت خود را در صبح یک روز تعطیل، صرف کمک به دیگران می کنند بیش تر از آزمایش شوندگان آزمایش دیگر احتمال دارد حس کنند که وقت آزاد دارند. در آزمایش سوم، کسانی که مقاله های دانش آموزان دبیرستانی «آسیب پذیر» را ویرایش کردند احتمال کم تری داشت که دچار احساس کمبود وقت شوند و برعکس حس می کردند وقت اضافی آورده اند. عمل آن ها هم بر مبنای همین احساس بود. وقتی از آزمایش شوندگانی که به دانش آموزان کمک کرده بودند پرسیدیم چه قدر از وقت خود را می توانند در هفته بعد صرف نظرسنجی برخط در قبال دریافت پول کنند، به طور میانگین 38 دقیقه برای این کار اعلام وقت کردند و این نه دقیقه بیش تر از متوسط کسانی بود که اجازه یافته بودند زودتر بروند. جالب این که در هفته بعد کسانی که مقاله ها را ویرایش کرده بودند بیش از گروه دیگر کار کرده و به طور میانگین هفت دقیقه بیش تر وقت صرف تکمیل نظرسنجی ها کردند.

در سی سال گذشته، شرکت های غربی در محیط سیاسی و قانونی «دوستانه ای» فعالیت کرده اند. این مسئله به روشنی شامل سیاست های مالیات بر شرکت ها می شود که اغلب می تواند بر رقابت منطقه ای و کشوری در جذب سرمایه گذاری تاثیرگذار باشد. راحت تر هستیم که تصور کنیم این شرایط، همیشگی و بدون تغییر خواهد بود. بنابراین، ملایمت در اخذ مالیات از شرکت ها، به یک باور برای دولت های غربی درآمده است.
اما اشتباه است که این شرایط را آن هم به هنگام عبور اقتصادهای غربی از قلمرو ناشناخته رکود بزرگ و پس لرزه های آن بدیهی بپنداریم. اتخاذ گسترد (و ادامه دار) سیاست های پولی را در نظر بگیرید که حتا تا سال 2007 هم غیرقابل تصور بودند. آیا سیاست های مالی با در نظر گرفتن این واقعیت ها، خیلی محکم به نظر می رسند؟

برای اکثر شرکت ها، انجام بهترین ها برای مصرف کنندگان معنادار است. ولی این ممکن است برای اقتصادها خطرناک باشد.
برای درک چرایی آن باید هر اقتصادی را به دو گروه تولیدکنندگان و مصرف کنندگان تقسیم کرد. سیاست های دولتی می تواند مددیار تولیدکنندگان از طریق تحدید واردات، مالیات بندی کم تر برای شرکت ها، کاهش مقررات و تامین راحت تر اعتبارات تجاری باشد. هم چنین، آن ها می توانند از طریق تجارت آزاد، مالیات کم تر فروش، قانون های حمایت از مصرف کننده و تسهیل اعتبارات برای مصرف کننده، به نفع مصرف کنندگان عمل کنند. هر دو گروه هم چنین می توانند از یارانه مستقیم مثل وقفه ها و معافیت های مالیاتی برای شرکت ها یا انتقال وجوه برای مصرف کنندگان برخوردار شوند.
هر اقتصادی یک مجموعه مرکب است، ولی اغلب یک گروه بیش تر از سایرین از آن منتفع می شود. چین به خاطر اقتصاد تولیدمحور معروف است: بهشت سرمایه داری و جایی که تعرفه ها، حمایت دولت و وام های بانکی سخاوتمندانه، تاسیس شرکت را آسان می کند. مصرف کنندگان (یا کارکنان) از حقوق کم و دسترسی اندک به وام برخوردارند. کارشناسان اغلب از چین می خواهند برای مصرف کنندگانش کار بیش تری صورت دهد.

بسیاری از مدیران احساس می کنند محکوم به مصالحه میان دقت بی ثمر برنامه ریزی استراتژیک معمولی و خلاقیت تصادفی دیگر جایگزین ها هستند. برای ایجاد استراتژی های بدیع ولی واقع بینانه این دو می توانند سازش کنند. نکته کلیدی، فهم این است که برنامه ریزی استراتژیک متعارف با تمام تحلیل هایش به واقع علمی نیست: فاقد فرضیه سازی و آزمودن هایی است که در قلب روش علمی قرار دارند.
نویسندگان مقاله، فرایند استراتژی سازی را مطرح می کنند که دقت و خلاقیت را باهم ترکیب می کند. تیم با فرموله کردن گزینه ها یا احتمال ها شروع می کند و می پرسد برای موفقیت هر کدام چه چیزی باید محقق شود. بعد از فهرست کردن همه شرایط، احتمال آن ها را ارزیابی و سپس موانع هر انتخاب را شناسایی می کند. آن گاه تیم شرایط موانع کلیدی را برای ارزیابی میزان جدی بودن آن ها آزمون می کند.
از این جا به بعد، انتخاب استراتژی ساده است: گروه تنها نتایج آزمون ها را بررسی و گزینه ای را انتخاب می کند که با کم ترین مانع جدی روبه رو است.
این مسیری است که پراکتر.اند.گمبل در اواخر دهه 1990 و زمانی طی کرد که درصدد تبدیل شدن به بازیگر جهانی صنعت مراقبت زیبایی بود. بعد از آزمودن شرایط مانع چندین راه ممکن، استراتژی متهورانه ای را انتخاب کرد که هرگز از دل فرایندهای سنتی بیرون نمی آمد: بازآفرینی شناسه اولی به عنوان محصولی باکلاس که به مصرف کنندگان انبوه هم فروخته می شد. موفقیت اولی جدید، فراتر از انتظارات بود و نشان داد که وقتی تیم ها از سوال «پاسخ صحیح چیست» به سوال «کدام سوال صحیح است» روی می گردانند، چه اتفاق هایی که رخ نمی دهد.

چگونه شرکت های موفق استراتژی های سطح بالای خود را شکل می دهند؟ یک دهه پیش، سال از دانشکده کسب وکار لندن و آیزنهارت از دانشگاه استنفورد برای پاسخگویی به این سوال، به مطالعه ای روی شرکت های با تکنولوژی بالا پرداختند. آن ها کشف کردند که این قبیل شرکت ها نه بر چارچوب های پیچیده، بلکه بر قواعد ساده و سرانگشتی متکی هستند. مدیران، اهداف شرکت را به چند رهکرد صریح برای کارکنان ترجمان کردند. این رهکردها کمک کردند آن ها تصمیم های آنی گرفته و خود را با محیط به شدت متغیر تطبیق دهند، در حالی که تصویری کلان در ذهن خود داشتند.
این مقاله، پژوهش های بعدی نویسندگان را درباره چرایی اثربخشی قواعد ساده و نحوه ایجاد آن ها توسط شرکت ها توضیح می دهد. نوعا، یک شرکت پس از تعیین اولویت ها، گلوگاه هایی را شناسایی می کند که مانع حرکت آن در جهت اولویت ها هستند و سپس قواعدی را برای مدیریت آن گلوگاه ها ایجاد می کند. برای مثال، در شرکت لجستیکا مشکل، مخارج سرمایه ای بود: این شرکت راه آهن، تنها یک دهم از سرمایه لازم برای رشد و ایجاد زیرساخت را در اختیار داشت. بنابراین، یک تیم فراحوزه ای، قواعدی برای هدایت مخارج سرمایه تدوین کرد: هر طرح پیشنهادی باید موانع رشد را حذف کند؛ هزینه های قابل توجه را به سرعت کاهش دهد؛ منفعت های فوری فراهم سازد و از منابع موجود استفاده مجدد کند. این قواعد به کارکنان در سراسر بخش ها اجازه می دهد انتخاب های دشواری صورت دهند و به سرعت راه حل هایی خلق کنند که شرکت را در مسیر رشد سریع قرار می دهد.
طبق نظر نویسندگان، قواعد موثر باید مشخص، محدود و برگرفته از تجربیات گذشته باشند و توسط کاربران ایجاد شده باشند نه توسط مدیرعامل. به علاوه، همگام با تکامل شرکت آن ها نیز تکامل یابند.

بسیاری از مدیران بر روندی برای تدوین راهبرد مناسب با محیط باثبات و قابل پیش بینی تکیه دارند، حتا زمانی که می دانند شرایط به شدت بی ثبات و انعطاف پذیراست. چرا این گونه است؟ چون، همان طور که نویسندگان ادعا می کنند، آن ها روشی نظام مند برای هماهنگی سبک راهبردآفرینی خود با وقایع صنعت، عملکرد کسب وکار یا بازار جغرافیایی در اختیار ندارند.
سه مشاور بی. سی. جی چارچوبی برای انجام این مهم ارائه کرده اند. این چارچوب چهار «سبک راهبردی» کلاسیک، انطباق پذیر، شکل دهنده و پنداره ساز را شناسایی کرده اند. این که کدام یک از این چهار سبک با موقعیت شما بیش ترین تناسب را دارد، به گستره و دقت پیش بینی تقاضا، عملکرد شرکت، پویایی رقابتی و انتظارات بازار (پیش بینی پذیری) و قدرت شما و رقبایتان در اثرگذاری بر این عوامل (انعطاف پذیری) بستگی دارد. سبک کلاسیک که برای بیش تر مدیران و دانش آموختگان دانشکده های کسب وکاری آشناست، برای صنعتی که محیط آن قابل پیش بینی، ولی به سختی قابل تغییر است، بهترین گزینه محسوب می شود. نفت، یک مثال خوب از این دست است. سبک انطباق پذیر بیش ترین تناسب را با صنایع پیش بینی ناپذیر مانند صنعت مد دارد که نقش آفرینان آن توانایی دگرگونی را ندارند. سبک شکل دهنده مناسب زمانی است که صنعت پیش بینی ناپذیر بوده و قدرت تغییر شکل آن وجود دارد. سبک پنداره ساز هم با صنعتی هماهنگی دارد که با تغییر، دگرگون می شود. بسیار پیش می آید که استراتژیست ها تنها بر پیش بینی پذیری محیط خود تمرکز می کنند و نه بر فرصت هایی که آن ها (یا دیگران) ممکن است برای تغییر آن داشته باشند.

بیش تر مدیران می دانند که بهتر است آشکارا نگویند که «این کار مناسب خانم ها نیست.» اما در کمال شگفتی، بسیاری هم سوگیری خود در مورد مادران و سایر مراقبت کنندگان را به صراحت بیان می دارند. این نوع تبعیض در قالب اظهارنظرهایی مانند «آیا از این که فرزندان خردسالتان را در منزل رها می کنید، احساس بدی ندارید؟»؛ فرضیاتی در مورد عدم پایبندی مادران به کار یا ناتوانی آن ها در انجام بار کاری بیش تر و تفاوت های فاحش در پرداخت حقوق و فرصت های ارتقای شغلی نمود می یابند.
نویسندگان مقاله (یک استاد برجسته کالج حقوق هستینگ دانشگاه کالیفرنیا و یک دانشیار دانشکده کسب وکار هاروارد) می گویند، چنین رفتاری می تواند شرکت شما را به دردسر قانونی اندازد. بین سال های 1998 تا 2008، تعداد دعاوی حقوقی مربوط به مسئولیت های خانوادگی در ایالات متحده، حدود چهارصد درصد افزایش یافته است. نسبت پیروزی این پرونده ها در دادگاه فدرال بالاست و حدود دوسوم آن ها برنده می شوند که در حدود دوبرابر بیش از موفقیت پرونده های مربوط به همه موارد تبعیض های شغلی است. این فقط مادران نیستند که شرکت ها را به دادگاه می کشانند: مردان و افرادی هم که از والدین سالمند خود مراقبت می کنند، شکایت هایی را در مراجع قانونی طرح می کنند و رای دادگاه ها به نفع آن ها صادر می شود.
مدیران باید از هزینه های این نوع رفتارها که می تواند شامل پرداخت جرایمی بالغ بر میلیون ها دلار، تبلیغ منفی علیه شهرت سازمان و از دست دادن کمک کنندگان ارزشمند می شود، آگاه باشند. برای اجتناب از این هزینه ها، باید خود (و کارکنانشان را) در زمینه قانون، تلاش برای حذف هر نوع ابراز نظر منفی که در سازمان با کارکردن بر اساس ساعات کاری شناور همراه است.

شما فقط نیازمند دانستن چهار چیز درباره هر مشتری هستید که با شناسه شما سروکار دارد.
شرکت ها برای تعیین این که چه چیزی نگرش ها و رفتار مشتریان را تحت تاثیر قرار می دهد، به نظرسنجی، گروه های کانونی و مطالعات قم شناسی متکی هستند. مشکل این جاست که نظرسنجی و گروه های کانونی به حافظه مشتریان وابسته هستند که غیرقابل اعتماد است و حضور مشاهده گر هم می تواند باعث تغییر رفتار مشتری شود. نویسندگان مقاله معتقدند ابزار پژوهشی جدیدی یافته اند که این مشکلات را ندارد: ردیابی بلادرنگ تجربه که به اختصار آر.ای.تی نامیده می شود. آر.ای.تی که از طریق تلفن های همراه انجام می شود شرکت ها را قادر می سازد شبانه روزی و با هزینه اندک بازخورد آنی و بدون سوگیری از مشتریان دریافت دارند.
در آر.ای.تی، شرکت کنندگان هر زمان که با شناسه شرکت مواجه می شوند، یک نظرسنجی چهارجوابی را جواب می دهند، خواه این تعامل، مستقیم و از طریق خرید یا آگهی شناسه باشد و خواه به شکل غیرمستقیم و برای مثال، مکالمه ای با یک مشتری دیگر باشد. فرایند بسیار ساده است: آن ها تنها باید یک پیام چهارحرفی را تایپ کنند. یک مزیت عمده این است که آر.ای.تی شرکت ها را قادر می سازد در طول یک برنامه تبلیغاتی به ردیابی اثرات آن بپردازند و هم زمان آن ها را با تاکتیک های موثرتری تعدیل کنند.
این مقاله تشریح می کند که چگونه تعداد روبه رشدی از شرکت ها مانند شوئپس، انرجایزر و فاکس از آر.ای.تی برای به روز کردن تصمیم های بازاریابی، افزایش فروش و کمک به مشتریان برای بهبود تجربیاتشان استفاده می کنند.

فرایند خودآگاهی یافتن به طور سنتی به صورت غریزی و بازخورد تجربی بوده است. اما این واقعیت به لطف رشته در حال رشد خودتحلیلی (گردآوری و تحلیل داوطلبانه داده های شخصی به منظور بهبود) در حال تغییر است.
جیمز ویلسون،محققارشدآموزشمدیران کالجبابسون، برخی ابزارهای خودتحلیلی را معرفی می کند که کارمندان تمام سطوح و در بیش تر صنایع به طور روزافزونی از آن ها استفاده می کنند. او با ذکر ابزارهای به کاررفته در سه حوزه (خود تفکری، خود جسمی و خود عاطفی) نتایج عملی افراد خاصی را شرح می دهد که چگونه برخی افراد، داده های مربوط به تفاوت های جزئی احساس و عملکرد هر روز خود را گردآوری و تحلیل کرده اند. ویلسون ادعا می کند بهترین دستاوردها زمانی به دست می آیند که تحلیل ها با داشتن برنامه ای در ذهن انجام گیرند.
خودتحلیلی اکنون در ابتدای راه خود است، اما دو روند در حال شکل گیری است: ابزارها رفته رفته دقیق تر و تحلیل های آن ها کلی تر می شوند. خودتحلیلی اگر درست به کار رود، می تواند شواهد متقنی فراهم سازد که افراد نیازمند و خواهان رسیدن به شغل و زندگی رضایت بخش تر و پربارتر هستند.

سالی راید آرزو می کرد استاد فیزیک شود و شد. اما مهم تر از آن، او نخستین زن فضانورد آمریکایی است. او شرکتی به نام خودش تاسیس کرد که فعالیتش بر بهبود نظام آموزش علوم کودکان متمرکز است که به عقیده او فعالیتی حیاتی برای آمریکاست. او در ماه جولای تنها اندکی پس از این مصاحبه در سن 61 سالگی درگذشت.
شما پیش تر مجسمه بی تفاوتی معرفی شده بودید، اما اکنون سمبل عمومی شرکت خود هستید. چه طور این تحول را به وجود آوردید؟بعد از نخستین پروازم، کم کم اهمیت سرمشق بودن را درک کردم. دختران جوان به ویژه نیاز به سرمشقی دارند که بفهمند در صورت ورود به یک کارراهه چه چیزی در انتظارشان خواهد بود. راهی را که من پیش بردم درک درست از چیزی بود که می خواست نام مرا با خود داشته باشد و صرف همه توان خود در راه آن بود. وقتی تمرکز دقیق داشته باشید، خیلی راحت از سایر فرصت ها چشم می پوشید.